El desarrollo personal es uno de los principales pilares de nuestra estrategia

¿Cómo es el departamento de RRHH de su compañía en estos momentos?

Contamos con un equipo de 15 profesionales con perfiles muy diversos para una plantilla aproximada de 1.400 empleados a nivel ibérico con más de 40 nacionalidades. Sanofi Iberia tiene varios centros de trabajo en ambos países, oficinas en Lisboa, Madrid y Barcelona, una planta de fabricación en Riells i Viabrea y un centro global de innovación tecnológica en Barcelona. El equipo de Recursos Humanos se organiza en roles genéricos muy próximos al negocio –los HR Business Partners– y otros roles más especializados en las áreas de Gestión del Talento, Compensación y Beneficios y Relaciones laborales, fundamentalmente. Por otra parte, se ha creado el área de Sanofi Business Services – Employee Experience dedicada a gestionar los procesos administrativos de Recursos Humanos con una visión de proceso de inicio a fin para optimizarlo y mejorar la experiencia del cliente interno. Este equipo se apoya en una plataforma tecnológica y un centro de servicios en Budapest. Este centro de servicios y la digitalización de nuestras herramientas y gran parte de nuestros procesos permiten que el equipo de RRHH esté plenamente centrado en las personas y en el negocio de manera más estratégica.

¿Cómo definiría la cultura corporativa de su compañía actualmente?

En 2019, con la llegada de nuestro nuevo CEO, Paul Hudson, se definió una nueva estrategia corporativa llamada Play to Win, basada en cuatro pilares: crecimiento, innovación, eficiencia y nuevas formas de trabajar. Veníamos ya de una cultura muy basada en valores tan fuertes como el trabajo en equipo, coraje, integridad y respeto. La implementación de esta nueva estrategia Play to Win nos ha permitido desarrollar una serie de comportamientos que constituyen la base de nuestra forma de trabajar. Se trata de ser proactivos en lugar de esperar a que te digan lo que tienes que hacer, ir más allá saliendo de la zona de confort, poner siempre el paciente/cliente en el centro y anteponer Sanofi ante los intereses individuales. Implica un mayor empoderamiento, más agilidad y tener muy claro dónde me tengo que focalizar en mi día a día, en un entorno cada vez más rápido e incierto.

¿Cómo influyen esta nueva estrategia y el mercado en su función?

El sector de la salud está en continua transformación, y desde Recursos Humanos tenemos que ser capaces de dar respuesta a los retos de negocio manteniendo a las personas en el centro. Ello requiere un enfoque estratégico para desarrollar estilos de liderazgo y competencias clave, y tomarse muy en serio la atracción y el desarrollo del talento. La transformación cultural y la digitalización nos han hecho jugar un rol muy importante en la gestión del cambio, no solo siendo modelos de rol sino también creando los entornos necesarios y empoderando a nuestros colaboradores en todos los ámbitos. La digitalización nos ha dado, igualmente, oportunidades en este sentido: tenemos plataformas de autoaprendizaje (ilearn), un portal para búsqueda de oportunidades de carrera a nivel global (Career Portal), herramientas de autogestión de procesos de recursos humanos (Workday), herramientas colaborativas (Office 365), entre otras muchas. Y hemos implantado programas que nos ayudan a evolucionar en este nuevo entorno de trabajo como, por ejemplo, un programa de mentoring inverso para acercar a nuestros líderes al talento digital.

Ofrecemos continuas oportunidades profesionales a nuestros empleados para que puedan crecer y formarse en Sanofi

¿Cómo es el modelo de liderazgo de Sanofi?

Play to Win promueve un modelo de liderazgo que juega a ganar, es decir, potencia la colaboración antes que el control, focaliza en aquello que es estratégico para el negocio, y sale de su zona de confort reinventándose cuando es necesario. Nuestro líder es cercano, inclusivo y potencia el desarrollo de las personas y, al mismo tiempo, está orientado al negocio priorizando lo que aporte valor al paciente.

¿Y cómo influye este modelo en la experiencia de empleado en Sanofi?

Nuestros empleados se sienten empoderados y, sobre todo, cómodos de poder hablar con su mánager sobre sus inquietudes profesionales, pero no solo con su mánager directo, sino con cualquier otro manager de la compañía. Uno de los objetivos como organización es fomentar los movimientos entre unidades de negocio, y por este motivo provocamos conversaciones organizando reuniones regulares entre líderes de negocio y empleados para que conozcan el talento de la compañía.

Han sido Top Employer por cuarto año consecutivo. ¿Cuál es la clave para lograr este buen clima laboral?

Diría que es una combinación de diversos factores, pero todos ellos tienen en común que nuestros empleados están en el centro de todo lo que hacemos. Si tuviera que destacar algo, sería el apoyo y compromiso con nuestros colaboradores y nuestra apuesta por el talento interno. El desarrollo personal es uno de los principales pilares de nuestra estrategia. Entendemos que el éxito individual está directamente relacionado con el éxito colectivo y trabajamos para diseñar políticas y procesos que nos permitan ayudar al desarrollo de nuestros empleados y a la consecución de sus objetivos de carrera. Como parte de esta filosofía, ofrecemos continuas oportunidades profesionales a nuestros empleados para que puedan crecer y formarse en Sanofi.

Llevamos ya un año padeciendo una crisis sanitaria que afecta en todos los ámbitos y ustedes, como empresa farmacéutica, no han parado de trabajar. ¿Cómo han cuidado de sus empleados?

