Towa International impulsa el liderazgo femenino en la industria farmacéutica

¿Qué te inspira o te mueve personalmente cada 8 de marzo?

El 8 de marzo nos recuerda como sociedad que hay que seguir avanzando y consolidando derechos y oportunidades para alcanzar la igualdad real, sin dar nada por sabido o por resuelto. Es una llamada de atención. Personalmente, me lleva a reflexionar sobre lo que he hecho y lo que voy a hacer desde mi posición y mis recursos.   

Me inspira la fuerza de las personas, hombres y mujeres, que consiguen transformar entornos y mentalidades, desde la acción, que se mueven por principios y valores y siguen siendo fieles a sí mismos. Creo que esa inspiración es poderosa y se propaga. Por eso trabajo para que las mujeres tengan visibilidad, confianza y el espacio que necesitan para desarrollarse plenamente y contagiar esa inspiración. Lo hago en lo profesional y también en lo personal, al mirar a mis hijas y a las nuevas generaciones, consciente de nuestra responsabilidad de traspasarles un mundo mejor.  

¿Qué momentos de tu carrera te han marcado como mujer en puestos de liderazgo?

Recuerdo a veces algunos momentos y situaciones en los que acepté un reto, una oferta, un cambio, con un “SI, por supuesto” mientras pensaba o dudaba si era el momento, si lo merecía o si valdría la pena. Por mi personalidad autoexigente, no he tenido miedo a atreverme y tampoco he pensado que como mujer tenía que liderar o actuar de una determinada forma. Siempre he tratado de ser yo y actuar según mis principios y valores.   

Afortunadamente los modelos de liderazgo han evolucionado mucho en las últimas décadas. A liderar se aprende y yo también he evolucionado. Hoy me siento mucho más cómoda. He podido dejar atrás ese lado épico y heroico de “la más fuerte, la más experta, la que está siempre disponible” para liderar desde la empatía, la colaboración y las decisiones compartidas. 

Creo que el verdadero punto de inflexión profesional fue cuando tomé conciencia de mis puntos fuertes y áreas de mejora y de mi capacidad de impacto y le di otro sentido a mi trabajo, consolidando esa nueva visión del liderazgo. 

Con el tiempo, he comprobado que este liderazgo, menos visible pero más transformador, construye equipos sólidos, sostenibles y con propósito compartido que consiguen resultados. Ese aprendizaje me marcó profundamente: no hay una única forma válida

¿Qué crees que sigue frenando a muchas mujeres a la hora de dar el salto a posiciones directivas?

Creo que detrás de cada mujer hay un dilema propio. En la mayoría de las mujeres que conozco a día de hoy la pregunta del millón es ¿valdrá la pena?  Creo que esa duda, que es muy razonable, supera a las inseguridades sobre capacidades que antes nos limitaban. En mi experiencia personal, la respuesta es que sí vale la pena. Lo que no quiere decir que sea fácil ni cómodo. Es un compromiso personal, contigo y con los demás, que exige repriorizar y ordenar otros aspectos de tu vida. No es algo más que puedas sumar sin más, hay que prepararse de forma consciente. Y una vez allí, seguir aprendiendo todos los días, siempre.   

¿Qué te habría gustado que te dijeran cuando empezabas en el sector?

Me habría gustado escuchar que no hace falta imitar a los demás para liderar; que la autenticidad es la mayor fuerza que una persona puede tener. El liderazgo no se copia, sino que se desarrolla con las fortalezas de cada persona. Mostrar tu autenticidad a veces da vértigo, porque implica mostrarte tal cual eres. Pero también es un acto de transparencia y de generosidad: cuando te muestras sin máscaras, te conviertes en espejo para los demás y les das permiso para hacer lo mismo.

Creo que esa visión o enfoque no existían en aquel momento ni se enseñaba en las escuelas de negocio. Quiero pensar que dentro de 20 años otra mujer considerará este cuestionario superado.

¿Cómo describirías la situación real de las mujeres en la industria farmacéutica hoy?

Estamos en uno de los sectores con mayor empleo femenino, mayor representatividad de la mujer en comités de dirección (45,2%), mejores condiciones laborales y con menor brecha salarial, según los datos del informe más reciente de Farmaindustria. Es un sector con empresas muy comprometidas con la igualdad y la diversidad por su valor estratégico y muy activas. Hemos avanzado poco a poco y seguimos haciéndolo: más mujeres en posiciones de responsabilidad, más iniciativas de talento femenino, más programas de diversidad. Todos querríamos ir a mayor velocidad y consolidar mujeres referentes, con nombres y apellidos, en investigación y desarrollo, en liderazgo y gestión, en impacto social.

