Alcanzar los objetivos estratégicos pasa por reinventar la organización y adaptar el modelo de lider

Como directora general de Personas y Organización es responsable de la gestión estratégica del talento y de la flexibilidad y agilidad organizacional en Repsol. ¿Cuáles son los principales focos en los que trabajan desde su área de responsabilidad?

Estamos viviendo un momento de transformación sin precedentes y a Repsol le toca especialmente porque está muy impactada por la transformación digital y por la transición energética. Fuimos la primera empresa energética que publicó su compromiso con ser neutros en emisiones en el año 2050 y, para alcanzar esta meta, los retos a los que nos hemos comprometido en nuestro plan estratégico nos obligan a poner foco en tres ámbitos muy distintos, pero absolutamente complementarios. En primer lugar, y es por lo que nos llamamos Personas y Organización, hemos evolucionado las estructuras organizativas, modelos operativos y de relación y nuestros procesos, es decir, hemos cambiado el contexto en la forma en la que nos organizamos las distintas áreas de la compañía para dar respuesta a esos retos tan ambiciosos. El segundo aspecto es la gestión de las personas y ahí está nuestro programa de talento, una espina dorsal de vertebración con una visión mucho más anticipativa de la evolución de las capacidades que necesitaremos en el futuro.

Y la tercera tiene que ver con las nuevas formas de trabajo, que son fundamentales para adaptarnos a un contexto de compañía en el que tenemos que hacer las cosas de forma diferente para que sucedan cosas diferentes. Y ahí la digitalización y la Inteligencia Artificial nos están marcando, tanto desde la perspectiva del empleado como de hacia dónde van nuestros negocios.

¿Cuáles son las palancas activadas para impulsar y acompañar la transformación de negocio de Repsol desde Personas?

El eje central es nuestro programa de talento, que hemos denominado ‘La energía del talento’, y busca una gestión holística de todas las dimensiones tradicionales de la gestión de personas, repensándolas y rediseñándolas. En el ámbito de la atracción de talento, llevamos tres años trabajando en potenciar nuestra marca empleadora y en planificar de forma estratégica y con mucha anticipación los perfiles profesionales que necesitaremos en cinco o diez años.

La segunda gran dimensión de la gestión de talento tiene que ver con la formación, y para ello estamos rediseñando nuestra oferta formativa, basándonos en algo que para nosotros es absolutamente fundamental: la cultura de aprendizaje. Necesitamos profesionales que, desde que se incorporan a la compañía, tengan la ambición y la ilusión de estar constantemente aprendiendo.

Y la tercera gran dimensión es nuestro modelo de desarrollo profesional, que se apalanca en la meritocracia como capacidad de aportar un valor diferencial, y en la oferta a todos los empleados sin excepción de crecer a través de la promoción o de la movilidad interna. Repsol posibilita carreras profesionales muy distintas dentro de la misma empresa y nuestros profesionales no están pensando solamente en la progresión vertical, que también, por supuesto, sino, además, en optimizar su propia empleabilidad. La flexibilidad de nuestras plantillas es imprescindible para dar respuesta a las nuevas necesidades. Estamos evolucionando nuestros negocios tradicionales y creando otros nuevos y para ello necesitamos adaptar las capacidades de nuestros profesionales a través del desarrollo en horizontal para que estén preparados para realizar trabajos distintos en áreas diferentes.

Estamos trabajando en cómo tienen que ser nuestros líderes, en su rol de facilitadores del desarrollo de sus equipos y en su orientación al logro

¿Necesitan a personas change makers?

Nosotros lo denominamos cultura de aprendizaje, que es algo que está muy imbricado en toda nuestra organización. Por nuestras características industriales, somos una organización muy técnica y científica, desarrollamos tecnológía propia desde hace ya muchos años. En digitalización, nuestra primera ola digital arrancó en 2018 y ahora nos encontramos en la segunda, más apalancada en la IA. Volviendo a la movilidad interna y la inquietud de nuestros profesionales por desarrollar distintas carreras profesionales en Repsol, eso requiere un replanteamiento de nuestro modelo de liderazgo, cuarto pilar de nuestro programa de talento. Porque las organizaciones no son las mismas cuando están muy orientadas a la ejecución que cuando lo están a la transformación, y nuestros managers deben tener también unas características distintas. Para ello, estamos trabajando mucho en su visión de conjunto y lo que denominamos ‘la capacidad de cuestionamiento’ de nuestros managers, es decir, su espíritu crítico. Queremos impulsar su visión más a largo plazo, cuestionando cualquier ámbito.

Una segunda característica fundamental de nuestro líder es su rol como facilitador del desarrollo de las personas que conforman su equipo, atendiendo a las particularidades y la personalidad de cada componente y trabajando para que cada uno sea capaz de potenciar al máximo sus capacidades, es decir, respetando la diversidad.

La tercera dimensión fundamental del líder es la del logro. Porque su papel no va solo de tener una gran visión y trabajar mucho en su equipo sino también de pasar a la acción, hacer que las cosas pasen y entregar resultados con agilidad.

¿Cómo se apalancan en la tecnología para seguir transformando el modelo de trabajo?

En nuestro caso, la tecnología está impactando tanto a las personas y sus capacidades como a los procesos en los que se apalanca la compañía soportados en desarrollos muy técnicos, en un plano, y, en otro, que afecta directamente al trabajo individual de cada uno de los empleados, reinventando la forma en que trabajan.

