Estamos creando un RACC más conectado, cercano y coherente con lo que las personas necesitan

Llevan dos años inmersos en un proceso de transformación para modernizar sus formas de trabajar.¿Cómo se ha concretado esa nueva estrategia?

Construimos el Plan Estratégico de Personas enfocado en tres ejes principales: cultura, reforzando un entorno más colaborativo, transparente y conectado con nuestro negocio, propósito y valores compartidos; liderazgo, impulsando un estilo de liderazgo transformador, retador y coherente con los valores del RACC, que actúe como referente y genere impacto desde el ejemplo; y talento, promoviendo una cultura centrada en el desarrollo profesional y el desempeño como motores de motivación y compromiso. Además, impulsamos una visión integral del bienestar con una red de embajadores/as internos.

¿Cómo describiría la cultura actual del RACC y cómo se plasma en el día a día?

La cultura del RACC se resume muy bien en una frase: “Hi som per ajudar” (“Estamos para ayudar”). Es una frase sencilla, pero en el día a día se convierte en una forma de relacionarnos, de tomar decisiones y de trabajar entre nosotros/as. Es la base que articula nuestros cuatro valores –Impacto Positivo, Innovación, Colaboración y Compromiso– y que nos centra en medio de la transformación que estamos viviendo. En conjunto, “Hi som per ajudar” y nuestros cuatro valores se traducen en una cultura cercana y con propósito, donde las personas son protagonistas y se sienten parte de algo significativo. Es un entorno en el que disfrutamos de lo que hacemos, rodeados de compañeros/as que comparten una manera de ser y trabajar basada en la confianza y la colaboración. Y, sobre todo, es una cultura donde estamos poniendo mucho foco en la parte de innovación.

¿Qué iniciativas han impulsado para reforzar esa nueva cultura orientada al futuro?

Hemos impulsado varias en estos dos años, pero destacaría el programa “Yellow Lovers”, un grupo de embajadores/as de toda la compañía que impulsan iniciativas con impacto dentro y fuera del RACC. A través de ellos promovemos acciones que fortalecen la cohesión interna, el sentido de comunidad y el orgullo de pertenencia.

También el programa “Vive las Ventas”, diseñado para acercar a personas de distintas áreas al corazón de la actividad comercial. Durante un día, acompañan a un compañero o compañera de ventas para conocer de primera mano su realidad, retos e interacción con el socio/a. Esto ha tenido un efecto muy transformador: genera empatía, rompe silos, permite identificar oportunidades de mejora de forma ágil e impulsa una toma de decisiones más conectadas con la operativa real del negocio.

Creemos que cuando entiendes el impacto de tu rol, el compromiso se refuerza de manera natural

Por último, el “Modelo de Stage”. Las personas que se unen al RACC tienen un plan de onboarding inmersivo, dedicando diferentes mañanas a convivir con colectivos clave de la compañía –mecánicos, delegaciones y plataformas telefónicas– que están en contacto directo con socios/as y clientes. Esto les permite entender desde el primer día el propósito del RACC, conocer el impacto real del servicio y conectar con la esencia de nuestra cultura desde múltiples perspectivas.

¿Cómo se gestiona el equilibrio entre la tradición de una entidad histórica y la necesidad de adaptarse a un entorno cambiante?

Manteniendo un propósito firme. Nuestro “Hi som per ajudar” no cambia: lo que evoluciona es la manera en la que le damos vida. Aprovechamos la coyuntura para potenciar nuestra esencia con nuevos canales, soluciones y formas de trabajar. La tradición nos da raíces; la transformación nos permite seguir siendo relevantes. Alineando ambas con un propósito claro, la evolución se hace natural y coherente.

¿Cuáles son los principales factores que influyen en el compromiso de los profesionales del RACC? ¿Cómo están trabajando para incrementarlo?

Diría que nuestra trayectoria es un factor muy importante. Somos una compañía pionera y referente en el sector y en el país, por lo que trabajar aquí genera gran sensación de orgullo. Por otro lado, el acompañamiento en el desarrollo. Hemos fortalecido nuestro modelo de metas de desarrollo y negocio para asegurar objetivos claros, feedback de calidad, reconocimiento más objetivo y una visión compartida de la contribución al negocio. Cuando entiendes el impacto de tu rol, el compromiso se refuerza de manera natural.

