Necesitamos profesionales con habilidades diferentes y que tengan la capacidad de retarse

¿Cómo se conjugan la historia de una compañía suiza más que centenaria con la innovación tanto en su negocio como en la gestión de la compañía?

Tenemos una cultura muy clara y muy potente de innovación y cuidado de las personas. Y tenemos un propósito muy fuerte, ofrecer al paciente aquellos medicamentos que mejoran su salud, y eso hace que la gente se sienta muy orgullosa de trabajar en una compañía como Roche. Aquí, el para qué, el propósito, está muy claro.

En cuanto a innovación, la aplicamos a todo, a nuestra I+D en medicamentos, que es lo fundamental, pero también en cómo interactuamos con nuestros stakeholders. Hace cuatro años implementamos un modelo de interacción diferencial con el resto de compañías farmacéuticas, basado en el primary point of contact. Queremos que haya un punto principal de interacción o una persona que sea el principal interlocutor de nuestro stakeholder para que tenga la visión completa de la compañía y del porfolio para facilitar y agilizar esa relación. Esto ha implicado un esfuerzo en cuando a la formación y crecimiento de estos roles, ya que se requieren perfiles muy completos.

¿Es un modelo diferencial?

En nuestra industria, sí. Generalmente en la industria farmacéutica hay dos roles principales en la interacción con nuestros stakeholders: uno, con un perfil más científico, y otro, con un perfil más comercial. Nosotros, básicamente, hemos unido esos dos roles, porque creíamos que iba a ser más valioso. Nos basamos en el patient journey, es decir, el ciclo de un paciente. Y en este patient journey queríamos que hubiera un interlocutor principal que no solo facilitase la interacción con el stakeholder, sino que identificase las diferentes necesidades que puede tener un paciente.

Además de esa transformación de los perfiles, ¿qué más cambios ha supuesto la aplicación de este modelo?

Hemos tenido que explicar muy bien internamente la nueva forma de trabajar con el cliente para que funcionase. Por ejemplo, que haya un punto principal de contacto no quiere decir que no pueda haber otros interlocutores. Sabemos que cuando hay una transformación y pones más el foco en un área puede dar la sensación al resto de que son menos importantes. Pero hemos dejado claro que esto no va de egos, sino que el objetivo es interactuar mejor con nuestros stakeholders para que los pacientes puedan ser mejor tratados. Y en esa dirección debemos remar todos.

Tras esta reorganización, ¿en qué momento está Roche ahora?

Estamos en un momento de evolución. Como compañía, nos estamos transformando porque estamos entrando en nuevas áreas terapéuticas y estamos decidiendo en cuáles poner un mayor foco. Y a nivel España, diría que estamos en el momento de recoger los frutos de las transformaciones que hemos hecho. En la mayoría de las compañías se corre el riesgo de que debido a las continuas transformaciones no dé tiempo a ver el resultado real de los cambios. Nosotros, tras los cambios realizados, queremos centrarnos en la excelencia comercial, la excelencia científica, la ejecución. Ahora es el momento de esforzarnos y de conseguir estos resultados a nivel compañía.

Somos una compañía que quiere seguir siendo una high performance organization y eso requiere cierta presión y exigencia

Este momento retador y exigente, ¿cómo afecta a las personas de Roche?

Por un lado, es un momento ilusionante, porque ves los frutos de las transformaciones que has hecho y que han requerido mucho esfuerzo. Por otro, no nos podemos engañar, nos definimos como una compañía que quiere seguir siendo una high performance organization y eso requiere cierta exigencia, por lo que estamos muy atentos a lo que esto puede implicar en relación al bienestar. Queremos resultados excelentes, pero sin “quemar” a nadie por el camino.

El bienestar necesita un enfoque holístico e integrado en la estrategia de compañía y que tenga en cuenta los diversos aspectos que influyen en él, desde la carga de trabajo individual, al rol del manager, la flexibilidad, un ambiente de seguridad psicológica, las condiciones retributivas… Vivimos en un entorno y en una situación geopolítica compleja, y el futuro es incierto. La presión por conseguir resultados está ahí, estamos en una compañía muy buena, puntera y eso implica que tiene que haber un desempeño excelente. Y por eso el rol del manager es clave, porque es quien sabe cómo está su equipo, cada una de las personas que lo componen, porque cada una es diferente.

Y a eso se suma la gestión multicultural de los profesionales en plantilla, sobre todo los del hub tecnológico. ¿Cómo forman en liderazgo multicultural a sus managers?

Este es un entorno multicultural, y más en el hub, donde el idioma es el inglés, el estilo de comunicación puede ser diferente y hay pequeñas particularidades que tener en cuenta; pero, para mí, uno de los mayores retos que hay es que las personas en los equipos están en diferentes países. Un manager puede tener empleados en Madrid, pero también los puede tener en Polonia, en India…, eso a los managers les exige conocer muy bien las diferentes realidades y las diferentes culturas, incluso las normas laborales. Es un reto que añade complejidad la hora de gestionar equipos diversos, híbridos, a los que hay que integrar y conseguir que tengan ese sentimiento de ir todos a una.

