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Entrevistas > 21/02/2024

Las políticas de conciliación y bienestar del empleado contribuyen a la fidelización del talento

Joseba Arano director de Personas de Pascual

La calidad siempre ha sido un aspecto importante en Pascual. Para este grupo de alimentación, este es un concepto global fuertemente vinculado con la experiencia de empleado y desde la función de Personas lo tienen bien presente en cada uno de sus retos, desde reforzar el vínculo emocional con sus profesionales a atraer talento joven o desarrollar a sus líderes para que sean palanca clave del bienestar de la organzación.

¿Cómo definiría su departamento de RRHH? ¿Grupo Pascual ha evolucionado para adaptarse a las necesidades actuales del negocio?

Somos una compañía familiar gestionada por la segunda generación. Ese carácter familiar confiere una visión diferente de entender la relación con las personas, así como al propio departamento y a la función de Personas. Afrontamos tres grandes misiones: una general, que es brindar más apoyo al negocio para que Pascual prospere adecuadamente. Una segunda misión es velar por el cumplimiento de la política de personas, que desde 2018 cuenta con unas directrices hacia los gestores para velar por esa visión. En cierta forma, somos garantes del cumplimiento de esas políticas que implican una gran responsabilidad. La tercera misión es liderar iniciativas para convertirnos en una empresa más ágil y adaptativa, por lo que estamos transformando la metodología de trabajo de nuestro personal para lograr ese objetivo.

 

¿Sobre qué valores asientan su política de RRHH?

La responsabilidad de la familia propietaria es definir con claridad su cultura y como gestores lo traducimos y aterrizamos en ámbitos concretos. Un propósito de Pascual es “dar lo mejor para el futuro de la alimentación” y ahora estamos en esa evolución de dar lo mejor, que trasladamos a los cinco valores de Pascual que marcan nuestra forma de entender el trabajo y la relación entre todos nosotros. Aquí hablamos de calidad, el valor central de la compañía, el más originario; la integridad es un valor que nos trasladó nuestro fundador como regla básica de cómo entendía los negocios y las relaciones personales; la cercanía es un elemento clave en gestión de personas; la pasión, porque en este negocio con pocos medios se ha hecho un esfuerzo muy grande por salir adelante; y, por último, la innovación, porque en esa mirada al futuro del sector es determinante cómo se hacen las cosas.

 

¿Cuál es la imagen de la compañía laboralmente? ¿Qué iniciativas tienen en marcha para impulsar su employer branding?

Pascual es una marca querida en España. Tenemos muchos indicadores de reputación que reflejan un posicionamiento bueno. Y las marcas comerciales que conforman nuestro ecosistema nos aportan un buen punto de partida. Esto hace que seamos muy reconocidos como empleadores, pero no es suficiente, hay que hacer muy bien la propuesta de valor al empleado.

Tenemos retos importantes porque nuestras fábricas están ubicadas en entornos rurales, en Castilla- León, con un nivel de despoblación importante. Ahí nuestro gran reto es la atracción y fidelización de funciones técnicas de formación profesional, de titulaciones medias y superiores de tipología técnica. Estamos trabajando en programas de formación profesional dual con centros especializados locales para que los chicos/as puedan compaginar sus estudios con un trabajo en Pascual. También peleamos por el talento digital que es escaso porque los jóvenes se orientan más a compañías tecnológicas.

Ante la escasez de talento orientado a la formación profesional estamos trabajando en programas de FP Dual con centros especializados de la zona en la que estamos ubicados

¿Cómo es la experiencia de empleado en Pascual? ¿Cómo ha cambiado tras la crisis sanitaria?