Por último, el impacto social. Ayudar es parte de nuestro ADN; esto supone un propósito auténtico que repercute en el clima laboral, que ha ido mejorando en todos los ámbitos evaluados en la encuesta de clima y es probablemente uno de los factores que más influyen en el compromiso.

¿Cómo definiría la propuesta de valor al empleado del RACC y qué elementos la hacen diferencial?

La hemos resumido en una frase que refleja muy bien quiénes somos y qué ofrecemos: “La carrera de tu vida”. Esta idea engloba cinco rasgos que nos diferencian y que hacen que trabajar en el RACC sea una experiencia única. En primer lugar, tenemos unos valores sólidos, que realmente se viven en el día a día: compromiso, innovación, colaboración e impacto positivo no son solo palabras, sino que forman parte de nuestra manera de trabajar y de relacionarnos. El segundo es el desarrollo, tanto profesional como personal, en una empresa que está en plena transformación hay oportunidades reales para aprender, asumir nuevos retos y crecer en un entorno que evoluciona. El tercer elemento es el bienestar y la conciliación. Cuidar a las personas es parte de nuestra esencia. En cuarto lugar, tenemos un buen ambiente de trabajo, basado en relaciones cercanas, respeto y colaboración. Y, por último, pero super relevante, somos una empresa con alma y propósito. “Hi som per ajudar” no es solo un eslogan: es lo que guía nuestras decisiones y lo que da sentido al trabajo de cada persona en el RACC.

¿Escuchan e integran la voz del empleado en el diseño de nuevas políticas o mejoras internas?

Sí, de hecho, es algo que cuidamos mucho porque creemos que las mejores soluciones se construyen desde dentro. Estamos construyendo un RACC más conectado, cercano y coherente con lo que las personas necesitan.

Por un lado, tenemos los “Cafés con Dirección General”, que se realizan de manera periódica. Son un espacio donde las personas pueden compartir inquietudes, ideas o sugerencias directamente con nuestro director general y se escuchan sus puntos de vista. También contamos con focus groups para profundizar en los resultados de la encuesta de clima de cada área, que nos da una visión global y estructurada sobre cómo se sienten los equipos, y así trabajar planes de acción targetizados.

Además, algo muy relevante: cocreamos con usuarios internos. Cuando diseñamos una nueva política, proceso o herramienta, involucramos desde el inicio a las personas impactadas. De hecho, un ejemplo muy potente es que los comportamientos vinculados a nuestros valores actuales nacieron precisamente de este proceso de cocreación.

¿Qué papel juega la tecnología en esta modernización?

Tiene un papel clave en la evolución del RACC, no solo porque nos permite trabajar de forma más ágil y eficiente, sino porque abre oportunidades para aportar más valor al socio/a y tomar decisiones basadas en datos. Por eso, estamos acompañando a los equipos en su adopción desde dos frentes principales: la formación y sensibilización, para que cualquier persona –independientemente del rol– pueda entender las posibilidades que ofrece la tecnología y cómo integrarlas en su trabajo; y con acompañamiento experto, ya que contamos con un equipo de Tecnología y Transformación que trabaja de forma muy cercana con los departamentos para identificar oportunidades, mejorar procesos y asegurar que la adopción tecnológica sea sostenible.

En un mercado laboral competitivo, ¿qué estrategias están desarrollando para atraer nuevo talento?

Estamos trabajando en varias líneas, combinando visibilidad, oportunidades reales y participación de toda la organización. Esto nos permite atraer talento diverso, alineado con nuestros valores y motivado por ser parte de esta etapa de transformación. Por un lado, estamos reforzando nuestra presencia en espacios donde el talento está, como las ferias de empleo, eventos especializados y centros formativos, lo que nos permite explicar de primera mano quiénes somos y qué oportunidades ofrecemos. Otro eje clave es nuestra Academia de Ventas, una iniciativa que abre la puerta a personas sin experiencia profesional previa para incorporarse a nuestro equipo comercial. Ofrecemos un plan de acompañamiento personalizado, formación intensiva y una integración muy cuidada. Es una vía de acceso muy atractiva para perfiles que buscan una primera oportunidad. ¡Hace  unos días hemos lanzado nuestra segunda edición! A esto se suma un esfuerzo muy fuerte en contenido y presencia en redes sociales, donde queremos mostrarnos de forma más cercana, algo que nos ayuda a conectar con nuevos públicos y posicionarnos como una empresa con alma y propósito.

