Creo que de la exigencia y la disciplina nacen grandes profesionales

OHLA es un grupo global de infraestructuras con más de 110 años de historia, presencia en los cinco continentes y unos 34.000 empleados. ¿Cuáles son sus retos actuales en materia de personas?

Somos una empresa de gestión de infraestructuras que, durante los últimos años, debido a diferentes factores, hemos tenido que gestionar varias crisis, y concentrar nuestra actividad en nuestro negocio original, que era la construcción. Esta actividad que tiene una rentabilidad moderada, nos plantea varios retos, como la necesidad de industrializar la construcción para incrementar la rentabilidad, lo que implica realizar una gestión mucho más detallada de los proyectos para conseguir optimizar los recursos, así como desarrollar una ejecución más profesionalizada en el ámbito contractual, que conlleva formar a los empleados en la administración del contrato y la gestión del cumplimiento de los estándares contractuales. Por otro lado, también deben estar formados en otros conocimientos adicionales, como son las nuevas tecnologías, herramientas digitales… que deben ayudarnos a que todo sea más ágil, eficiente y fluido, así los costes serán menores, la productividad mayor y la rentabilidad más atractiva para nuestros accionistas y grupos de interés.

Y en la ejecución en sí de la obra, tenemos otro reto, que radica en cómo atendemos la demanda de mano de obra necesaria en un momento de gran inversión en infraestructuras que se está produciendo actualmente a nivel global, y que está generando que se batan récords de contratación en un sector donde las empresas españolas somos merecidamente referentes mundiales de esta industria.

¿Está implicando un gran crecimiento de plantilla?

Depende de cada mercado y la estrategia de ejecución que se decida o considere más adecuada en cada uno. Cuando ejecutas una obra, puedes subcontratar o puedes ejecutar con mano de obra directa, seleccionándola y formándola on the job. Por ejemplo, en Latinoamérica, se da mucho esta última tipología de ejecución, generándose volúmenes de contratación de personal muy elevados que, por la idiosincrasia de dicho mercado, pueden estar parados durante largos periodos de tiempo. Esto conlleva una elevada rotación que nos obliga a hacer frente a otro reto: la gestión de plantillas flexibles, con cierto grado de cualificación y muchas veces en emplazamientos remotos, donde la movilización y desmovilización es compleja, generándose costes contractuales que hay que saber trasladar rápidamente al cliente para que los reconozca y asuma.

En cambio, en otros mercados, como el europeo, la ejecución con mano de obra directa no es tan habitual, siendo los subcontratistas especializados los que la aportan.

En Europa, además de España, estamos presentes en Irlanda, Suecia y en Noruega, países en los que las reglas del juego son muy diferentes a las españolas, y esto hay que tenerlo en cuenta a la hora de plantear los proyectos y la gestión de personas vinculada a los mismos. Se plantean también nuevos retos, como, por ejemplo, la gestión de expectativas de los empleados tras desempeñar sus funciones en países donde la calidad de vida y las condiciones laborales son muy buenas, siendo necesario gestionar una nueva variable, como es su readaptación a las condiciones de origen tras las finalización de una asignación en estos países.

Por tanto, con ellos el reto es la gestión de una propuesta de compañía atractiva, que genere fidelización de los empleados con la visión de empresa más allá de la duración del proyecto.

Observamos que hay más profesionales que tienen vocación para trabajar en este sector con una visión de contribuir a la sostenibilidad y al progreso de la sociedad

¿Cuál es el nivel de rotación en el grupo?