Organizativamente se reinventan los procesos de la compañía, los de negocio y los roles. Porque no es que un rol vaya a aprender a trabajar de una forma distinta con inteligencia artificial, es que ese rol va a cambiar efectivamente. Estamos trabajando simultáneamente en la capa de líderes, cuyo modelo de liderazgo debe incluir skills digitales y, en paralelo, en todos los equipos, con un concepto de lluvia fina, porque la forma que tienes de que tus empleados en el día a día adopten la IA no va de una gran acción formativa sino de pequeñas acciones de acercamiento a esta tecnología, mediante píldoras formativas en distintos ámbitos, como formación en prompting o en Copilot, que ya tenemos a disposición de todos los empleados.

Y trabajamos con un concepto que nos gusta mucho que es el de los corners, un grupo de especialistas que se dedican a solucionar consultas concretas de modo que todos los empleados pueden estar encontrando respuesta a sus dudas en el uso diario de la IA. Ahora mismo ya tenemos 3.000 licencias de Copilot 365 para empleados de referencia y, además, todos los empleados de Repsol ya pueden acceder a Copilot Web.

Su plantilla se compone de más de 25.000 profesionales en más de 20 países, de 77 nacionalidades distintas y con un 34 % de mujeres en puestos de liderazgo. ¿Cómo está variando y lo hará en el futuro la plantilla de Repsol?

En Repsol trabajamos todas las dimensiones de la diversidad desde una perspectiva del mérito y, por tanto, ofrecemos a todos nuestros profesionales igualdad de oportunidades. En ese sentido, por supuesto que hemos evolucionado porque dar oportunidades teniendo en cuenta las características diferenciales de los profesionales en género, edad, o cultura va dando resultados apalancados en esa política de méritos.

Se trata de generar entornos seguros e inclusivos para que cada profesional aporte el máximo de potencial y así lograr acceder a una base de talento muchísimo más amplia.

En Repsol somos más de un 40 % de mujeres desde hace muchos años y lo razonable es que nuestra capa del liderazgo también refleje esa paridad y hacia ello tendemos. Vamos mejorando ese porcentaje año tras año y aspiramos a conseguir el 40 % de mujeres en puestos de liderazgo para 2030. Siempre basándonos en la meritocracia, lo mismo que en la integración cultural por las distintas geografías y nacionalidades y en la diversidad generacional, porque tenemos que garantizar oportunidades. Por ejemplo, hemos vuelto a trabajar muy activamente en un programa de incorporación de nuevos profesionales jóvenes. Tenemos que garantizar el relevo generacional, formando a esas generaciones jóvenes en nuestras, dinámicas de compañía, en nuestra tecnificación, en nuestros requerimientos más específicos del sector de la energía... y con esa base de conocimiento los vamos integrando. Y, combinado con la importancia del talento senior, que dispone de muchísimo conocimiento técnico y experiencia, facilitamos que trabajen juntas distintas generaciones.

Repsol es una de las mejores empresas en las que trabajar en España. ¿Cuáles diría que son las claves para que así sea considerada?

Un tema que nos está generando muchísimo atractivo, sobre todo entre los más jóvenes, tiene que ver con el propósito de compañía, con nuestro rol protagonista en la transformación del sector desde una perspectiva multienergética. Además, nuestro compromiso de ser neutros en emisiones en 2050 genera proyectos profesionales muy atractivos y basados en la tecnología, lo que es especialmente atractivo para profesionales tecnológicos y técnicos.

Y, por último, diría que más allá del propósito, del proyecto y de las oportunidades de desarrollo profesional, ofrecemos un paquete de beneficios que tiene mucho que ver con cómo generamos motivación y compromiso entre los que ya están. Es una compensación intangible vinculada con el salario emocional, con nuestros programas de salud y bienestar o de flexibilidad laboral.

Y este año 2025 han arrancado con un impulso al aprendizaje con la Universidad Repsol, un entorno virtual y físico en el que se ofrece a todas las personas de la compañía una oferta formativa estructurada. ¿Cuáles destacaría como puntos diferenciales de este proyecto?

En primer lugar, destacaría la forma en la que la hemos estructurado. Y es en dos dimensiones distintas, pero complementarias: las facultades técnicas y nuestras power skills. En las primeras, al desarrollo de competencias técnicas de nuestros negocios industriales más tradicionales le hemos sumado todo lo que tiene que ver con la economía circular, el hidrógeno o los biocarburantes, entre otras. Y en las facultades de lo que denominamos nuestras power skills, formamos transversalmente a todos los empleados, con especial énfasis en las power skills digitales. La segunda gran característica de la Universidad de Repsol es que es muy dinámica y está continuamente en adaptación. Nuestra transformación exige estar respondiendo a nuevas realidades e incluso anticiparse a ellas por lo que es fundamental que las facultades se vayan actualizando básicamente a través de la figura de los decanos, profesionales de la compañía que tienen el rol de asegurar la vigencia de nuestros contenidos formativos.

La tercera novedad es que hemos apostado por un entorno híbrido, virtual y presencial porque creemos en la formación presencial, pero no se nos escapa que la virtual potencia muchísimo su alcance. Por último, la red que hemos establecido de formadores internos es también destacable.