Un cambio relevante que he observado en los últimos años es que por fin la conversación sobre igualdad o diversidad ha dejado de ser aspiracional para convertirse en estratégica y llegar a los Comités de Dirección. Se habla de impacto, de resultados, de sostenibilidad del negocio. Se ve como una oportunidad de competitividad para el negocio y de bienestar para las personas y no solo como una cuestión de cumplimiento legal o reputación. 

El reto ya no es únicamente abrir la puerta de entrada, sino garantizar la permanencia, la promoción y la influencia. No basta con políticas o programas; la igualdad plena exige una transformación cultural profunda: revisar sesgos, redefinir modelos de liderazgo y cuestionar estructuras que históricamente no fueron diseñadas pensando en la diversidad.

¿En qué áreas del sector ves más desigualdad y en cuáles más avance?

Hay que distinguir ‘desigualdad’ de ‘infrarrepresentación’. Creo que en el sector no hay áreas donde esté instalada la desigualdad, entendida como diferencia de condiciones, derechos y oportunidades. Sin embargo, sí que se dan situaciones de infrarrepresentación.

En las áreas más vinculadas a operaciones (personal con base industrial), dirección técnica, ingeniería o determinadas posiciones dentro de I+D los hombres siguen siendo mayoría. Si observamos, está relacionado también con el tiempo. Son áreas donde la antigüedad media de los empleados es muy elevada, funciones que se crearon hace muchos años, por ejemplo, cuando se abrieron las plantas de producción y que han tenido baja rotación. Si miramos las incorporaciones de los últimos 5 años, la paridad ya se alcanza, en roles como los operarios/as de planta.

En los comités de dirección la presencia de las mujeres alcanza todas las funciones. Son mayoría en Personas, Regulatorio y Legal, o Calidad, por ejemplo. Es el caso también de Towa. En Towa estamos viendo una evolución muy positiva en Calidad.  Ya no hablamos solo de mujeres jóvenes que se incorporan al sector, sino de profesionales que asumen roles directivos y mayores niveles de responsabilidad. En nuestra planta de producción, por ejemplo, el 46% de la plantilla son mujeres. Desempeñan principalmente funciones en el departamento de Calidad, como ingenieras y técnicas, y también ocupan distintos roles dentro del área de Producción.

El siguiente paso es consolidarlo y asegurar que esa representación se traduzca de forma natural en todos los niveles de decisión. Ahí está el verdadero indicador de madurez del sector.

¿Qué retos específicos encuentras en un entorno tan técnico y regulado como este?

El gran reto es armonizar dos exigencias que a menudo se perciben como opuestas: una excelencia técnica incuestionable y un liderazgo auténticamente humano.

La industria farmacéutica no permite margen para la improvisación. El rigor científico, el cumplimiento normativo y la calidad son innegociables. Operamos bajo estándares extremadamente exigentes, auditorías constantes y una presión legítima por hacerlo bien, siempre y a la primera. En este contexto, es fácil que todo gire en torno al dato, al proceso y al resultado.

Pero precisamente en los entornos más regulados es donde el liderazgo cobra mayor relevancia. Las personas necesitan claridad, coherencia y, sobre todo, propósito. Cuando comprenden el impacto real de su trabajo, que en nuestro sector puede afectar directamente a la vida de las personas, el nivel de compromiso cambia radicalmente.

La clave está en entender que la exigencia y la cercanía no compiten; se potencian. Que la disciplina operativa puede convivir con la confianza. Y que cuidar a los equipos no reduce el rendimiento, sino que lo fortalece y lo hace sostenible en el tiempo.

En una industria donde la reputación, la calidad y la responsabilidad social son críticas, combinar excelencia técnica con liderazgo humano no es un complemento. Es una ventaja competitiva decisiva.

La diversidad y la inclusión impulsan equipos fuertes, sostenibles y con propósito

¿Qué está haciendo Towa International para impulsar la igualdad de oportunidades dentro del equipo?

En Towa lo abordamos de una forma muy práctica: creamos entornos donde las personas se sientan seguras, escuchadas y puedan crecer siendo ellas mismas y les proporcionamos los recursos para hacerlo posible. Creemos que la igualdad está integrada en la cultura del día a día, en cómo nos relacionamos.

