Contribuimos a que España sea un hub de innovación a nivel mundial

Ya se ha cumplido un año desde que asumió la Dirección Corporativa de RRHH de Renault Group en Iberia. ¿Cómo han sido estos meses?

Sí, llevo 15 meses en la posición y venía de otra empresa industrial también francesa por lo que desde el punto de vista de integración, esta ha sido realmente fácil y sencilla, con una transición a una cultura muy similar. Me he encontrado con unos equipos muy maduros, un equipo de RRHH realmente potente, lo que me da muchísima tranquilidad y muchísima estabilidad. He podido incorporarme a la compañía en el momento de mayor transformación y evolución de la historia del Grupo Renault, lo que me permite acompañar a nuestros empleados hacia esa nueva etapa. Han sido unos meses intensos, que he vivido con ilusión, aprendiendo cada día.

Renault Group está desarrollando su plan estratégico “Renaulution” para liderar la movilidad del  futuro, lo que implica, como dice, una profunda transformación. ¿En qué aspectos cruciales de la gestión de personas impacta este cambio?

Desde el punto de vista RRHH es una oportunidad enorme. Por un lado, el grupo Renault está pasando de ser una empresa centrada totalmente en la fabricación a ser una compañía con foco en la movilidad, lo que implica una transformación enorme que desde RRHH debemos acompañar con foco en las competencias y habilidades necesarias para alcanzarla con éxito. Hemos realizado una foto “holística” de cada parte del negocio (fabricación, comercial, financiera y concesionarios) que nos permite trabajar en políticas y proyectos paraguas que desplegamos de forma individual en cada una de las áreas. Como RRHH, es un lujo tener la posibilidad de gestionar esa complejidad como organización, a la vez que vamos acompañando al eje de la evolución de la compañía para ser mucho más innovadora y digitalizada. Realmente, la compañía, y el propio sector, debe evolucionar en los próximos años más que en los últimos cien. Como dice nuestro presidente, tenemos que desaprender todo lo aprendido para volver a aprender. Y estamos en ello, realizando un reskilling de habilidades y competencias de todos los empleados. Lo primero, ha sido definir cuáles son las competencias del futuro que afectan a todo, desde los aspectos más técnicos al modelo de liderazgo. Y hacerlo teniendo en cuenta la automatización de procesos, que cada vez es más intensa, para ayudar a los empleados a trabajar de una manera diferente. Esa es la complejidad desde RRHH. A los nuevos empleados ya los contratas con esas capacidades que necesitas, pero nuestro compromiso social y de empresa es con los empleados que ya están dentro, a los que hay que ayudar a adaptar sus habilidades para que puedan hacer frente y contribuir a los objetivos de futuro de la compañía.

Nuestro compromiso es ayudar a nuestros empleados a adaptar sus habilidades para que puedan contribuir a los objetivos de futuro de la compañía

¿Cómo están trabajando en ese acompañamiento?

Desde la parte más hard o más técnica de cualificación, tenemos unos equipos con más de 1.000 ingenieros actualmente en nuestra planta de Valladolid muy preparados trabajando en desarrollar la movilidad del futuro en todos los aspectos, tanto la automatización o la descarbonización, la IA en los análisis de datos… y les ofrecemos formación para que sean punteros en su campo.

Y desde la más soft, estamos en un proceso de cambio cultural que acompaña la importante evolución del negocio. Contamos con un plan estratégico muy definido que incluye una redefinición de nuestros valores que hemos lanzado este año y que queremos que marquen los comportamientos de los empleados. Los hemos denominado SHIFT, el primero es Solutión driven, es decir, estar orgullosos del pasado que como compañía tenemos; la H es Heritage, coraje, tenemos que tener la capacidad de ser valientes, afrontar el futuro, ser positivos, mirar hacia adelante; la I es de Integrity, integridad, uno de los pilares fundamentales de compañía; la F es Forward thinking, pensar fuera de la caja, salir de la zona de confort. Y la T, de Trust, confiar, sabemos que si no trabajamos como un equipo, si no confiamos en nuestros compañeros, en nuestros departamentos, difícilmente lograremos ese cambio de organización. Hay que tener presente que estamos viviendo la mayor revolución en cuanto a los perfiles de empleo de la historia, es decir, tenemos que adaptarnos a unas competencias muy diferentes en un periodo de tiempo realmente corto. Y eso implica no solo un cambio de la forma de trabajar, sino de cultura, de tener visión de futuro, no quedarse en el corto plazo. Y eso es un reto enorme para RRHH.