Tenemos indicadores que nos reflejan que la experiencia de empleado es buena. Somos una compañía tradicionalmente fiel con una permanecia media de 17 años y una rotación voluntaria baja, en torno al 4 % en 2023. Nuestro eNPS se aproximó a los 30 puntos positivos en 2023 y los datos de compromiso son del 7,2 aproximadamente. Trabajamos mucho por reforzar esa propuesta de valor al empleado en pos de esta fidelidad. La pandemia supuso un cambio drástico de entender la forma de trabajar. Ciertamente nos impactó porque el 50 % del negocio lo desarrollamos en hostelería. Después, el proceso inflacionario afectó a nuestros costes, pero tras años difíciles, creemos que hemos hecho lo correcto para garantizar la continuidad del grupo. Hemos hecho un gran esfuerzo para ayudar a la plantilla a adaptarse y organizarse con nuevos mecanismos internos de trabajo. Mi impresión es que 2023 ha sido de recuperación. Veo el futuro con más optimismo.

 

Los nuevos modelos de trabajo están dando que hablar últimamente. ¿Qué modelo han adoptado?

Somos 2.300 empleados de los cuales cerca del 28 % pueden trabajar en remoto. Nuestros empleados de fábrica, al igual que los comerciales con sus visitas, no pueden teletrabajar y tenemos que cuidarlos también, al igual que a los perfiles de oficina.

Respecto a los que sí teletrabajan, somos empresa familiarmente responsable desde 2008, nos hemos re-certificado cada tres años. Ya éramos empresa excelente en grado A, y nos han vuelto a recertificar en grado A con mejor puntuación.

Ya teníamos elementos flexibles, pero a raíz de la pandemia el trabajo híbrido ha cogido mucha fuerza. Inicialmente fue por salud y después por aspectos organizativos, culturales y expectativas. Nuestro modelo híbrido está evolucionando según varios criterios y, principalmente, por segmentación porque no todo el mundo tiene la misma tipología de teletrabajo. Es importante vernos dos días a la semana, pero estamos explorando la personalización de un modelo híbrido flexible. Además, acompañamos con formación a los managers para orientar a los equipos en este contexto híbrido. Estamos apostando mucho por digitalizar y dotar de herramientas a las personas para realizar su trabajo. En el trabajo en remoto hay aspectos interesantes, pero para que funcione bien tiene que ser adaptado a cada cultura y lo más personalizado posible.

 

¿Qué rol desempeñan los managers para que sus equipos sigan alineados a los valores de Pascual?

Los managers tienen una gran responsabilidad porque la función de Personas puede dar los medios, las herramientas, habilitar los procesos, etc., pero quien gestiona a las personas son los managers. Por ello, contamos con muchas herramientas de evaluación para poder ayudarles en su desarrollo. Estimulamos mucho la toma de conciencia personal respecto a la responsabilidad, y les ofrecemos herramientas para que se formen. Aparte de evaluar la capacidad de lograr objetivos, también valoramos cómo se desempeñan según los valores que son importantes para la empresa.

 

¿Qué planes de desarrollo impulsan?

Cada profesional tiene un plan de desarrollo individual donde se trabajan aspectos vinculados a la evaluación acumulada y al desarrollo en el puesto de trabajo o en otros departamentos a través de la formación reglada.

Entre las iniciativas generales, destaca el programa “E-Leaders” para managers con el que trabajamos de forma recurrente el alineamiento cultural, sus capacidades, etc. Tenemos otro programa, “Latido Pascual”, donde se potencia la adopción de nuevas formas de trabajo para convertirnos en una empresa más adaptativa y ágil mediante un cambio del rol del líder para empoderarle y fomentar un liderazgo más servicial. También trabajamos el empoderamiento de equipos para que sean responsables en el logro de objetivos y movilicen a la organización.

 

Cultura corporativa, modelo de liderazgo, conciliación, etc. Existen muchas claves para fidelizar a los empleados. ¿Cuáles destacaría?

Lo básico, como los recursos para desarrollar tu trabajo, ambiente de respeto, un contexto saludable y una compensación competitiva debe estar cubierto. A partir de ahí, la fidelidad se puede reforzar. Las políticas de conciliación y bienestar del empleado nos están generando una fidelización importante, y desde la flexibilidad hay que responder a cuestiones importantes. Otra gran palanca fidelizadora es la evolución del sentido de pertenencia que se traduce en la fuerza de nuestro propósito y el impacto positivo de Pascual en sostenibilidad.

