El talento debe estar acompañado de una actitud positiva respecto al aprendizaje

Lleva tres años en la compañía. ¿Qué le atrajo de trabajar en Pastas Gallo?

Pastas Gallo me pareció un proyecto muy atractivo, me interesaba mucho el momento en que estaba la compañía. Es un grupo con una larga tradición en el mercado y una marca líder, con muchos retos por delante, de negocio, de crecimiento, de diversificación de producto... y, en el ámbito de personas, había que profesionalizar el departamento. Me pareció un proyecto muy bonito y quise participar en él.

Desde entonces, ha trabajado en optimizar y dar valor al departamento de RRHH. ¿En qué han hecho hincapié?

Cuando me incorporé, el departamento era un soporte del día a día industrial, y no se había dado el paso para que RRHH aportase más valor y participase en las decisiones de negocio del comité de dirección. Desde el primer momento, nos centramos en crear un modelo de gestión que fuese escalable a todo el grupo y que pusiera a las personas en el centro. Por ello, definimos unos valores con la idea de que impregnasen el día a día de la organización. Ahora, tres años después, echando la vista atrás, vemos todo lo que hemos construido y nos sentimos muy satisfechos.

Ese cambio también incluye nuevas oficinas, ¿no?

Sí. Además, el cambio de oficinas ha ayudado muchísimo a plasmar la transformación de la compañía. Para el nuevo edificio se ha tenido muy en cuenta la sostenibilidad y la decoración para que sea un lugar al que los empleados quieran venir a trabajar. Al tener espacios abiertos, se mejora la comunicación y la relación entre departamentos y personas. Se han eliminado las barreras físicas y se ha fomentado la cercanía, la escucha y la transparencia.

¿Qué proyectos destacaría de los que ha puesto en marcha desde que está al frente de la gestión de personas de Pastas Gallo?

Hemos formalizado procesos y políticas, desde la arquitectura de puestos hasta la digitalización, que actualmente es básica en la gestión de personas, ya que el análisis de datos nos proporciona mucha información que nos ayuda a trabajar mejor. Esto nos permite dedicar más tiempo a aspectos cualitativos, como los proyectos de desarrollo, de transformación o de formación. También estamos transformando nuestros procesos de selección y de onboarding, pues estamos incorporando muchas personas a la organización, y es clave que se sientan bienvenidas y que su encaje sea rápido y fácil. Eso se traduce en compromiso, en un buen clima laboral, en ilusión y en ganas. Personalmente, también destacaría otros proyectos, como el de la cultura sana, la incorporación de la Gallo Academy, la implantación del plan de objetivos y de competencias en los programas motivacionales, las sesiones plenarias sobre comunicación transparente… todos estos proyectos conforman un conjunto que crea esta cultura sana, donde la gente está a gusto y tiene una identificación muy grande, como representa nuestro hashtag #Gentedebuenapasta.

¿La pandemia ha ayudado a apostar por ese tipo de cultura y esa transparencia?

La pandemia ha sido un reto para todos. De hecho, yo me incorporé en plena pandemia. Es cierto que ha acelerado muchos cambios en los modelos de trabajo que en España hubiesen costado más tiempo, como el teletrabajo o la flexibilidad, pero tampoco ha sido la panacea. Es decir, es positivo que se pueden utilizar los medios telemáticos en favor del ser humano, pero no que el ser humano sea dependiente de ellos. Es bueno que haya conexión y contacto entre las personas, pues son esos intangibles los que te ayudan a generar una cultura sana. Por otro lado, Teams ha permitido que desde la propia sede se pueda llegar mejor a todos los sitios, como a las fábricas. En definitiva, creo que todos debemos aprender a utilizar la tecnología a nuestro favor.

Como comenta, actualmente se habla mucho de empoderamiento y flexibilidad, es decir, modelos
laborales diferentes. ¿Están incluyéndolos en la empresa?

Sí, tenemos la posibilidad de teletrabajar. Sin embargo, nos gusta pasar tiempo juntos y trabajar en equipo. Además, cuando se incorporan nuevos profesionales a la empresa es importante que se empapen de la cultura, y a través de una pantalla no funciona de la misma manera que en persona. En cuanto a conciliación, tenemos mucha flexibilidad y la aplicamos en horarios y jornadas. Por
ejemplo, en verano tenemos jornada intensiva, y también se aplica flexibilidad en las bajas por nacimiento de un hijo.

El desarrollo también es parte de la propuesta de valor al empleado…

Sí, por supuesto. Formamos a los profesionales en diferentes skills tanto técnicas como habilidades. De hecho, trabajamos mucho en proyectos transversales, por lo que hay muchas áreas en las que se puede observar, y eso también forma parte también del desarrollo. Además, hacemos especial hincapié en el liderazgo.

