El líder que ahora no sea emocional y vele por sus empleados no es un buen líder

¿Qué medidas pusieron en marcha para proteger a sus empleados?

Nos encontramos con una dicotomía muy difícil de gestionar. Teníamos servicios al límite, como los de hospitales y residencias de mayores, y otros que estaban parados por completo, como colegios, universidades, comedores de empresas y de deporte. La primera decisión fue crear un comité de crisis diario con el comité de dirección para gestionar esa dicotomía, ver la evolución de cada uno de los sectores, y de qué manera cada uno podía dar soporte a las necesidades que surgían. Por otro lado, creamos otro comité de crisis, con profesionales de RRLL, abogados y HSE, también con el equipo técnico de Sistemas, para poder tramitar los ERTE que hemos tenido que poner en marcha y que han afectado a unas 2.500 personas. Otra medida muy importante fue fomentar la comunicación interna para poder tener a nuestros empleados informados acerca de cómo iban las cosas, de cómo seguíamos pensando en ellos y en el negocio y qué mecanismos poníamos a disposición de las personas para minimizar o mitigar un poco el estrés de la situación.

Ha sido una situación dura a nivel psicológico. ¿Cómo han gestionado esas emociones?

Las personas que han estado en primera línea han vivido situaciones muy duras. Las que están en limpieza y mantenimiento que poco se ha hablado de ellas han sido servicios esenciales y personal presencial, por lo que han vivido situaciones muy difíciles, conviviendo con la pandemia en su día a día, se han dado situaciones de estrés muy importantes.

Y en cuanto a la gente que ha estado en los ERTE, donde no se veía el final de la situación, la comunicación ha sido vital para que estuviera informada de que esta es una gran organización, que no estaban solos. Hemos trabajado para preservar el empleo y las condiciones laborales, queremos tener un futuro muy similar al pasado que teníamos hace pocos meses.

¿Y cómo han tomado el pulso de estos empleados?

Teníamos dos líneas de atención al empleado. Una orientada a cubrir la parte más técnica, como dificultades para tramitar el ERTE o cualquier problema administrativo; y la línea del fondo social, que ayuda a aquellos que han sufrido más el deterioro de su economía. Nos dimos cuenta de que mucha gente usaba estas líneas telefónicas para poder hablar con alguien y contar cómo se encontraba, por lo que decidimos abrir una línea de atención psicológica que hemos complementado con un test de estrés postraumático, voluntario y autoaplicado, completamente anónimo y gratuito. Dependiendo de la puntuación, se sugiere la consulta con la psicóloga que valorará la necesidad de tratamiento.

¿Cuáles han sido los elementos de gestión de personas claves en este periodo?

Yo creo que lo más importantes es que los equipos perciban serenidad y que sigues trabajando. La clave es que se perciba que somos una gran organización, donde los líderes apuestan por un modelo colaborativo, que siguen trabajando y pensando en todos y en el futuro, planificando ya el regreso. El liderazgo ha tenido que ser a distancia, pero cercano al mismo tiempo, generando seguridad y confianza. Esto, unido al gran proyecto de comunicación interna, ha sido lo que ha generado grandes dosis de compromiso por parte de las personas. Y lo vamos a ver seguro en la próxima encuesta de clima.

¿Cree que las competencias/habilidades han evolucionado?

Han cambiado totalmente. Creo que tenemos que redefinir competencias en cuanto a la gestión de la comunicación en todos sus términos, porque en estos contextos de estrés se genera una cierta dosis de “agresividad”, el lenguaje escrito a veces puede malentenderse, gritamos más porque a través de internet no siempre se oye bien… Todo ello dificulta la comunicación entre las personas, lo que incide en el trabajo en equipo. Y este también debe redefinirse, con una dosis extra de respeto, de sensibilidad y de emocionalidad. El líder que en estos momentos no sea emocional, no sea sensible y no vele por la salud de sus profesionales, ya no puede ser un líder.

¿Cómo ha sido la experiencia del teletrabajo?

Han estado teletrabajando 255 personas en los momentos pico, con las oficinas vacías excepto pequeños retenes en Barcelona y en Madrid, que gestionaban los ERTE, todo el tema de TI y la selección de personal para aquellos clientes que necesitaban un refuerzo en sus servicios.

Nosotros ya teníamos programas de teletrabajo, somos una compañía que lo reconoce como la mejor herramienta de flexibilidad y conciliación. Siempre lo hemos utilizado y nos reafirmamos en que en estos momentos ha sido un instrumento vital para poder seguir trabajando y continuar con el negocio.

Hemos trabajado para preservar el empleo y las condiciones laborales, queremos tener un futuro muy similar al pasado que teníamos hace pocos meses

Y ahora, ¿cómo afrontan la desescalada?

