La integración busca crear una cultura compartida que nos haga más fuertes y competitivos

Lleva un año como directora de Organización y Personas de Veolia en España en un momento de transformación muy intensa. ¿Cómo definiría el momento que está viviendo la compañía?

Es un momento de cambio, de integración y de pensar en cómo aportamos lo mejor de cada uno de nosotros. Y yo te diría que se apoya en tres pilares básicos: crecimiento, rentabilidad e integración.

Después de un primer año de cambios, de lanzar toda la estructura organizativa y de poder afianzar ese modelo con las personas que venían de agua, energía y residuos, el foco ahora está en la consolidación. Hemos diseñado el mapa; ahora empieza la integración real.

La unificación bajo la marca Veolia ha supuesto integrar decenas de marcas locales con gran arraigo territorial. ¿Cómo ha respondido el entorno?

El mercado lo está entendiendo de manera muy natural. Y la razón es sencilla: cambias la marca, pero sigues garantizando los  servicios, la calidad, los procesos robustos, el liderazgo en el mercado. Eso posiciona el cambio como algo más estable y seguro.

Distinto ha sido el impacto en las personas. Algunos de nuestros colaboradores llevaban muchos años trabajando bajo una marca con un sentimiento de pertenencia muy alto y un arraigo local. La clave para gestionar este cambio ha sido comunicar con transparencia.

Por ejemplo, una de las iniciativas que ha dado muy buenos resultados ha sido organizar webinars internos con participación de  diferentes departamentos: Organización y Personas, Negocio, Integración y Transformación. Llevamos cinco ediciones y hemos conectado a casi 4.000 empleados. 

Cuando eres transparente y comunicas, la gente vive el cambio de manera mucho más tranquila y acompañada. Ese ha sido nuestro objetivo: vivir la transformación desde la serenidad, no desde la inquietud.

¿Y cómo llegan a ese 70 % de la plantilla que trabaja en campo, sin acceso constante a un ordenador?

Para el colectivo sin acceso directo a herramientas digitales lo hemos gestionado a través de los managers y toolkits: materiales y herramientas que preparamos desde marketing interno para que los responsables de equipo puedan reunirlo, explicar el cambio y resolver dudas. 

La comunicación no puede limitarse a una sola línea organizativa; hay que bajarla a toda la organización.

Nuestro objetivo ha sido vivir la transformación desde la serenidad, no desde la inquietud

El plan estratégico contempla ejes como la bioenergía, la eficiencia energética o las nuevas soluciones de tratamiento de residuos.  Qué palancas están activando desde Organización y Personas para acompañar ese crecimiento?

Lo primero es identificar cuáles son nuestras necesidades reales: qué competencias técnicas tenemos actualmente y cuáles necesitamos desarrollar  para adaptarnos a los nuevos ejesestratégicos. Y aquí hay una ventaja enorme que nos da el modelo “One Veolia”: las estructuras compartidas. El know how que tienes en un área puedes compartirlo con otra. Somos mucho más ágiles cuando trabajamos juntos que cuando operamos en silos separados.

Una palanca fundamental ha sido la movilidad interna. Hemos realizado movilidades entre las áreas de agua, energía y residuos con el fin de generar nuevas sinergias organizativas. Además, hemos creado nuevos departamentos clave para impulsar la transformación e impulsar el crecimiento, formados por personas de todas las áreas de la compañía.

Hablaba antes de la integración cultural como el gran reto que les queda por delante. ¿En qué fase están de esa integración?

El primer año lo hemos dedicado a diseñar y lanzar las estructuras organizativas, empezando por el Comité Ejecutivo y bajando en cada una de las áreas de la organización. Ahora viene la parte de mayor dificultad: la integración cultural. Como siempre le digo a mi equipo: ‘Hasta ahora hemos dibujado la organización; ahora empieza la integración’.

Había diferencias culturales entre las divisiones, como las hay en todos los procesos de integración. Pero también había similitudes que queremos preservar. Y mi posición es clara: esto no se trata de que prevalezca la cultura de una parte u otra. Tiene que ser nuestra cultura, la suma de todas. Eso es lo que nos hará fuertes.

Los procesos de integración son largos; un año es solo el arranque. Los próximos dos o tres años serán clave para construir esa identidad cultural compartida en la que todos nos sintamos identificados.

