Llevamos mucho tiempo apostando por un aprendizaje orgánico y social

¿Cómo ha cambiado su política formativa debido a la rápida evolución de la tecnología y la influencia de la digitalización de los clientes, tanto internos como externos?

La formación en L’Oréal es cada vez más autodirigida y autogestionada gracias a la tecnología y a las conexiones que permite. Para nosotros, es muy importante que esta se articule en función de las necesidades e inquietudes de cada empleado, por lo que hemos apostado por un formato focalizado, generalmente corto y muy accesible a través de diferentes plataformas y medios. Las formaciones digitales tienen gran protagonismo, pero están apoyadas por la modalidad presencial cuando es posible, donde el contacto humano y emocional permite un mayor recuerdo de los contenidos.

El desarrollo continuo de todos los empleados es uno de los valores de la entidad ¿Cómo se lleva esta máxima a la práctica? ¿Cómo se articula el sistema de aprendizaje?

Para empezar, es muy importante desarrollar una oferta formativa accesible para todos los empleados. En L’Oréal se denomina Flex y permite al empleado tomar las riendas de su propio desarrollo de forma, como decíamos, autodirigida y autogestionada. Dentro del plan de formación, existe una amplia variedad de contenidos tanto generales como específicos y puntuales para las necesidades personales y del negocio. Pero también hay una parte muy importante de nuestra formación que es espontánea y se basa en el aprendizaje social, a través de la comunidad, de los equipos y de los managers como enseñantes. Lo más importante es que el desarrollo profesional se mantenga en el espíritu corporativo, de forma que llegue a todos los empleados.

Cuentan con perfiles muy diversos en plantilla. ¿A qué tipo de planes de desarrollo pueden acceder?

Nuestra oferta Flex consta de una gran variedad de contenidos permanentemente disponibles para todo el mundo, sobre categorías tremendamente variadas: desde temáticas de desarrollo personal o liderazgo hasta ecommerce, pasando por digital upskillings o Data. Pero también contamos con nuestros programas de desarrollo profesional, a través de los cuales se imparten una serie de contenidos, en función del puesto y del nivel de experiencia, marcados y reglados por la política de formación de la compañía. Todo ello se complementa por una plataforma LMS (Learning Management System) de formación online con más de 12.000 recursos formativos, así como MOOC de distintas universidades disponibles para todos los empleados en cualquier momento y dispositivo.

¿Qué papel tiene su modelo de liderazgo en este ámbito? Y ¿cómo se prepara a los líderes para ejercer su rol?

En el ámbito de formación, el líder es una pieza clave a la hora de detectar las necesidades de desarrollo de sus equipos, de asesorarles y de realizar un buen seguimiento de los aprendizajes, tanto propios como de aquellos de quien es responsable. Son Learning Enablers, facilitadores del aprendizaje. También cada vez más se erigen como “enseñantes” y piezas clave para la transferencia del conocimiento y no solo a su equipo directo. Actualmente tenemos la suerte de contar con casi 100 empleados que nos ayudan en la implementación de nuestra oferta formativa y en el trasvase del conocimiento interno, permitiendo un upskilling y reskilling permanente de todos los equipos. Para facilitar esta fertilización cruzada, proponemos a todos nuestros empleados su participación en la plataforma Maestry. En ella, cualquiera en búsqueda de desarrollo en cierto ámbito puede acceder a tutorías con los maestros que, voluntariamente por iniciativa personal, se han inscrito. Hemos logrado que nuestros empleados sean alumnos, pero también enseñantes. En L’Oréal, revindicamos la importancia del “Test&learn”, de “los equipos como los nuevos héroes” y de la cooperación en la base del éxito. Todo ello, se refleja en nuestro modelo de liderazgo y se entrena en programas de desarrollo como Coach For Growth impartido al 100 % de nuestros managers desde que arrancó en 2017.