Desde el inicio de la pandemia, adoptamos medidas enfocadas a garantizar la salud y seguridad de nuestros empleados, así como su acompañamiento en estos momentos tan únicos que estamos viviendo. En Sanofi, contábamos ya con una política de teletrabajo asentada y ello nos facilitó la adaptación a las rutinas del trabajo en remoto. De todos modos, está siendo una situación excepcional y no solo se trata de poder trabajar desde casa con las herramientas adecuadas, sino que desde el principio vimos que era indispensable estar cerca de nuestros empleados, saber cómo se sentían y cómo les podíamos apoyar. De ahí que adaptáramos programas existentes dedicados a mejorar el bienestar de los colaboradores dentro y fuera del entorno laboral a esta situación de pandemia. Por eso, estamos ofreciendo actividades online de deporte, sesiones de alimentación saludable, webinars para gestionar el estrés y conexión de equipos… Además, hemos realizado encuestas para saber cómo se encontraban en diferentes momentos de la pandemia, para conocer su opinión sobre las medidas implementadas por la compañía y cómo podríamos ayudarles.

¿Qué ha supuesto para RRHH hacer frente a las necesidades de la compañía en un momento así?

Podría decir que un reto y un orgullo. Un reto porque el entorno ha sido muy cambiante y hemos tomado decisiones rápidas, y un orgullo porque lo hemos hecho. Ha sido básico el tomar pulso de cómo se encontraba la organización, escuchar a los empleados, de manera continua con encuestas de clima, la transparencia realizando Town Halls regulares y dar apoyo en temas de bienestar, y ya no solo laboral, sino también personal.

¿Ha sido el momento de incidir en el propósito de la organización?

En Sanofi , nuestra razón de ser es cuidar de la salud de las personas y siempre tenemos muy presente que trabajamos con el propósito de apoyar a las personas que pasan por problemas de salud. La pandemia ha puesto de manifi esto la importancia de nuestro trabajo y quizás eso ha hecho más fuerte el orgullo de pertenencia. En los momentos más críticos de la pandemia, empleados con titulación médica se ofrecieron voluntarios para ayudar a combatir el coronavirus desde la primera línea, nuestro centro de producción siguió operativo para seguir garantizando el suministro de los tratamientos. Solo son algunos ejemplos que demuestran que nuestro propósito sigue tan presente como siempre.

Ustedes ya llevaban años apostando por la digitalización, sobre todo de cara a sus stakeholders externos. ¿E internamente? ¿Les ha pillado preparados esta crisis?

En Sanofi contamos con herramientas digitales que han permitido continuar como lo estábamos haciendo antes de la pandemia. Por ejemplo, contamos con una plataforma de formación con más de 1.500 cursos de formación en línea o la recientemente creada Sanofi University, una comunidad de aprendizaje global formada por cinco institutos especializados en diferentes áreas, como el desarrollo de personas o el ámbito digital. Disponemos, igualmente, de herramientas de autogestión de procesos de RRHH así como herramientas colaborativas, entre otras muchas.

El sector farma ha ido diversifi cándose y ya no solo se centra en productos, sino también en servicios. ¿Qué nuevos perfiles han incorporado o están buscando para este nuevo modelo de negocio?

Por un lado, perfi les más especializados en las áreas científi cas en que desarrollamos nuestro negocio; por otro, perfi les más orientados al big data y la digitalización. Estamos repensando nuestras estrategias de employer branding para atraer este tipo de perfi les, y no solo a personal con elevada experiencia, sino también a jóvenes talentos que provengan de formaciones tecnológicas. Otro pilar muy importante, de cara a la innovación en negocio, es la diversidad y la inclusión. Por ejemplo, en nuestro Comité de Dirección, más de la mitad de miembros son mujeres, somos parte del Charter de Diversidad y recibimos el premio al Impulso del Talento Femenino en los Premios Fundamed & wecare-u 2020. Además, tenemos un programa para la inclusión de personas con discapacidad.

Una de las claves de Sanofi es la atracción de talento joven. ¿Qué aporta este tipo de profesionales a la compañía?

Aportan sobre todo ganas de aprender y nuevas maneras de hacer las cosas, con agilidad y propósito, y nos permite ir preparando profesionales para cubrir futuras vacantes en la compañía. En Sanofi , disponemos de tres tipos de programas para la atracción de talento joven, aunque el más conocido es el Talent Graduate Program. Se trata de un programa de 1 a 2 años que atrae a más de 5.000 candidatos anualmente. Más del 60 % de los elegidos acaban incorporándose a Sanofi . Disponemos también de otro programa llamado VIE, que promueve la incorporación de talento joven, pero a nivel internacional.    

¿En qué tipo de habilidades están realizando hincapié en estos momentos?

Además de los comportamientos ligados a la estrategia Play to Win, hay tres habilidades que son universales para todos nuestros colaboradores: la resiliencia, el autoconocimiento, y la capacidad de aprendizaje, flexibilidad y de adaptación al cambio.

¿Qué proyectos de RRHH destacaría?

Me gustaría poner en valor el trabajo de acompañamiento que desde RRHH hemos hecho en la transformación cultural, como si de lluvia fina se tratara, adaptando roles, procesos y programas, potenciando un entorno de empoderamiento y activando a más de 100 influencers a todos los niveles para que el cambio anclara de forma perdurable.