 

La comunicación interna es un elemento indispensable para favorecer las políticas de inclusión y diversidad. ¿Cómo se establece y qué herramientas tienen en Pascual?

Al trabajar con distintos grupos de interés, entre ellos el empleado, que es el más importante, tienes otros colectivos en los que impactas. Hay que asegurarse de que nuestros mensajes tienen una lógica homogénea para cubrir a todos estos stakeholders. Para ello, dispongo de una persona en mi departamento responsable de la Comunicación Interna en coordinación con el equipo de Comunicación para asegurar esta homogeneidad. Hemos hecho esfuerzos muy grandes para reforzar nuestra escucha a través de encuestas, y ahora estamos montando una nueva herramienta para medir la experiencia de empleado.

“Latido Pascual” potencia la adopción de nuevas formas de trabajo para ser una empresa más adaptativa y ágil mediante un cambio del rol del líder para empoderarle y fomentar un liderazgo más servicial

¿Cómo trabajan las políticas de bienestar en Grupo Pascual?

En esa definición de propósito de dar lo mejor para el futuro de la alimentación, identificamos tres compromisos: el bienestar, el desarrollo y el medio ambiente. Hemos trabajado los tres ejes, pero el bienestar es el más importante. De cara al empleado, estamos evolucionando desde un concepto más clásico de prevención de riesgos laborales hacia un concepto de bienestar integral. En 2023 trazamos una evaluación de riesgos psicosociales para la plantilla porque vimos que el plano mental está cobrando más fuerza. La gente nos pide ayuda para atravesar mejor este momento de transformación social y empresarial que se está produciendo. Por eso queremos unir el talento, la prevención de riesgos y la nutrición saludable, entre otros aspectos, para potenciar un sentimiento de bienestar más fuerte en el empleado.

 

¿Qué retos a medio y largo plazo se plantea desde su departamento?

Uno muy grande es mantener a futuro el grado de compromiso y vínculo emocional de los empleados para evolucionar hacia el nuevo contexto de trabajo.

Otro reto de talento está centrado en fidelizar, pero también incorporar nuevo talento que refuerce la digitalización, la internacionalización y la orientación al consumidor.

Un tercer reto pasa por la adopción de nuevas formas de trabajo, porque están cambiando y las personas necesitan herramientas para adaptarse.

Y, por último, la digitalización de la función vinculada a realizar mejor las cosas que hacemos para mejorar la experiencia de empleado.

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Desde cerca

¿Qué es lo más importante que ha aprendido en su trayectoria?

Que las cosas buenas en el trabajo y en la vida requieren trabajo, esfuerzo y constancia.

 

¿Cuál es el mejor consejo que le han dado?

Nunca dejes de estudiar y de prepararte… Me lo dijo mi madre cuando tenía 20 años y qué razón tenía…

 

Si pudiera aprender algo nuevo, ¿qué sería?

A escuchar mejor.

 

Tres adjetivos que le definan

Formal, fiable y trabajador.

 

¿Cuáles son sus destinos de vacaciones favoritos?

Cualquiera si voy con mi mujer, Olga.

 

¿Cómo le gusta desconectar?

Saliendo a correr antes de ir a la oficina.

 

¿Quién cocina en su casa?

Mi mujer y mi suegra, Mari Carmen. Aunque distinto, las dos cocinan muy bien.

 

¿Qué le hace reír?

Una buena conversación con un amigo.

 

¿Cuál es su serie o película favorita?

Muchas… La trilogía de “El Señor de los Anillos” me encantó y la sigo viendo siempre que puedo. De las más recientes me ha gustado mucho “La Ley del Mar”.

 

¿Cuál es para usted el colmo de la felicidad?

Ver ganar al Athletic Club de Bilbao.

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