Debemos colaborar con el manager para crear soluciones compartidas, fortaleciendo su rol como líder

¿Cómo es el departamento de People de Lecta?

En Lecta somos unos 2.700 empleados y en People Talent somos unas 30. En Barcelona, que es donde están las oficinas centrales del grupo, somos ocho y después hay grupos locales de dos o tres personas en cada uno de los centros productivos, dependiendo de la dimensión.

Tienen una plantilla bastante dispersa, ya que tienen presencia en tres países: España, Italia y Francia.

Sí, aunque en España es donde más plantilla tenemos, unas 1.600 personas en diferentes centros. En Francia, tenemos una fábrica y en centro de logístico y lo mismo en Italia. Y oficinas en Alemania, EEUU, Italia, Marruecos y Gran Bretaña. Son equipos pequeños, de comerciales y personal de Customer services, y se llevan desde la central.

Lecta es fruto de la fusión de las tres compañías del sector papelero, una operación realizada hace unos años, 1998, por lo que ya está consolidada. ¿Cómo marca eso la cultura actual?

Lecta nació de la fusión de la compañía italiana Cartier di Garde, la francesa Condate, y la española Torras Papel, cada una de las cuales ya había vivido diferentes fusiones anteriormente. El sector del papel es bastante tradicional, suelen ser compañías que tienen muchos años a sus espaldas, así que muchas de las empresas que coexistimos somos fruto de diferentes uniones y adquisiciones para mantener la competitividad.

En cuanto a la cultura de la compañía, no es fácil lograr una visión única y tener unos valores comunes. Sí que hay un denominador común, que sería nuestro propósito de ser líder como fabricante y distribuidor de papeles con aplicación de base soluble, con el foco en contribuir a construir un mundo más sostenible. Vayas donde vayas, nuestra gente se siente muy orgullosa de formar parte de ese proyecto y del producto que hacemos. Dicho esto, hay que ser conscientes de que hay culturas que vienen muy marcadas no solo por la fusión, sino por dónde están ubicadas. Y eso también hay que respetarlo, hay que saber que hay una idiosincrasia local que nos enriquece como compañía, a pesar de que haga que no seamos todos “iguales”. Además, como la fusión ya tiene años de recorrido, todos nos conocemos bien, sabemos de qué pie cojeamos y cuáles son nuestras cualidades, y eso hace que haya un sentimiento de equipo, de formar parte de un grupo, aunque cada uno tenga su propia identidad.

¿Cómo es la función de Personas? ¿Cuál es el objetivo por el que trabajan cada día?

Lo que intentamos, no sé si siempre lo conseguimos, es poner al empleado en el centro. Con ese foco, nuestra misión sería acompañar al empleado en todo su ciclo de vida dentro de la compañía para que cada etapa se haga de la mejor forma posible. Para nosotros, hay tres etapas. La primera engloba la selección, el onboarding y el ajuste al puesto, porque nos cuestionamos constantemente para ver cómo conseguir que una persona crezca, cómo

El feedback de los equipos locales nos aporta mucha información que nos permite adaptar las políticas de RRHH a cada realidad

construirle un plan de formación, en qué proyectos la hacemos participar para que no pare de desarrollarse… La segunda se centra en la gestión de su desempeño, para lo que tenemos herramientas y procesos compartidos transversales para todo el grupo. Aquí nos cuestionamos cómo podemos lograr un buen compromiso, o cómo mejorar el clima, por ejemplo. También incluye la parte de la política de compensación y beneficios y el bienestar. Y, finalmente, la gestión de las desvinculaciones, ya sean por jubilaciones, despidos o salidas voluntarias, de todas aprendemos cómo mejorar y lograr que quien se va lo haga bien.

Y con perfiles tan diferentes de oficina, comerciales, plantas productivas, ¿cómo llegar a todos?

Son muy diversos, hay diferencias importantes entre oficinas y plantas productivas. El elemento local está muy presente, por eso tienes que contar mucho con el feedback de los equipos locales que conocen su zona y su mercado laboral, escucharles y dejarles hacer en aquello en lo que son expertos. Está claro que, como decía, hay procesos y herramientas corporativos, pero el componente local también tiene mucho peso. Son dos mundos que integramos cada día para tomar las mejores decisiones.

¿Son una empresa atractiva para el talento?

Realmente, nos movemos por el boca a boca, porque no tenemos una marca empleadora potente. Somos una compañía B2B y eso hace que tengamos que trabajar nuestra marca empleadora más que otro tipo de compañías con contacto directo con el cliente/consumidor, aunque en nuestro sector sí somos conocidos. Además, el hecho de que estemos en un sector que trabajamos mucho todo  el tema de la sostenibilidad es algo que gusta mucho a los candidatos cuando nos conocen; tenemos un buen clima interno, eso traspasa y llega al mercado ya sea a través de portales especializados o redes sociales.

Por otro lado, en las plantas de producción sí que puede ser más fácil, porque suelen estar en poblaciones pequeñas en las que son sobradamente conocidas por su trayectoria. Por ejemplo, en Zaragoza llevamos más de 15 años y nos conocen muy bien en ese mercado, lo que ayuda a que cuando hay que buscar nuevos empleados sea más fácil. 

En esa atracción y fidelización es clave el liderazgo, ¿cómo es su modelo?