Para conseguirlo, trabajamos mucho para evitar sesgos y no caer en estereotipos y tenemos formaciones en equipos multiculturales, pero creo que es fundamental la experiencia y compartir ese conocimiento dentro de la organización. La formación está muy enfocada y ayuda, pero realmente aprendes haciendo y cometiendo errores. Para mí lo más importante es tener ese mindset multicultural, el resto lo puedes ir aprendiendo.

¿Cuáles son su estrategia y compromisos en cuanto a la gestión de la diversidad e inclusión?

Si hablamos de igualdad, en cuanto a los perfiles de negocio de farma tenemos más mujeres que hombres, también en niveles de manager. Y la igualdad va más allá del número de hombres o de mujeres. En cuanto a condiciones retributivas, también tenemos paridad, no existiendo brecha salarial en líneas generales.

En perfiles tecnológicos, y aunque estamos mejor que la media en este tipo de hubs, tenemos un 30 % de mujeres. Esto se debe a la realidad de la situación en España, ya que solo hay un 15/16 % de estudiantes chicas en las carreras de STEM y ese es un gap importantísimo. Hay que acercar a las mujeres a la tecnología y la ingeniería. Nosotros, a través de nuestro Plan de Igualdad, estamos trabajando en cómo concienciar en edades tempranas a las niñas que las carreras STEM también son para ellas, despertar ese interés. Y cuando incorporamos talento joven, buscamos la igualdad en las contrataciones porque eso es lo que nos va a ir permitiendo ir dando pasitos hacia esa paridad deseada.

Respecto a la inclusión creemos que es clave porque para una compañía como la nuestra, que se basa en la investigación y la innovación, la diversidad de pensamiento es crítica, necesitamos contar con profesionales con habilidades diferentes y que tengan la capacidad de retarse y de contrastar opiniones.

La inteligencia artificial te da lo que le pides. Ni más ni menos. Así que tienes que aprender a pedirle más y mejor

Recientemente han sido finalistas de un premio sobre aplicación de la IA en la organización y modelo de trabajo en Roche. ¿Qué destacaría al respecto de la utilización de la Inteligencia Artificial en los últimos meses/años en la compañía y para qué usos?

Vemos la IA bajo dos puntos de vista, eficiencia y negocio. En cuanto al primero, el primer mensaje es que no queremos dejar a nadie atrás, hemos hecho un gran esfuerzo para formar a todas las personas trabajadoras en IA para que nos ayude a conseguir más eficiencia y productividad. Queremos que todas las personas de Roche se sientan cómodas utilizando esta herramienta en su día a día.

Y en cuanto a negocio, creemos que cada compañía tiene que mirar en su cadena de valor en qué puntos la IA le puede más útil. En nuestro caso son varios, pero el fundamental es en desarrollo, por el volumen de datos, por cómo manejar esos datos, por cómo extraer información de esos datos... Actualmente estamos haciendo pilotos para ver en cada una de las áreas cómo la IA puede ayudar a mejorar o a modificar un proceso existente, que sea realmente una ventaja transformadora en cuanto a lo que estabas haciendo.

En Recursos Humanos la utilizamos en varios frentes. Por ejemplo, en selección, para mapear o cribar los currículums, que nos ahorra tiempo, pero también hay que tener en cuenta que comete errores. Por eso, nuestro aprendizaje es que con la IA hay que experimentar, pero hay que monitorizar mucho y ser conscientes de los sesgos que puede tener y lo que nosotros, sin darnos cuenta, le aportamos. La inteligencia artificial te da lo que le pides. Ni más ni menos. Así que tienes que aprender a pedirle más y mejor.

En etapas de transformación tecnológica como la que estamos viviendo, el papel de los líderes es aún más importante. ¿Cómo ha ido variando el rol de los managers en Roche en los últimos tiempos?

Nosotros creemos que el liderazgo es una ventaja competitiva, y reforzamos la idea de que todos nos merecemos tener un gran líder en Roche, y queremos medir la efectividad del liderazgo.

Nuestro modelo se basa en dos principios: lo que llamamos fundations o principios básicos, todo lo que tiene que ver con las people practices, es decir, que un manager dé feedback, tenga conversaciones de desarrollo, cómo evalúa… y luego también los leadership commitments que son siete principios que deben guiar su comportamiento.

Nuestra primera impresión es que somos buenos manejando equipos, pero tenemos que crecer en liderazgo más creativo y colaborativo. Es decir, como manager no tengo que pensar solo en mi equipo, sino en la compañía, en el resto de equipos y que cualquier decisión en mi área puede tener impacto y repercusiones en otras. Y, para mí, lo fundamental es que un líder demuestre interés por su gente, que le dedique el tiempo que se merece su equipo.