Los candidatos valoran el clima de confianza que transmitimos y que les permitirá crecer

Usted lleva 20 años en la función de gestión de personas en PepsiCo, en donde ha pasado por diferentes posiciones. ¿Cómo han sido estas dos décadas?

Han sido 20 años que se me han pasado muy rápido. Y eso significa que no he tenido la oportunidad de aburrirme nunca y que siempre ha habido un reto detrás de otro. He pasado por diversas posiciones, de planta, europeas, de desarrollo y, finalmente, la posición actual y eso implica que he podido ver el negocio desde su base, por lo que creo que lo conozco a fondo. Pero me siento igual que me sentía cuando entré el primer día, con ganas y mucha ilusión por lo que hago.

En los últimos años la función de Personas ha experimentado una evolución que la ha acercado mucho más al negocio. ¿Cómo se ha vivido esta transformación en su compañía?

Creo que básicamente la función ha ido evolucionando para centrarse en nuestros grupos de interés, los empleados y, en consecuencia, los consumidores. Además, la relación con los empleados ha cambiado muchísimo, cada vez estos esperan más de las compañías, y eso ha hecho que la función de Personas juegue un papel diferente. Por un lado, creo que hemos conseguido humanizar muchas cosas y dejar de ser un departamento transaccional. Y, por otro lado, hemos asumido un rol mucho más estratégico para el negocio, un papel en el que el covid nos dio un empujón para poner en valor lo que hacemos.

Desde su función acompañan el plan estratégico actual de PepsiCo. ¿Qué implica para esta?

Nos ha reforzado el foco que ya teníamos y que se plasma en lo que denominamos nuestras cuatro grandes big rocks, que trabajamos a nivel europeo precisamente para que la experiencia del empleado sea consistente. La primera es liderazgo, es decir, todos conocemos el papel fundamental que juega al manager y más cuando decodificas la experiencia del empleado. El liderazgo está cambiando y las palancas principales por las que estamos apostando fuerte son el feedback 360 y también el coaching.

Otra big rock es la gestión del talento, mucho más dinámica. Ahora hablamos de la densidad del talento –que implica hablar mucho del futuro de los roles, que evolucionan al evolucionar el contexto–, de los modelos organizativos, del plan de sucesión, que debe ser cada vez más ágil en el tiempo...

La tercera es la DEI, la diversidad, inclusión y equidad. Esta es un legado que tiene PepsiCo y que nos marca como empleador. Tenemos tres employee resource groups, uno de LGTBI+, otro de talento femenino y otro de profesionales con habilidades diferentes. Son voluntarios y sus miembros son quienes nos dicen qué necesitan, qué funciona y qué no, para que todos sientan que PepsiCo es su empresa. Y la última big rock es la experiencia al empleado, transversal a las otras que hemos mencionado. Tiene que ver con tu experiencia en la oficina, que vengas y encuentres un espacio seguro y agradable, en el que puedas dar lo mejor de ti.

Esas cuatro big rocks tienen aún mucho recorrido. Seguimos trabajando en ellas de cara al futuro.

El liderazgo está cambiando y las palancas por la que estamos apostando para esta evolución son el feedback 360 y también el coaching

Esas big rocks configuran la experiencia de empleado de sus profesionales. Pero ¿qué esperan de estos? ¿Cuáles son los comportamientos que contribuyen a conformar esa experiencia?

Creo que se plasman es nuestro PepsiCo Way, que se resumiría en siete comportamientos que emanan de nuestros valores y que queremos que tengan nuestros profesionales –y candidatos– y que el manager debe tener muy presentes. Podría destacar el de actuar como dueños, como si esta fuese su propia empresa, o el de expresarse sin miedo, que creo que son complementarios. También están actuar con integridad, enfocarse en el consumidor, trabajar con rapidez, elevar el nivel de talento y la diversidad, y celebrar el éxito.

Las encuestas de clima nos ayudan a saber si estos comportamientos están vivos en el día a día y en qué debemos enfocarnos para reforzarlos.

¿Qué otras formas tienen los empleados de hacer llegar a la organización sus inquietudes y vivencias?

Por un lado, la relación con los managers es directa, tenemos one to one con los empleados con espacio para hablar de esas big rocks, y pedir y dar feedback. Y desde RRHH tenemos dos herramientas, las sesiones de escucha, donde juntamos a los empleados para que nos comenten cómo han vivido las iniciativas que hay en marcha, y las reuniones con el comité ejecutivo, que viaja una vez al mes aproximadamente a cualquiera de las ubicaciones para participar en esas sesiones con diferentes colectivos y responden a las preguntas que puedan tener sobre proyectos o procesos. También nuestro equipo de Comunicación es muy activo con newsletters, mensajes en pantallas, whatsapp… Y en plantas, están los front line managers, que son muy cercanos y organizan reuniones frecuentes para comunicar y escuchar.

