La mejor experiencia de empleado viene a través de la segmentación

¿Cómo es el departamento de RRHH de su compañía? ¿Qué destacaría de su equipo?

El departamento de People&Culture de Lidl está conformado por un equipo diverso, muy enérgico y, además, muy divertido. Un departamento muy rico en diversidad geográfica, generacional, expertise, etc. Un equipo cohesionado y muy comprometido En el headquarter trabajamos más de 80 personas, equipo al que se suman nuestros compañeros de las diferentes delegaciones, quienes aplican las políticas de Personas en cada una de sus zonas. En total, aproximadamente, somos 190, dando servicio a más de 18.500 compañeras y compañeros.

¿Cómo ha ido cambiando para acompañar la evolución del negocio?

Hemos crecido y nos hemos especializado mucho más para conseguir dar respuesta a las necesidades del negocio. Precisamente esa necesidad es la que nos ha llevado también a evolucionar, convirtiéndonos en una área que acompaña, da soporte y servicio al negocio, entendiendo los RRHH como un business partner: asesoramos y participamos en la toma de aquellas decisiones que tienen que ver con las personas y su gestión, y que ayudan al crecimiento y evolución del negocio.

¿Cómo definiría su cultura corporativa?

Nuestra cultura corporativa se basa en cinco pilares: liderar desde la comunicación; desarrollar personas; avanzar con dinamismo y competitividad; asegurar la confianza y el trato justo; y asumir responsabilidades y dar ejemplo. Dichos pilares deben caracterizar la gestión de cada responsable con sus equipos. Mediante nuestra cultura directiva garantizamos que todas las personas que forman parte de la compañía trabajan en sintonía y en la misma dirección.

Los nuevos modelos de trabajo están dando mucho que hablar en los últimos meses. ¿Cómo ven este debate y qué modelo han adoptado?

Es un debate que poco debate tiene. El mercado no da muchas opciones. Más pronto o más tarde hasta las organizaciones más reticentes al cambio de paradigma tendrán que cambiar su mindset si quieren seguir siendo atractivas para atraer y fidelizar el talento. Para nosotros ha sido complicado porque tenemos mucha capilaridad y diferentes segmentos. La clave ha sido justo esto, segmentar. A todos nos mueven las mismas necesidades, pero hay que adaptarlas a cada colectivo. En oficinas hemos implantado un modelo de trabajo híbrido, que ha ido evolucionando durante la pandemia, y ahora ofrecemos la posibilidad de realizar hasta tres días a la semana de teletrabajo/trabajo a distancia, flexibilizando horarios de entrada y salida. En tiendas y almacenes tenemos otra realidad.

Nos gusta pensar que Lidl está contribuyendo, siendo precursores, a la mejora de las políticas de conciliación en nuestro sector

Tenemos que asegurar que nuestro cliente no se ve afectado por nuestro modelo de gestión. Así que es un reto al que tenemos que seguir dedicándole grandes esfuerzos, si bien es cierto que estamos mucho más enfocados que antes al bienestar de nuestra plantilla.

Como dice, buena parte de sus profesionales trabajan de cara al público, por lo que el teletrabajo no es una opción. ¿Cómo “compensan” a este colectivo? ¿Qué otras medidas de flexibilidad tienen?

Fuimos pioneros en cuanto a la semana de cinco días laborales y fines de semana de calidad. Esto sigue siendo un reto para la mayoría del sector del comercio y la distribución. Nos gusta pensar que Lidl está contribuyendo, siendo precursor, a la mejora de las políticas de conciliación en nuestro sector. Por otro lado, desde hace años nuestro sistema de registro de la jornada es de los más avanzados y autoexigentes del sector, asegurándonos de que compensamos hasta el último minuto. Además, nuestros equipos disponen de una app, My Lidl, desde la cual pueden consultar, hacer seguimiento, modificar el registro de su jornada en tiempo real. De esta manera se garantiza que cada minuto trabajado se paga. También hemos incrementado sustancialmente la retribución en domingos y limitado el número máximo de domingos que los empleados y empleadas pueden trabajar, buscando siempre un reparto equitativo. Si hablamos de trato justo, estos son algunos de los ejemplos más claros.

Cuentan con profesionales de perfiles muy diversos, oficinas, almacenes y tiendas. ¿Cómo trabajan esta diversidad para lograr la mejor EX?

La mejor experiencia de empleado viene a través de la segmentación y adaptación de las políticas a los diferentes colectivos. Como decía, todos tenemos los mismos intereses, pero con diferentes motivos. Todos queremos estabilidad financiera, flexibilidad y reconocimiento laboral. Para nosotros, que somos una empresa de procesos donde los procedimientos se replican de forma rápida y automática, es complejo cambiar la mentalidad y entender que lo mismo no vale para todos. Requiere un esfuerzo, pero tenemos claro que el mercado manda. Y lo que sí que es muy nuestro es el learning agility y la adaptative agility, puntos muy clave en este entorno incierto, cambiante y retador. Pero, sobre todo, escuchamos mucho a nuestros equipos. Realizamos encuestas a nuestros nuevos colaboradores y colaboradoras para conocer sus primeras impresiones; tenemos el/la jefe/a de Engagement, una figura de confianza, neutral, que media ante posibles conflictos o necesidades de nuestros empleados y empleadas; encuestas de clima anuales; conversaciones con cada persona que abandona la organización; y, por supuesto, la escucha activa del/la manager directo/a durante toda la relación laboral.

¿Qué papel tiene su modelo de liderazgo en relación a esta experiencia de empleado?

El empowerment de nuestros managers es clave para la gestión de equipos. Les capacitamos y aseguramos su alineamiento con la cultura de liderazgo de la compañía antes de su incorporación a la posición y durante la misma. No les dejamos solos. Les acompañamos para mejorar su gestión en el día a día. Son indispensables, sobre todo teniendo en cuenta nuestra dispersión geográfica.