El impulso al desarrollo del talento es uno de sus focos y recientemente han lanzado en España la Reknow University, un ecosistema formativo para sus empleados, pero también abierto a la sociedad. ¿En qué consiste y cuáles son sus objetivos?

La Reknow University se lanzó en abril en España. En Francia ya funcionaba hace un tiempo. Su objetivo es dar forma y acompañar a través del upskillling y reskilling de todas las competencias a esa transformación de compañía a través de nuestros empleados. Es un programa holístico que en estos inicios está más enfocado a nuestra plantilla interna, pero que más adelante será un ecosistema abierto a la sociedad. La hemos puesto en marcha con partners estratégicos y cuenta con distintos ejes.

En este proyecto, lo primero fue ese análisis de competencias que comentaba antes, cuáles eran aquellas de las que veníamos, cuáles tenemos ahora y cuáles son las del futuro teniendo en cuenta nuestros objetivos, que agrupamos en diversas “familias”. Así, tenemos la parte de electrificación, la de economía circular, la relacionada con la digitalización, desde inteligencia artificial, software, ciberseguridad…; y la parte de excelencia operacional ligada a todo lo que es la gestión de liderazgo, las nuevas formas de gestión. Una vez que tuvimos las competencias definidas, diseñamos aquellos itinerarios formativos que acompañan toda esta transformación, tanto con formaciones presenciales u online como otro tipo de acompañamientos. La intención es que para el año 2027 más de 7.000 empleados puedan pasar por ella.

Acompañando a la ReKnow University, hemos puesto en marcha el Campus RKU, que es un site inclusivo, adaptado para que toda persona con capacidades diferentes también que pueda acceder. Y también estamos lanzando los Next Generation hubs, en los que, de la mano de centros de FP, academias, masters, cátedras…, podemos acompañar todo este desarrollo de personas a través de diferentes formaciones que estableceremos con partners.

Otro pilar fundamental de nuestras iniciativas de desarrollo son los más de 200 formadores internos que acompañan la transformación, expertos en cada área. Son perfiles voluntarios que de forma altruista dedican tiempo de su día a día a  desarrollar y ayudar en estas formaciones y comparten con toda la plantilla y con los colaboradores de Renault Group los conocimientos técnicos en los que destacan.

Tienen un fuerte compromiso con la Formación Profesional y han incorporado a unos 200 titulados este año. ¿Es una cantera de profesionales para ustedes?

El compromiso de Renault Group con la FP es histórico y se concreta en diferentes acciones para potenciar las vocaciones y revalorizar estos estudios que, aunque están volviendo a tener empuje, han estado durante bastante años relegados entre las preferencias de los jóvenes. Por eso, trabajamos con los centros educativos para poner en marcha cursos que nos interesan y que sabemos que tienen un alto grado de empleabilidad. Por ejemplo, recientemente desarrollamos con el Departamento de Supply Chain y el Instituto de FP Rio Duero, en Valladolid, un acuerdo para lanzar un programa de transporte y logística. Se han incorporado ya a la compañía 12 jóvenes que han acabado esos estudios y están haciendo prácticas con nosotros, y el objetivo es que se queden todos los que demuestren su valía. El 30 % de la plantilla de Renault Group del área de Manufacturing proviene de las diferentes ramas de FP y actualmente las titulaciones más demandadas son mecatrónica, electrónica, pintura o automoción.

Con unos perfiles tan demandados en el mercado, y en el propio sector, ¿hay guerra por el talento?

Sí, hay perfiles, sobre todo relacionados con la innovación, que todas las empresas queremos. Nosotros acabamos de lanzar el Software hub, el primer centro de desarrollo de software de automoción en España, y encontrar los 30 perfiles especializados en IA y gestión de datos que buscábamos no ha sido un proceso sencillo.

Hablando de innovación, es una de las pocas empresas de automoción que cuenta con un centro de I+D+i en España. ¿Qué ventaja competitiva les reporta el hecho de disponer de la ideación y diseño de los productos en nuestro país?