Trabajamos estrechamente con Comunicación Interna para crear y activar una cultura de aprendizaje dentro de la organización que sea duradera y accesible. 

¿Qué programas de desarrollo destacaría de los que tienen en marcha y a qué targets internos se dirigen?

Además de Coach For Growth, diseñado para líderes, y Maestry, abierta a todos los empleados, en L’Oréal tenemos un programa de onboarding interno llamado FIT para nuevos colaboradores. FIT ofrece una experiencia de aprendizaje de seis meses en la que se acompaña a estos nuevos empleados para navegar a través de L’Oréal por de multitud de puntos de contacto con otros colaboradores, equipos, con salidas a ruta, con conocimiento del consumidor, etc. Todo esto viene facilitado por un chatbot llamado FITBot que le acompaña durante este recorrido y le va proporcionando toda la información y recursos necesarios a través de conversaciones bilaterales que también recaban el feedback del usuario. FIT tiene, además, una parte de mentoring en el que se ayuda a las nuevas incorporaciones a decodificar toda la cultura de L’Oréal. Digital Acceleration es otro de nuestros programas, empezó hace más de 6 años y forma parte de la apuesta firme de la compañía por la omnicanalidad de nuestros servicios. Nos ha permitido acelerar la transformación de nuestros puestos de trabajo, que cada vez han de ser más on / off, al realizar una adquisición y mejora de las habilidades digitales de nuestros empleados. Actualmente, para hacer frente a nuestros desafíos en materia de transformación, todos los empleados son target de un programa de formación en materia de sostenibilidad e impacto social. 

¿Qué nuevos perfiles están surgiendo internamente relacionados con el ámbito de la formación? 

Nuestro departamento es buen ejemplo de los nuevos perfiles de nuestro ámbito ya que tiene, en parte, un perfil muy claro como facilitador del movimiento en interno. Por esa razón, trabajamos estrechamente con Comunicación Interna para crear y activar una cultura de aprendizaje dentro de la organización que sea duradera y accesible. Somos dinamizadores y tenemos un rol como gestores de las redes de conocimiento internas. Sin embargo, también somos mentores, y debemos tener habilidades de liderazgo trasversal ya que cada vez más hacemos una gestión de contenidos, de proyectos o de programas en los que involucramos a muchos stakeholders distintos, dentro y fuera de la organización. Todo ello de forma ágil para mantener una oferta variada y actualizada de contenidos formativos que creamos teniendo en cuenta las diferentes necesidades, públicos y circunstancias de los empleados. ¿Qué herramientas tecnológicas han integrado en sus proyectos formativos? Más allá de los básicos, como son las plataformas de aprendizaje online, como nuestro LMS, que nos permite mantener nuestro modelo de formación ATAWAD (any time, anywhere, any device), autogestionado; desarrollos como FIT y su FITBot o Maestry, que han sido reconocidas en multitud de ocasiones, permiten una enorme cantidad de conocimientos a tan solo un click de distancia entre los usuarios.

¿Y qué feedback reciben de las diferentes generaciones en plantilla al respecto?

Desde L’Oréal, queremos asegurar que el 100 % de la gente dentro de la compañía tenga acceso y esté comprometida con su propio desarrollo, por lo que siempre hemos recibido un buen feedback de los usuarios. Esto lo hacemos a través del programa Generaciones, con el que trabajamos data driven para realizar una extensa monitorización de forma que ninguna generación de empleados se queda atrás. Así, realizamos una función de acompañamiento en cada punto de carrera y nos adaptamos a las diferentes necesidades formativas. Hemos logrado un trasvase y una irrigación de conocimiento interno intergeneracional gracias, además de a la plataforma Maestry, a diferentes programas a medida de cada fase de carrera. Además de FIT, por ejemplo, hay programas de reskilling digital o Coaching For Retirement sobre salud financiera, para empleados a las puertas de su jubilación.

En una multinacional como la suya, ¿cómo se fomenta el conocimiento compartido?