Yo soy un poco escéptica con los modelos que encorsetan las competencias que un líder debe tener. Creo que desde el momento en que estableces un modelo hay que tener cuidado para que no se transforme en algo demasiado estático, y a mí me gustan las cosas más dinámicas. Creo que tiene que haber más libertad en la definición de las políticas o modelos para que funcionen. En nuestro caso, lo que hacemos siempre es involucrar mucho al manager en cualquier proceso que no sea puramente transaccional. ¿Qué quiero decir con eso? No van a ayudarnos en la nómina, lógicamente, porque eso es un proceso técnico en donde no aportan valor añadido, pero sí que en todo aquel proceso donde su conocimiento y expertise pueden marcar la diferencia los involucramos. Los managers tienen rol principal tanto en los procesos de selección como en la detección de necesidades, les involucramos de principio a fin. Y también queremos saber cómo se les ve en la organización, en la encuesta de clima se pregunta al empleado cómo es su manager, y ahora vamos a poner en marcha el feedback 360 para managers, de donde esperamos obtener mucha información. Para Lecta, el manager es el responsable de RRHH de su equipo y eso implica que People es su partner.

Estos mandos intermedios están asumiendo cada vez más funciones. ¿Cómo los forman?

En el sector industrial lo normal es que el manager sea un técnico que ha ascendido a jefe de equipo y carece de las soft skills necesarias, aunque pueda tener un amplio conocimiento técnico. Así que es importante ofrecerles recursos de formación. Por ejemplo, en Lecta tenemos un set de competencias relativas a negocio, personas y cambio, y queremos que sean role model en ellas ante sus equipos. Desde People Talent, sobre todo, creemos que hay que estar muy cerca, tanto del manager como del empleado. Es muy importante que sientan que estamos ahí. Está muy bien que puedan participar en iniciativas de desarrollo, pero, al final, lo que interesa es que en el día a día pongan en práctica lo que han aprendido. Y People Talent, para mí, debe tener esa función de acompañar al manager para que ejerza su papel como gestor de su equipo. Pero no ejercerlo por él.

El suyo es un sector muy masculinizado, ¿trabajan activamente para atraer perfiles femeninos?

Sí, este es un sector súper masculinizado. Nosotros, que estamos por encima de la media del sector en cinco puntos, estamos en un  21 % de presencia femenina en la organización. Hay que tener en cuenta que en planta, aunque hay algunos procesos automatizados, se sigue necesitando un alto esfuerzo físico en la producción. Además, al trabajar a turnos la conciliación no siempre es fácil. A pesar de esto, trabajamos mucho para atraer talento femenino para aquellos puestos en los que es posible. Participamos en foros y eventos a los que llevamos a mujeres de Lecta para que expliquen lo que hacemos y las posibilidades que hay de crecimiento en la organización, sobre todo a aquellas que están en puestos que históricamente se han visto como masculinos, sus vivencias y testimonios para que sean un ejemplo a seguir. Poco a poco vamos mejorando, en 2020 teníamos un 18 % y ya estamos en el 21 %. Creemos que el camino correcto para seguir avanzando es la sensibilización, la promoción de buenas prácticas...

¿Cómo es la experiencia de empleado en Lecta? ¿Cuál es para usted la palanca que mueve todo?

Yo creo que la palanca principal, que no la única, es el trabajo constante del manager. Es la figura clave para el empoderamiento de las personas de su equipo, para que impulse su desarrollo, y detectar a tiempo los posibles problemas que puedan surgir para poner soluciones antes de que se produzcan. Creemos también muy importante la escucha, que el empleado pueda compartir cómo se siente y qué necesita. Para mí, no hay fórmulas mágicas, quizá cambien las herramientas y las metodologías, pero la esencia es la misma: trabajar para que las personas se sientan escuchadas y reconocidas.

Eso también es parte del bienestar en la organización. ¿Qué proyectos tienen en marcha?

Siempre tratamos de que el entorno sea el mejor que podemos ofrecer. Recientemente realizamos una remodelación de las oficinas y hemos conseguido espacios más luminosos y amplios que invitan a venir a trabajar y a la colaboración de los equipos. Hemos comprobado que si cambias el entorno, automáticamente la gente se siente mejor.

Por otro lado, valoramos mucho nuestro proyecto Sharing Smiles, liderado por voluntarios de la compañía y en el que esta asume parte del gasto que deriva de las iniciativas en marcha. Hay competiciones deportivas de paddel, de ping pong, incluso en Leitza esponsorizamos a una escuela de pelota vasca para niños de la población. También para Navidad cada centro tiene un prespuesto y decide cómo emplearlo. Además, en nuestro paquete de beneficios promovemos iniciativas que contribuyen a la mejora de la salud. Todo esto revierte en el bienestar del empleado, que percibe que la compañía le cuida.

¿Hay algún proyecto que destacaría de los que están llevando desde People?

Sí, dos. El año pasado comenzamos con un proyecto piloto de mentoring en remoto con el objetivo de llegar a más personas. Este piloto incluye a diferentes perfiles menores de 35 años que consideramos de alto potencial y el feedback es muy positivo. Y, por otro lado, comenzamos ahora un proyecto de feedback 360 para managers. Es la primera vez que el manager no solo ofrece, sino que también recibe feedback, y lo hemos implementado internamente, lo que ha sido un reto, pero nos ha motivado mucho. El objetivo es, a partir de los resultados, poder planificar y poner en marcha nuevas acciones para mejorar el desarrollo y el ejercicicio diario de nuestros managers, que sean realmente el gestor de RRHH de sus equipos. Hemos comenzado con un colectivo de 50 voluntarios y esperamos que el resto se sume cuando vean que realmente funciona.