Aporta valor añadido que tanto la parte de fabricación como la parte de ingeniería estén ubicadas aquí. Se puede trabajar de forma integral la “vida serie” de los vehículos que fabricamos en España. Es decir, desde que se lanza un vehículo hasta que deja de fabricarse tiene muchas evoluciones, muchos restyling, y tener un centro de I+D+i aporta muchas posibilidades de desarrollo a las plantas españolas, además de mejorar nuestra competitividad y sostenibilidad como grupo en la Península.

Y en relación a la movilidad del futuro, tener 1.000 ingenieros en España desarrollando el vehículo autónomo, el vehículo de hidrógeno, es hacer país. Contribuimos a que España sea un hub de innovación a nivel mundial.

Estamos viviendo la mayor revolución en cuanto a los perfiles de empleo de la historia y eso implica un cambio de la forma de trabajar, de cultura, de pensamiento, con visión de futuro

Han pasado de una presencia femenina del 16 % en 2014 a un 27 % en la actualidad, mejorando diez puntos en diez años, y esta presencia de mujeres se nota también en el comité de dirección y en los mandos de sus plantas. ¿Con qué políticas lo están consiguiendo? ¿Qué compromisos tienen para los próximos años?

Como parte de nuestra apuesta por la diversidad, tenemos políticas globales en este sentido. Obviamente no es igual en todos los países, la realidad no es la misma en España que en la India. Pero sí hay unos KPI definidos por organización que son nuestra referencia y que tenemos que empujar como organización para llegar a ellos. Y luego, de forma muy natural, esto se irá interiorizando en la cultura de empresa. La presencia femenina ha crecido en todas las áreas y estamos muy orgullosos de que en fábricas tenemos ya casi un 27 % de mujeres en puestos de operarias, lo que nos sitúa en el top dentro de todas las empresas de automoción. Es fruto de un esfuerzo consciente, porque no hay muchas mujeres en los centros de FP en ramas que nos interesan, pero estamos trabajando muchísimo para lograrlo. Hay estudios que muestran que en las ramas de FP vinculadas a nuestro negocio hay solo un 7 % de mujeres, por lo que, como parte de nuestro compromiso social, tenemos una presencia continua en centros formativos para intentar fomentar vocaciones. Llevamos a mujeres que han cursado formaciones STEM y que pueden ser referentes, que son responsables de fábrica (el 50 % de los miembros del comité de dirección de la planta de Valladolid son mujeres), de logística… para que las niñas vean que sí se puede.

Estamos trabajando muy fuerte también internamente. En nuestro programa Graduate, que implica un año de desarrollo y conocimiento del negocio, el 50 % de quienes lo están cursando son mujeres. Y en nuestros programas de identificación de talento interno, de manera natural, la mitad de los perfiles detectados también corresponden a mujeres.

Cuando acudimos al mercado laboral también lo tenemos en cuenta. Desde el departamento, hemos actualizado la web de empleo en Renault.es/empleo para ofrecer una plataforma más moderna, intuitiva y accesible para todas las personas interesadas en unirse a nuestro equipo. Por ejemplo, recientemente hemos tenido una rampa de contratación de 500 perfiles en las fábricas para hacer frente a las subidas de cadencia de las cinco gamas de producto que lanzamos en el último plan industrial y hemos puesto el foco especialmente en las candidatas, logrando alrededor del 40 % de mujeres en la parte de cadena. Nos han adjudicado un plan estratégico muy importante a España y estamos produciendo cinco nuevos vehículos en las plantas españolas. En Castilla y León tenemos el polo de hibridación de Renault Group en el mundo, con lo cual nuestras fábricas en España están produciendo prácticamente toda la gama híbrida, lo que implica un aumento de la demanda de profesionales constante.

¿Cuáles son los retos que tienen marcado en gestión de personas?

Además del foco en upskilling y reskilling, estamos trabajando en el cuidado de la salud y el bienestar que, junto a la DE&I, es otro eje que pone a los empleados en el centro. Este año hemos lanzado el proyecto One Health, que tiene diferentes pilares como el fomento de la salud física a través de una aplicación con retos individuales y que también permite compartirlos con compañeros. También está el pilar de la prevención a través de reconocimientos médicos digitales y, luego, si son necesarios, presenciales. Y tenemos un servicio asistencial de soporte psicológico 24/7 tanto para los empleados como para sus familiares directos. Es un programa muy integral que aún estamos desplegando y comunicando para que todos seamos conscientes de la preocupación de la empresa por nuestra salud y del acompañamiento que nos ofrece para que estemos bien.