¿Qué papel juegan los mandos intermedios en todo este proceso?

Son absolutamente claves. Para mí, son la palanca más importante, tanto para bajar la cultura como la estrategia. Puedes marcar una dirección desde el Comité Ejecutivo, pero aterrizarla en el negocio lo haces a través de estos líderes, que están en el día a día y en la gestión directa de personas. Por eso, desde el área de Organización y Personas estamos trabajando programas específicos orientados a las competencias de liderazgo: cómo queremos que nuestros líderes se muevan en este nuevo entorno, qué estilo de liderazgo queremos construir. Programas conjuntos que generen sinergias y aprendizaje entre equipos, para que los estilos de liderazgo se vayan adaptando a lo que realmente queremos ser.

Con 18.000 personas en plantilla y un mercado que avanza a gran velocidad con la irrupción de la inteligencia artificial, ¿cómo están trabajando las competencias del futuro?

Estamos poniendo mucho foco en innovación, digitalización e inteligencia artificial. Son las competencias que el mercado nos va a exigir. Y esto viene impulsado también desde el corporativo de Veolia. Y en España los estamos reforzando con iniciativas propias, con programas específicos de inteligencia artificial adaptados a cada área.

Una herramienta de inteligencia artificial que me gustaría destacar especialmente es “Talent App”. Es una plataforma que permite al empleado hacer una autogestión real de su desarrollo: introduce su perfil, indica en qué quiere crecer, qué formaciones tiene y cuáles necesita, en qué dirección quiere avanzar profesionalmente. Y es visible para el manager y para nosotros en el departamento, lo que nos permite tomar decisiones de movilidad, crecimiento y promoción de forma mucho más ágil e informada.

Además, al ser una herramienta de grupo, tiene visibilidad internacional: facilita tanto que nuestros perfiles aspiren a experiencias en otros países como que contemos con talento internacional. Ya no es una conversación one to one en la evaluación de desempeño; es una trayectoria que se puede diseñar y actualizar en cualquier momento a lo largo del año.

Y sobre la inteligencia artificial, tengo una opinión muy clara: no elimina puestos de trabajo. Al contrario, ofrece a nuestros empleados habilidades y les hace ser más competentes. Bien utilizada es una herramienta poderosísima. Tenemos que perderle el miedo y ponerla en todos aquellos procesos donde sea posible y necesario.

Veolia tiene el objetivo de aumentar sus ingresos en más de un 40 % hasta 2030. ¿Cómo se convierte el área de Organización y Personas en palanca estratégica para ese reto?

El talento es clave para el negocio porque es el verdadero motor que convierte la estrategia en resultados. Las organizaciones con talento sólido se adaptan mejor al cambio, innovan con mayor rapidez y ejecutan mejor la estrategia. Desde el área de Organización y Personas nuestro rol es asegurarnos de que cada persona esté en el lugar donde puede aportar más valor al negocio, desarrollando las capacidades que realmente marcan la diferencia y alineando el talento con las prioridades estratégicas.

Trabajan activamente para incrementar la presencia femenina en puestos de decisión. ¿Qué están haciendo en este ámbito?

Desde Veolia existe un fuerte convencimiento de incorporar liderazgo femenino en posiciones estratégicas. Tanto es así que actualmente somos cuatro mujeres dentro del Comité Ejecutivo ocupando posiciones de negocio y transversales. Pero el compromiso va mucho más allá del Comité Ejecutivo. Tenemos programas específicos de liderazgo femenino: programas de mentoring y programas de desarrollo estratégico. No se trata únicamente de tener programas sobre el papel (muchas organizaciones los tienen), sino de actuar en coherencia con ellos. Cuando afrontamos una promoción o un cambio de posición y existe igualdad de condiciones, apostamos de manera activa por impulsar el liderazgo femenino.

Para terminar, ¿cuáles son los tres grandes objetivos de Organización y Personas para los próximos tres años?

El primero, consolidar la integración: llevarla de verdad al terreno, al negocio, a las personas. El segundo, ser una palanca estratégica real para el plan de crecimiento hasta 2030. Y, finalmente, desarrollar nuestros propios equipos internos: dotarlos de las herramientas y competencias necesarias para que puedan acompañar todo este crecimiento. Porque si las personas no acompañamos, avanzar es mucho más difícil. Los cambios se consiguen gracias a las personas.