Es fundamental, como decía, que el desarrollo profesional se mantenga en el espíritu corporativo, y llegue a todos los empleados. Desde los puestos de liderazgo y las posiciones de formación debemos trabajar para mantener vivo ese interés, nosotros ofrecemos un amplio plan de crecimiento y acompañamiento para nuestros empleados que, hasta la fecha, ha mejorado el perfil de muchos profesionales en L’Oréal.

¿Cómo enganchar al profesional para que aproveche los planes de formación?

Creemos que la responsabilidad es compartida entre todas las partes implicadas en la formación dentro de la compañía. Nosotros como profesionales tenemos el compromiso de actuar como dinamizadores y generar un ecosistema de aprendizaje, además de lograr que todos los empleados tengan acceso al mismo. Sin embargo, ese compromiso ha de venir también del propio empleado y de su manager como Learning Enabler. Para nosotros, nuestro modelo ha funcionado gracias ese mindset interno y a un formato de contenidos focalizados, de fácil acceso.

¿Y para mejorar la experiencia de aprendizaje?

Lo más básico es tener un feedback continuo del empleado que nos ayude a focalizar los cambios. Debemos tener un espíritu de mejora continua que se retroalimente con los datos y las reseñas de los empleados, de forma que podamos regenerar inmediatamente aquello susceptible de mejora.

¿Son conscientes los empleados de la necesidad de formarse para mantener y mejorar su empleabilidad?

Creemos que los empleados son cada vez más conscientes de ello. Este es un mensaje apoyado por el CEO a nivel mundial y un objetivo permanente dentro de la agenda de L’Oréal ya que esa creatividad, ese emprendimiento, esa innovación que forma parte del ADN de la compañía requiere de una voluntad por seguir creciendo y desarrollándose.

Un líder no tiene que saberlo todo, sino que debe conocer el mecanismo para activar la inteligencia colectiva para superar sus desafíos.

¿Cuál es la labor que debe desempeñar el área de Learning en este sentido?

El área de Learning tiene que ejercer una labor tanto de consultor externo como interno y, en ese sentido, tiene que estar actualizada y en constante proceso de innovación. Además, debe tener una sincronía con el resto de acciones y objetivos del negocio de forma que pueda tener una visión general para descifrar cuáles son los siguientes retos que afrontar o dónde están las necesidades y líneas estratégicas de la compañía. Esto requiere de un trabajo y una conexión con todos los departamentos de la organización 

¿Cómo han vivido desde su área los meses de confinamiento y la situación de pandemia que llevamos arrastrando desde hace ya más de un año?

Fue un duro momento por el cambio sustancial y repentino que supuso la pandemia, pero también fue una oportunidad que aprovechamos para realizar un upskilling y reskilling global de todos nuestros empleados. A través de programas articulados en tiempo récord gracias a nuestros expertos internos, batimos marcas en cuanto a horas de formación de la plantilla se refiere, lo que nos confirió una ventaja competitiva en áreas cruciales dentro del área de negocio. Además, nos permitió volver a colocar la formación y el desarrollo en el top of mind de la compañía, manteniendo temas tan importantes como la salud y el bienestar de nuestros colaboradores como dos de nuestras máximas prioridades.

¿Qué tendencias cree que se impondrán en este ámbito en los próximos años?

Por una parte, los ecosistemas abiertos y líquidos de formación, tanto en interno como en externo. Entornos en los que el empleado está empoderado para dirigir sus planes de formación y desarrollo con el apoyo de los líderes como facilitadores / coaches. Todo ello se cristaliza en una cultura de aprendizaje continuo, social y cooperativo. La tecnología facilitará puntos de contacto accesibles y accionables para los empleados en cualquier momento y desde cualquier dispositivo. La experiencia sensorial y las emociones seguirán siendo clave para reforzar la adquisición de ciertas habilidades y conocimientos.