En cuanto a fábrica, ¿existe posibilidad de cambio de carrera?

Estamos trabajando en ello. Primero debe haber una identificación de todo el talento para poder trabajar la promoción interna. Prueba de ello es que antes de lanzar cualquier proceso externo de búsqueda, se realiza primero internamente. En las últimas vacantes en el área Internacional, que está creciendo mucho, ha habido mucha promoción interna de cantera. También en el área Comercial y en el área de Marketing ha habido oportunidades donde trainees han llegado a posiciones juniors o de entrada.

Todo esto, como dice, implica tener una definición de talento. ¿Cuál es la suya?

Creo que el talento tiene múltiples formas y se puede defi nir de diferentes maneras. Fundamentalmente, lo defi niría como las habilidades de una persona para hacer un cometido en concreto. En el pasado, estaba más asociado a conocimiento técnico; ahora, a las habilidades o competencias que posee una persona. Y pienso que debe estar acompañado de una actitud positiva respecto al aprendizaje. En definitiva, esa actitud, junto a unas buenas soft skills, es lo que conforma el tipo de talento que buscamos.

¿Lo encuentran fácilmente?

Al ser una marca muy atractiva, Gallo tiene una gran ventaja en el proceso de selección. Cuando sales al mercado no hay nadie que no te coja el teléfono, es decir, existe una puerta de entrada muy grande. Por otro lado, podemos ofrecer grandes proyectos y eso resulta muy atrayente tanto para el talento externo como el interno. Además, últimamente estamos buscando otros tipos de perfi les en diferentes áreas nuevas, desde el mundo de operaciones hasta el sector de marketing. Al final, en este proceso continuo de profesionalización de la organización, hemos ido incorporando perfi les que permiten profesionalizar al máximo la compañía. Y los que ya estaban en la organización, aprenden continuamente y el nivel de satisfacción general es muy alto.

Le dan una gran importancia a su programa de onboarding. ¿Cómo es este proceso en la compañía?

En Gallo tenemos un programa de onboarding establecido, que juega un rol muy importante en la entrada al área de Personas y la comunicación interna, donde se hacen acompañamientos de bienvenida e incorporación. El encargado, normalmente, es un responsable del departamento y se hace un seguimiento semanal, que más tarde pasa a ser mensual y trimestral. Así, ayudamos a la persona nueva, sobre todo, a integrarse y a socializar para que se sienta desde un primer momento muy bien acogida, lo que se valora mucho. Sobre todo, es importante establecer una política en la que todos somos compañeros y no competidores, donde nos ayudamos mutuamente desde un inicio.

¿Cree que este sector tiene un modelo de gestión de personas diferentes?

En mi opinión, el talento no tiene sectores, barreras o edades. Al fi nal, depende de tu defi nición de talento y cómo lo quieras marcar. Es cierto que el sector del gran consumo es potente, dinámico y se debe ser muy activo en la política de gestión de personas. Realmente, existe una guerra por el talento y todo el mundo busca el mismo. Sin embargo, en el fondo y como fi losofía de compañía, el talento es la apuesta del presente y del futuro.

¿Cuál es la edad media en la compañía?

Ahora mismo tenemos un mix de edades. En oficinas, estaríamos hablando de unos 40 años de media, aproximadamente, mientras que en las fábricas depende de la localización. Hay fábricas como la de Córdoba, donde la media es de 44 años; pero en otras, como en la de Ta-tung, la media es de 28 años. Como Grupo en general estaríamos cerca de los 40 años de media.

¿Considera que existe la igualdad de género en la compañía?

En Gallo existe una total igualdad de género. De hecho, contamos con cinco mujeres en el comité de dirección, la mitad de sus miembros. También hemos realizado dos selecciones externas, una de ellas en el mundo de operaciones, que tradicionalmente había sido de hombres. Actualmente, la directora Industrial del Área de Secos, que es el mayor foro de la compañía, y la directora Comercial Internacional, que se incorporó hace un año, son mujeres. En cuanto a ofi cinas, en estructura hay más mujeres que hombres. Por la parte de fábricas, en Cataluña está muy equilibrado. Donde hay menos equilibrio es en Andalucía, aunque está cambiando la penetración de la mujer al mercado laboral.

¿Cómo gestionan el tema de la multiculturalidad en la organización?

Es cierto que tenemos muchas nacionalidades diferentes, por ejemplo, en Ta-tung, la fábrica de productos orientales que adquirimos en 2020. Obviamente, existen unas reglas generales comunes para todo el mundo, pero que respetan las diferentes culturas. Al fi nal, hay un espacio de convivencia basado en el respeto y que potencia una cultura nueva basada en nuestros valores. Incluso el nuevo modelo de competencias que se está implementando está basado en nuestros valores. Queremos personas que trabajen en equipo y que exista una cercanía entre ellas.