Finalmente, contamos con un programa interno llamado “RACC Recruiter”, que fomenta que las propias personas de la compañía recomienden perfiles para vacantes estratégicas. Las recomendaciones exitosas llevan asociada una compensación económica.

¿Qué tipo de liderazgo necesita el RACC en esta nueva etapa de transformación?

Apostamos por un liderazgo transformador y retador, referente de nuestros valores. Hemos definido el decálogo del líder RACC, generado en sesiones de trabajo con los propios managers de la compañía. Un liderazgo cercano, con propósito, que inspire, que genere confianza y que impulse nuevas formas de trabajar, siendo coherente con lo que pedimos a la organización.

Para acompañar a los mandos intermedios en este modelo, hemos puesto en marcha varias iniciativas. Hemos desarrollado un programa de liderazgo específico, centrado en una serie de comportamientos y competencias, que sirven como guía común y ayudan a alinear expectativas en toda la organización, así como iniciativas de mentoring. Todo esto facilita conversaciones más claras sobre qué significa ser un/a “líder RACC”.

¿Cuáles son los principales retos que anticipan para la gestión de personas en los próximos años?

Veo varios, especialmente en un contexto donde la tecnología y las expectativas de las personas evolucionan muy rápido. Por un lado, la integración de la IA, que cambiará la manera de trabajar y el reto no será solo incorporar herramientas, sino acompañar a las personas para que desarrollen habilidades complementarias: pensamiento crítico, criterio, autonomía y una capacidad creativa que la tecnología no puede sustituir. El segundo reto es la creatividad y la diferenciación. En un mercado muy competitivo, la ventaja vendrá de equipos capaces de generar ideas nuevas, proponer soluciones distintas y ofrecer experiencias únicas al socio. Para eso necesitamos una cultura que permita experimentar, aprender y atreverse a hacer las cosas de otra manera.

También será clave gestionar la diversidad de expectativas. Convivimos distintas generaciones, estilos de trabajo, realidades culturales y motivaciones muy distintas. Esto nos lleva a un reto creciente donde la diversidad no solo es un valor ético, sino una palanca de innovación y creatividad.

En lo personal, siempre he tenido como prioridad crear entornos de trabajo donde las personas puedan dar su mejor versión. Es en esos espacios donde más disfrutamos, aprendemos y aportamos. Pasamos gran parte de nuestro tiempo en el trabajo; por eso, es fundamental que nos motive, nos haga crecer, y nos llene.

¿Qué destacaría de estos dos años en el RACC?

Para mí, incorporarme a una compañía con 120 años de historia, con ganas de transformarse y de ser sostenible al menos otros 120 años más, ha sido un proyecto emocionante. Me uní al equipo con la misión de impulsar una evolución cultural. Los retos del mercado hacían que el RACC necesitase nuevas formas de trabajar, lo que implicaba darle una vuelta a la función de Personas. En estos dos años hemos transformado la cultura, hecho mucho hincapié en la comunicación y en la meritocracia, dando la oportunidad a todos de comprometerse, aportar y destacar.

En solo dos años hemos demostrado que cuando la cultura cambia, todo mejora. Hoy somos una organización más atractiva, con personas más preparadas para asumir nuevos retos, una reducción significativa de la rotación voluntaria y del absentismo, y una mejora clara y sostenida en los indicadores de clima y liderazgo. Pero, sobre todo, esta transformación cultural ha tenido un efecto directo en el negocio: en 2025 crecimos en todos los KPI estratégicos, impulsados por una mayor eficiencia operativa y por equipos más alineados, comprometidos y orientados a generar más valor para nuestros socios/as y clientes.

Estos resultados confirman que invertir en cultura no es solo una apuesta por las personas, sino una decisión estratégica que impulsa el rendimiento y el crecimiento del negocio de manera sostenible.