Para dar estructura a este compromiso creamos BeGenuine, nuestro programa de Diversidad, Equidad e Inclusión, que articula todas las iniciativas en este ámbito. Trabajamos especialmente en tres pilares: género, discapacidad y brecha generacional. A partir de ahí hemos impulsado el Programa de Talento Femenino, acciones de mentoring, formación y sensibilización.

Logramos avanzar con la implicación de los líderes. Hemos definido nuestro propio modelo de liderazgo -El líder sostenible- y aseguramos que los comportamientos de las personas y sus decisiones estén alineados con nuestros valores, centradas en las personas, el impacto y la transformación. Los líderes son responsables de visibilizar las oportunidades para las personas y convertirlas en realidad.

¿Qué cambios has visto desde dentro que realmente marcan la diferencia?

He visto una evolución clara hacia una organización más consciente, más alineada y más madura culturalmente.

En primer lugar, un cambio en la conversación: hemos pasado de centrarnos únicamente en el “qué” y el “cuánto” a integrar también el “para qué” y el “cómo”. Hoy el propósito está más presente en las decisiones, y eso genera mayor coherencia y claridad en toda la organización.

También he observado una mayor apertura. Más escucha, más transversalidad y más colaboración entre áreas que tradicionalmente operaban de forma más aislada. La confianza ha ido ganando espacio, y con ella la capacidad de tomar decisiones con mayor autonomía y responsabilidad.

Creo que sí ha habido una decisión que ha significado un salto. En Towa implantamos hace tres años una nueva metodología de trabajo, el Towa Taiko, para abordar los grandes proyectos de la compañía y ejecutar la estrategia de negocio. Los equipos de trabajo son transversales y diversos e impactan en toda la organización. Encontramos muchas mujeres interesadas en participar primero y luego en liderar. Towa Taiko se ha convertido en una plataforma para visibilizar y reconocer ese talento femenino y desarrollarlo.

¿Qué papel juegan los hombres en este proceso de transformación?

En la transformación no hay dos equipos. No hay dos universos. Hay una única visión y todos tenemos que alinearnos para conseguirla. Como profesionales de la compañía compartimos no solo la estrategia o las responsabilidades sino también la cultura y la manera de actuar.  Eso es lo que no une y lo que hace avanzar. Por lo tanto, el papel de todos es el mismo. 

Desde tu rol, ¿cómo conectas igualdad, sostenibilidad y transformación dentro de la compañía?

Para mí no se trata de tres iniciativas distintas, sino tres dimensiones de una misma visión.

La igualdad amplía el talento disponible y eleva la calidad de las decisiones. Cuando diferentes perspectivas están representadas, la organización gana en criterio, creatividad y capacidad de anticipación. No es solo una cuestión ética, es una cuestión de inteligencia colectiva.

La sostenibilidad, por su parte, introduce la mirada de largo plazo. Nos obliga a preguntarnos no solo qué resultados obtenemos, sino qué impacto generamos y qué huella dejamos, en las personas, en la sociedad y en el entorno.

Y la transformación es el vehículo que integra ambas. No la entiendo como un simple cambio de procesos o tecnologías, sino como una evolución con propósito. Transformar implica revisar mentalidades, cuestionar inercias, redefinir comportamientos y construir culturas más coherentes con el futuro que queremos liderar.

Cuando conectas igualdad y sostenibilidad dentro de una agenda de transformación real, se genera un círculo virtuoso: más diversidad impulsa mejor innovación; una visión sostenible orienta decisiones más responsables; y esa combinación fortalece la competitividad y la resiliencia de la compañía.

¿Qué avances te gustaría ver en el sector en los próximos años?

Me gustaría ver dos grandes avances, que son casi un sueño:

El primero tiene que ver con las personas y la manera de trabajar. Me gustaría que el sector tuviera líderes de referencia, que inspiren y contagien su visión humanista, centrada en las personas, en la salud y en el bienestar. Líderes que hayan logrado resolver los desafíos de la IA desde la ética, la responsabilidad y el bien común. Líderes que inspiren a directivos de otros sectores con su visión y a los que también nuestros hijos quieran conocer por su nombre. Líderes con orígenes diversos y una comprensión global de la humanidad en mayúsculas. Muchas Leena Nair. Mi otro deseo tiene que ver con nuestra actividad: mejorar la soberanía farmacéutica europea y tener una estrategia global en favor de la calidad de vida de las personas.

¿Qué te gustaría decirle a una estudiante de química o de farmacia que va a empezar a trabajar?

Lo mismo que les recuerdo a mis hijas, que pueden vivir varias vidas en una y que nunca eres lo que haces.