En general, nosotros tenemos ratios de rotación por debajo del sector en los diferentes mercados en los que estamos presentes. Tenemos una propuesta de compañía muy sólida y todas las crisis que hemos atravesado y hemos superado han tenido como consecuencia el refuerzo del sentimiento y orgullo de pertenencia. A nuestros empleados les cuesta mucho irse de la compañía, aunque les hacen ofertas atractivas económicamente, y probablemente una de las claves por las que sucede esto es porque saben que en nuestra organización las personas son lo primero. Esto no quita que seamos muy exigentes con el desempeño y la productividad, ya que creo que de la exigencia y la disciplina nacen grandes profesionales. Aquellas empresas que se pasan de flexibles, de laxas, que se dejan llevar demasiado por las tendencias se olvidan de que lo importante es el negocio, creándose una brecha muy importante entre la producción y las funciones corporativas. Y, finalmente, acaba produciéndose una desconexión entre los empleados de producción y lo que realmente es la empresa y su propósito, lo que deteriorará sin duda su compromiso con la empresa en el medio plazo.

¿Cómo conseguir mejorar esa vinculación?

Hay que gestionar los diferentes colectivos de una forma específica. No se puede generalizar. Y ese fue uno de los aprendizajes importantes de la pandemia. Cada colectivo tiene unas circunstancias de trabajo que marcan cómo debe desempeñarse, y son diferentes las de back-office o las de producción, por lo que no puedes gestionarlo igual, ni ofrecerles las mismas condiciones en cuanto a horarios, localización del puesto o conciliación.

¿Son una empresa atractiva para el talento? ¿Es esa diferenciación en la gestión de los diferentes colectivos la clave?

Nosotros trabajamos para ser una empresa atractiva para el talento, y eso también pasa por modular la carga de trabajo del empleado. Por ejemplo, se habla mucho de la atracción del talento y fidelización del talento joven, pero la situación demográfica mundial nos dice que el grupo más numeroso en el mercado sigue y seguirá siendo el talento senior, por lo que tenemos que ser capaces de establecer condiciones y proyectos atractivos para estos perfiles senior que ya están en la empresa. Y, en mi opinión, no van a aceptar ni las condiciones ni la misma exigencia un profesional de 55 años que uno de 25. Aunque, curiosamente, nos estamos encontrando con que estos últimos son más exigentes en sus condiciones, pese a ser  conscientes de que sin experiencia su contribución al resultado de la compañía está muy limitado. Al final, son los candidatos los que nos eligen y en profesiones con una sobredemanda importante, como es el caso de los profesionales de la construcción, en el que contamos con poca suscripción de mujeres, y donde los titulados en Ingeniería encuentran fácilmente ofertas de empleo en sectores como banca de inversión o consultoría, se convierte en un verdadero reto captar la atención de estos perfiles en nuestro sector y generar expectativas ilusionantes. Ahora, quizá se está empezando a ver un cambio, observando que hay más profesionales que tienen vocación de contribuir al desarrollo de la sociedad y al progreso a través de la construcción de infraestructuras como vehículo del desarrollo de la sociedad. Lo que evidentemente es un orgullo para aquellos que trabajamos en este sector que, sin lugar a duda, es estratégico para la sociedad.

Habla de una experiencia de empleado en la que la clave suele ser el manager directo

Estamos viviendo una época de grandes cambios, con la tecnología como facilitadora e impulsora, y son tan rápidos que es muy difícil digerirlos e implementarlos a la velocidad que se producen. Por eso creo que hay que poner los pies en la tierra y volver a lo básico, a lo esencial en este negocio. Y la forma en la que ejerce el liderazgo el mánager del equipo es la que consigue que la gente aprenda y se convierta en una futura generación de jefes de obra, directores de proyecto, etc. Trabajamos para que el talento pueda crecer en la compañía, con itinerarios profesionales, planes de formación específicos, planes de sucesión…todo aquello que os permite ir preparando a las siguientes generaciones que liderarán la compañía con éxito. Y eso para RRHH implientrevista ca una planificación de recursos que es clave, muy pegada al negocio y a la estrategia de la compañía. Y sin perder de vista que la diversidad en la organización será el valor que mayores garantías nos podrá aportar para tener éxito y adaptarnos a los entornos tan enormemente cambiantes.