Hemos definido tres etapas de incorporación voluntaria. Una primera en la que volvieron personas que no tenían cargas familiares, y sin patologías que las hicieran más vulnerables a la pandemia. Fue alrededor de un 30 % del personal de las sedes. Además, creamos la figura del vigilante de Salud, que vela porque todo el mundo mantenga las medidas de seguridad. Esa primera fase funcionó muy bien y a los 15 días pudimos pasar a una segunda etapa. En esta, se incorporaron quienes tenían hijos mayores y también, al igual que los anteriores, que no padeciesen ninguna patología previa. Con ellos, llegamos a un aforo del 50 %, que nos permite prepararnos para la siguiente, en septiembre, cuando los niños vuelvan al colegio, para todos los padres que han tenido que quedarse en casa con ellos.

¿Cómo se ha vivido todo este periodo desde RRHH?

Ha sido un muy complejo; aquel que diga que saldremos fortalecidos, está equivocado. Empezamos a ver la luz, pero hemos vivido una situación que nos ha destrozado, nos ha puesto al límite. El equipo de RRLL y el de Selección han estado en las oficinas permanentemente para poder reunirse cada poco en función de las noticias que nos llegaban sobre lo que estaba pasando y las medidas del Gobierno al respecto. Han estado trabajando entre 12 y 15h al máximo de sus posibilidades para poder sacar todo adelante. Estamos muy cansados, pero, como siempre, RRHH ha dado la talla y hemos sido los primeros en la línea de batalla.

Estamos muy cansados, pero, como siempre, RRHH ha dado la talla y hemos sido los primeros en la línea de batalla

¿Cree que esta situación hará evolucionar la función?

Absolutamente. Nos queda por delante un año en que en el rol de RRHH cobrará auge la parte laboral y legal. Por otro lado, creo que tenemos que seguir apostando por la gestión del talento, por su desarrollo, porque al final va a ser el talento el que nos haga salir de esta situación mucho más rápidamente.

¿Ha aflorado talento que no habían identificado?

Claro, esta nueva competencia denominada gestión del cambio o gestión de la transformación se ha puesto de manifiesto en algunas personas que han reaccionado muy bien a la situación de estrés y de pandemia. Otras, han reaccionado peor de lo esperado. Eso nos ha permitido descubrir personas que han gestionado muy bien el cambio y que tienen una capacidad de liderazgo que antes no habían demostrado.

¿Hay alguna anécdota que recuerde con cariño de estos meses?

La verdad es que sí. En Barcelona hemos estado un retén de ocho personas y en Madrid, cuatro. Comíamos muy mal, porque ibas a mil por hora: a veces una ensalada y a veces lo que encontrabas en las máquinas de vending. Así que hubo un momento en que decidimos traernos el tupper de casa para poder comer mejor, y empezamos a competir a ver quién hacía la mejor receta. Hasta que un día decidimos hacer un concurso virtual de paellas el fin de semana, como una forma de aligerar la situación y de divertirnos un rato, aunque fuera cada uno desde su casa, pero juntos con nuestras familias. Votamos por el aspecto, ya que no podíamos probarlas. La idea salió tan bien, que decidimos que cada 15 días haríamos un concurso virtual de recetas diversas.

Con su experiencia, ¿qué aconsejaría a las organizaciones que están volviendo ahora a la rutina?

Creo que tienen que fijarse en empresas como la nuestra, que es experta en gestión de espacios, en seguridad y una gran empleadora. Estas tres características nos convierten en un modelo a seguir, porque volver a las oficinas, al contacto, a las relaciones, es fundamental. Y se puede conseguir, sabemos hacerlo. Hemos desarrollado un programa que hemos llamado Rise, destinado a apoyar a las organizaciones para afrontar los desafios de salud y seguridad, de forma que puedan retomar sus actividades y el uso de sus instalaciones con confianza.

Explíquenos qué es Rise…

Nuestra experiencia de más de 50 años conviviendo y escuchando las necesidades de nuestros clientes, así como las lecciones aprendidas durante la pandemia en nuestras filiales de todo el mundo, nos han permitido ofrecer soluciones para cada paso de la rutina diaria de nuestros usuarios. Este enfoque se articula en cinco etapas con soluciones específicas: la preparación del desconfinamiento con un experto en evaluación de riesgos; la protección de las personas; la adaptación de los servicios de restauración; la concienciación de los usuarios mediante la comunicación in situ y la introducción de la figura del “embajador de seguridad” en los centros de trabajo; y la optimización de los espacios y de la experiencia del empleado garantizando las medidas de distancia social.

Tras esta crisis sanitaria que nos ha puesto a prueba, ¿qué retos se han marcado para acabar el año?

Este es un año muy complicado a nivel económico. Pero ya estamos pensando en en el próximo año fiscal, que para nosotros empieza en septiembre y en como potenciar los servicios que ahora tienen mayor demanda como por ejemplo el delivery en el ámbito de restauración o la desinfección en el ámbito de la limpieza. Sabemos que no va a ser fácil, pero que saldremos adelante. ¿Cuándo? No lo sabemos. También dependerá de las facilidades que ofrezca el Gobierno, a todas las empresas y a las multinacionales en particular, para poder seguir creando empleo y para que nuestras casas matrices sigan invirtiendo localmente. Impactamos fuertemente en la economía y la sociedad y necesitamos que eso se reconozca y se nos ayude a continuar con esa labor.