Como dice, es un sector en el que el manager intermedio es clave para la gestión de los profesionales dispersos en los diferentes establecimientos. ¿Cómo es el líder que potencia esta experiencia?

Debe ser una persona abierta al cambio, que escucha activamente, que implica al equipo, que lo reta a seguir mejorando, lo motiva, lo cohesiona, aprende día a día de él, entiende los errores como oportunidades de mejora... en defi nitiva, que transmite una confi anza y seguridad que facilitan la evolución y el desarrollo profesional de las personas que trabajan con él/ella, creando un equipo de alto rendimiento.

Lidl es una marca muy conocida en el mercado de la alimentación/distribución. ¿Y en el laboral? ¿Qué imagen cree que proyectan como empleadores?

Sabemos que muchos de los grandes sellos de buenos empleadores nos avalan (Infojobs Awards, Top Employers, etc.) y, aunque estamos muy posicionados en cuanto a conocimiento de marca empleadora, somos conscientes de que aún tenemos mucho recorrido para alcanzar nuestro objetivo: ser la primera opción para nuestros candidatos. Las auditorías externas reconocen nuestras prácticas de Recursos Humanos como muy potentes, pero a menudo se desconocen en su totalidad. Por ello, tenemos que trabajar nuestra estrategia de comunicación de marca empleadora mucho más. Estas auditorías son, en general, un buen termómetro para identifi car oportunidades y campos de mejora.

El suyo es un sector en el que la conciliación no es fácil, pero han sido pioneros dando pasos en este sentido. ¿Cuáles destacaría?

Estamos avanzando y vamos por buen camino. Ya hemos mencionado la jornada laboral de máximo cinco días a la semana y los fi nes de semana de calidad. En tiendas y almacenes, nuestros planes de trabajo se comunican de manera mensual. Esto permite que los equipos puedan organizarse mejor a nivel personal. Además, hemos reducido sustancialmente nuestra jornada laboral anual, de manera que nuestros empleados disfrutan de tres días libres adicionales al año, en la fecha que solicitan. Por otro lado, en ofi cinas hemos fl exibilizado horarios de entrada y salida, y hemos ido avanzando también hasta la jornada de tres días/semana de teletrabajo/trabajo a distancia, lo cual es un diferencial muy apreciado.

También es un sector con una alta rotación y temporalidad. ¿Qué implica esta circunstancia para su departamento?

Implica que no dejamos de replantearnos cada día nuestra forma de hacer. La alta rotación y la temporalidad no sólo afectan a costes relacionados con la cuenta de explotación, sino también al bienestar de los que no rotan y que acompañan a las nuevas incorporaciones y suplen esa curva de aprendizaje con un esfuerzo adicional. Actualmente, más del 95 % de nuestra plantilla es indefi nida, aunque es inevitable el repunte de la contratación temporal, dado el carácter estacional del sector de la distribución. Estamos trabajando profundamente el análisis de cuál es nuestro segmento con mayor tasa de abandono y viendo qué mejoras podemos aplicar en cada una de las fases de su vida profesional con nosotros.

La apuesta por la venta online ha supuesto una diversifi cación del negocio, pero también del tipo de profesionales necesarios para ponerla en marcha y mejorarla cada día. ¿Qué nuevos perfi les se han sumado a la plantilla?

Hemos sumado principalmente perfi les digitales muy diversos. No solo los nativos digitales sino también más séniors/expertos. Es algo muy enriquecedor y de mucho valor para la empresa. Todos aprendemos de todos. El gran reto aquí ha sido adaptar un negocio con un lenguaje muy “tradicional” a un lenguaje muy tecnológico y novedoso.

¿Qué criterios debe cumplir un candidato para sumarse a su proyecto? ¿Por qué tipo de formación y competencias están apostando?

Los criterios a nivel de valores son los más importantes. Deben ser personas con alto dinamismo, autorreto constante y que vean la oportunidad continua de mejora. A partir de aquí, creemos que todo se aprende o todo se puede enseñar. Nuestra apuesta por la formación inicial y continuada es evidente: en 2022 fueron más de diez millones de euros. Trabajamos el reskilling: nuestras tiendas, nuestros procesos, los hábitos de consumo y tendencias del mercado han evolucionado mucho, especialmente en los últimos años, y, por tanto, tenemos que capacitar a nuestros equipos para hacer frente a todos estos cambios, a todos estos retos de manera exitosa,. También estamos haciendo una fuerte apuesta por el upskilling, sobre todo a nivel de competencias digitales. Es clave para adaptarse a estos tiempos: ahora usamos tecnología de última generación tanto en nuestras tiendas como en nuestros almacenes, no solo en ofi cinas. Un ejemplo reciente es nuestro proyecto de terminales de precios digitales.

¿E internamente? ¿Cómo plantean la movilidad y la promoción de sus profesionales hacia nuevos proyectos o responsabilidades?

Nuestros procesos de promoción son muy objetivos y nuestra apuesta por el desarrollo y la promoción interna, clara, forma parte de nuestro ADN. De hecho, más de un 90 % de nuestras posiciones de manager se cubre por promoción interna. Por otro lado, la movilidad en Lidl es una realidad de siempre. Movilidad geográfi ca nacional e internacional. Nuestros empleados saben que si su rendimiento y su potencial superan lo planifi cado, siempre que ellos tengan esa inquietud por seguir aprendiendo, desarrollándose, por seguir viviendo experiencias personales y profesionales, esa puerta estará abierta y podrán vivir experiencias maravillosas. Siempre decimos que “los caminos de Lidl son inescrutables”.