Acaban de finalizar el tercer plan de igualdad. ¿Cuáles son los siguientes pasos en relación a su apuesta por la diversidad en un sector tan masculinizado?

La base de la plantilla es mayoritariamente masculina, pero trabajamos para atraer talento femenino y ahora mismo tenemos un 15 % de mujeres directivas. En el último año, el 70 % de los nombramientos de directivos ha sido de mujeres, pero no priorizamos el género por encima de las competencias. Son directivas porque son las mejores en su función, y la empresa dispone de los mecanismos necesario para que sean visibles.

Las circunstancias de cada país nos marcan las posibilidades de actuación. En Latinoamérica es más difícil que aquí que haya mujeres en posiciones directivas, pero se han ido ganando posiciones en los últimos años. En producción empezamos a ver que hay un incremento sensible de perfiles femeninos lo que indica que se está avanzando en este sentido. Cambiar la cultura de un país es un proceso social lento, y nosotros contribuimos al cambio con la adaptación local de nuestras políticas globales, llevando lo mejor del grupo para ir poniendo nuestro granito de arena hacia la igualdad.

¿En qué otras dimensiones de la diversidad están trabajando?

Estamos poniendo bastante foco en la generacional, sobre todo, en el talento senior. Estamos trabajando en un plan en el que estamos valorando qué tipo de horarios serían atractivos para ellos, y qué tareas de alto valor queremos que realicen y les puedan interesar. Por ejemplo, ser mentores, transmitir conocimiento… Está claro que, como decía, tenemos que saber modular la relación entre empleado y empresa, cuánto está dispuesto a dar cada uno y conseguir un equilibrio. Hay muchas personas que quieren y tienen mucho que aportar y tenemos que escucharlas. Y para ello hay que reflexionar sobre cómo hacerlo, con qué canales, porque no tenemos tiempo material para hacerlo de uno en uno.

¿Cómo toman el pulso a la organización para saber si sus iniciativas tienen éxito?

Hacemos encuestas, mantenemos frecuentemente reuniones con pequeños grupos de diversos colectivos: jóvenes, perfiles tech, seniors… y hablamos con ellos para conocer su feedback a nivel global. También hacemos un evento de top talent, juntamos en diferentes localizaciones de todo el mundo a los 40 / 50 perfiles más interesantes en el grupo para conocerlos mejor y recibir sus impresiones. Cuidamos mucho a nuestras personas y se nota. Tenemos horarios flexibles, medidas de conciliación y, sobre todo, estamos ahí en sus momentos de la verdad, apoyando cuando hay un problema personal importante, y eso no se olvida. La premisa del equipo es tratar a los demás como nos gustaría ser tratados a nosotros. Y eso tiene un retorno.

Desde su punto de vista, ¿cuál es el futuro de la función de Personas?

La función de RRHH está evolucionando mucho, pero, en mi opinión, peca de no poder influir suficiente. Casi no hay CEO que vengan de esta función en ninguna compañía y, mientras no los haya, las iniciativas de RRHH no tendrán un valor y una implementación estratégica real.

La función de Recursos Humanos debe tener capacidad de influencia real. Saber dirigir a la alta dirección para ser capaz de administrar ambiciones personales y ponerlas al servicio de los objetivos de empresa de modo equilibrado y alineado. Y ahí entramos en temas complejos como son la ambición y la ética. La sociedad se está transformando y somos cada vez más individualistas. Prima más el individuo que el colectivo y eso se está trasladando a la empresa. Las personas tienen su plan y toman las mejores decisiones para la empresa solamente si están alineadas con sus intereses personales, no con lo que debería ser mejor para la empresa. En las compañías existe un marco regulador de las decisiones, se intenta llevar un control e implementar las mejores prácticas, pero no siempre se consigue. Por eso hay que apelar a la responsabilidad personal y profesional de cada empleado y fomentar la cultura de corresponsabilidad que garantice la sostenibilidad de la empresa, a la que tantas familias deben su bienestar.