Todo lo que cuenta habla de un clima de confianza que promueve el empoderamiento y la participación. ¿Cómo lograrlo?

Yo creo que es un trabajo de fondo, de ver que escuchamos y respondemos. Está claro que no todas las ideas pueden llevarse a la práctica, pero sabemos que quienes mejor conocen los procesos son nuestras personas y que de ellas pueden surgir grandes ideas que nos ayudan a optimizarlos y a ahorrar recursos. Por ejemplo, tenemos un proyecto que denominamos “Héroes del ahorro”, que se ha puesto en marcha en delegaciones y fábricas para que los expertos en cada tarea nos propusieran sus iniciativas. Estas pasan a un jurado y las que se ponían en marcha implicaban un porcentaje del ahorro como premio para su inspirador. Y eso cala, ven que se les escucha y se les valora y eso anima a seguir participando y proponiendo nuevas ideas que a quienes estamos en un despacho quizá nunca se nos van a ocurrir porque no conocemos de la misma manera las fábricas o las delegaciones comerciales.

Y ese clima también es parte de su marca empleadora.

Sí, tenemos una potente marca como empleadores y las encuestas internas y externas nos lo confirman. Los candidatos valoran el clima de confianza que transmitimos y que creen que les permitirá desarrollarse personal y profesionalmente con nosotros.

¿Qué buscan cuando acuden al mercado?

Está claro que hay unos requisitos fundados en valores para que la persona pueda encajar en nuestra cultura. Para nosotros es clave que sepan que somos una compañía de gran consumo en la que hay una parte de propósito muy importante.

Además, lo que buscamos es gente que tenga capacidad de aprendizaje, que sea capaz de colaborar, de trabajar en equipo. Queremos personas curiosas, humildes, que entiendan que podemos aprender de todo. Y, obviamente, que haya una conexión con las marcas también.

Por otro lado, creemos que las empresas jugamos un papel importante para que haya igualdad de acceso a las oportunidades, que no haya sesgos. Este año hemos comenzado con los currículums ciegos. Y nuestro reto es reclutar por competencias, no por trayectoria. Lo que hayas hecho está muy bien, pero queremos saber qué eres capaz de hacer de aquí en adelante y eso nos lo dicen tus capacidades.

Queremos potenciar la igualdad en el acceso a las oportunidades, que no haya sesgos, y hemos empezado con los currículums ciegos

¿Qué perspectivas de desarrollo y crecimiento tienen los profesionales de PepsiCo? ¿Cómo gestionan sus expectativas?

Partimos de la comunicación transparente. Por ejemplo, ahora tenemos una iniciativa con la que durante seis semanas hemos visitado todas las oficinas y plantas para contar cómo se construye una carrera en PepsiCo. Y lo hemos hecho basándonos en diferentes pilares: uno es el testimonial, personas que han contado cómo ha sido su carrera en la compañía, explicando que cada una es diferente, no hay un patrón para todos; otro es funcional, todas las funciones han descrito qué hacen, porque con la evolución del negocio hay algunas nuevas más desconocidas; y, por último, mi equipo ha explicado cómo utilizar las diferentes herramientas que tienen a su alcance para llegar a donde quieren, desde la universidad corporativa al market place donde se publican las oportunidades internamente. Le damos una gran importancia a la movilidad interna, ya sea en vertical o en horizontal, e incluso geográfica si están interesados.

Otro aspecto que tiene un gran impacto en las organizaciones hoy en día es el bienestar. ¿Cuál es la apuesta de PepsiCo en este sentido?

Justo en octubre celebramos nuestro mes del bienestar. Para nosotros es una palanca muy transversal, que abarca desde el físico, al mental o el financiero, entre otros. Tenemos diversas iniciativas en cuanto a actividad física y nutrición, otras en cuanto a espacio más emocional y psicológico, que nos ayudan a saber decir no, a poner límites para no llegar a situaciones de estrés que nos puedan paralizar. También queremos hablar de momentos vitales de las personas y cómo impactan en ese bienestar, como la menopausia o ser cuidador de ascendientes y descendientes, como les pasa a muchas mujeres.

También incluiría nuestro Método FASE, un proyecto que comenzó aquí en 2017 y que se ha extendido a toda Europa. Su  objetivo final es transformar nuestra cultura para lograr una mayor efectividad personal, bajo la filosofía “Work Better, Live Better”.

Ha tenido un gran impacto en nuestros líderes y equipos, que han aprendido a organizarse mejor, compartiendo hábitos y rutinas sistemáticas de organización personal, además de la gestión del tiempo y el cuidado de sus energías. Y nos ha ayudado a entender que bienestar no es lo mismo para todos, que cada persona decodifica el término en función de sus prioridades.