El trabajo en equipo, competencia core que nos define como organización

¿Cómo es el departamento de RRHH de su compañía? ¿Cuántas personas lo forman y a cuántas dan servicio?

Actualmente, somos 20 personas las que formamos parte del área de Gestión del Talento de Vicky Foods. Es en este departamento donde se gestionan diferentes aspectos como el desarrollo de las personas, la administración de personal y derecho laboral, o la prevención de riesgos laborales.

Se trata de un departamento con una variedad de perfiles muy diversos, pero que tiene en común su gran implicación y compromiso con la organización y con las personas que forman parte de ella. Esto nos permite dar servicio a los/as cerca de 2.600 empleados/as que formamos parte de Vicky Foods.

¿Cómo definiría su cultura corporativa actualmente? ¿Cómo marca ser una empresa familiar?

Vicky Foods es y siempre será una gran familia. Nuestro ADN es ser una empresa familiar y, tal y como expresó nuestra cofundadora, Victoria Fernández: “Seguimos siendo una familia, alimentando a nuevas familias”.

Nuestro éxito se debe al esfuerzo, implicación y dedicación de las personas que integramos la organización y a los valores que la cofundadora de Vicky Foods inculcó a la compañía y que hoy en día nos definen: el trabajo, la perseverancia, el compromiso, la creatividad y la visión de futuro.

¿Cuál la estrategia/filosofía de trabajo de su área en estos momentos? ¿Cómo ha cambiado en los últimos años para adaptarse a las necesidades del negocio?

En Vicky Foods, las personas están en el centro de nuestra estrategia ya que, gracias a su profesionalidad y compromiso, colaboran de manera decisiva en la consecución de nuestra misión y objetivos. Con una política centrada en la calidad, la salud y bienestar laboral, la formación, el crecimiento y la autorrealización, la conciliación laboral y personal, y la consolidación de una cultura participativa, en la que se apueste por el trabajo colaborativo.

La filosofía de trabajo en el área de Gestión del Talento ha cambiado en los últimos años, especialmente por la implantación de tecnología. Esto nos ha permitido trasladar acciones que antes eran presenciales al formato digital, como puede ser el teletrabajo, las reuniones telemáticas o formaciones a través de webinars. Asimismo, ha sido crucial para mejorar la comunicación con nuestros equipos. Un ejemplo de ello es nuestra red social interna, que nos permite estar en permanente contacto con los/as empleados/as. Esto para nosotros es fundamental ya que Vicky Foods tiene distintos centros productivos en España y Argelia, además de una red de distribuidores y delegaciones que abarca tanto el territorio nacional como el mercado exterior.

Por supuesto, también ha habido una evolución en nuestra estructura organizacional durante estos años, convirtiéndose en más flexible y adaptativa. Además, aspectos relacionados con el bienestar corporativo, la flexibilidad laboral, políticas de retribución flexible o la transformación de los lugares de trabajo en espacios más abiertos han ido experimentando cambios.

¿Con tantos años de historia a sus espaldas, ¿cómo definiría su imagen como empleador?

Muchas de las personas que aspiran a formar parte de nuestro equipo nos manifiestan sentirse atraídas por una organización comprometida con las personas en la que se apuesta por el desarrollo del talento y el trabajo colaborativo. También, por una organización en la que se pone el foco claramente por la innovación, tanto para el desarrollo de nuevos productos que satisfagan las necesidades del consumidor como para el desarrollo de procesos cada vez más eficientes. Y por una organización comprometida con la sociedad y con el medio ambiente, tratando de minimizar el impacto de nuestra actividad sobre el entorno.

Han realizado un cambio de denominación que podía confundir a los candidatos. ¿Qué acciones están realizando para potenciar su employer branding?

En junio de 2019 anunciamos el nacimiento de Vicky Foods. Un nuevo holding, cuyo nombre rinde homenaje a Doña Victoria, para asaltar el mercado internacional y mostrar la nueva realidad de un grupo empresarial multimarca y multicategoría en el sector de la alimentación que había pasado en los últimos años de operar solo en las categorías de pan, bollería y pastelería con una misma marca a un sistema de más de 350 productos con diferentes marcas en nuevas categorías de alimentación.

Las acciones que estamos realizando para potenciar el employer branding se resumen en ser transparentes, mostrar nuestros valores y forma de trabajar, proyectándonos y mostrándonos al exterior tal y como somos. Poner el foco en las personas que forman parte de la organización, puesto que son las mejores embajadoras de nuestra marca empleadora. El uso de las redes sociales es muy importante también. En este caso, el rol que desempeña nuestro CEO, Rafael Juan, es primordial. También nuestra participación en conferencias, jornadas, y workshops.

¿Qué nuevos perfiles están buscando para contribuir al negocio?

En la actualidad, estamos buscando perfiles internacionales debido a nuestra estrategia de expansión a nuevos mercados en la que estamos inmersos desde hace unos años.

¿Qué criterios debe cumplir un candidato para sumarse a su proyecto? ¿Por qué tipo de formación y competencias están apostando?

Precisamos de una gran diversidad de perfiles y esto conlleva que los requerimientos varíen en función del puesto a cubrir. Así, para cada uno de los procesos de selección solicitamos candidatos/as con competencias técnicas diversas, las hard skills, con más o menos expertise o, en su caso, dominio de idiomas.

Sin embargo, también es fundamental para nosotros tener en cuenta otras habilidades, las soft skills, que se caracterizan por su transversalidad y que, en nuestro caso, son la capacidad de adaptabilidad, primordial para enfrentarse a los continuos cambios del mercado, el pensamiento crítico, la comunicación, el liderazgo y, sobre todo, el trabajo en equipo, competencia core que nos define como organización.

¿Qué tipo de desarrollo de carrera pueden tener en la organización? ¿Hasta dónde pueden llegar?

Cualquier persona en Vicky Foods puede llegar hasta donde se proponga. Cada una de las personas es responsable de su autodesarrollo. Desde Gestión del Talento, acompañamos a nuestros/as empleados/as en su crecimiento a través de distintas herramientas de desarrollo como la formación o coaching. En este sentido, una de nuestras prioridades es la promoción interna.

¿Cómo describiría la experiencia de empleado en su compañía? ¿En qué claves se apoya?

Nuestra intención es que la experiencia del empleado en Vicky Foods sea óptima desde el momento de su incorporación e incluso antes. Para ello, nos apoyamos en diferentes mecanismos de escucha de cara a poder identificar las expectativas, necesidades e inquietudes de los diferentes miembros de la organización, como son los estudios de clima laboral, los desayunos con el CEO o la existencia de nuestra red social interna.

Estamos aún inmersos en una pandemia en la que la suya es una actividad fundamental y esencial, y el suyo es uno de los sectores que según el último informe de Randstad ha mantenido el empleo. ¿Cómo han vivido este periodo?

Varios días antes de que se declarara el Estado de Alarma, en Vicky Foods ya se había formado un Comité de Crisis que todavía se reúne habitualmente para compartir información y tomar decisiones en función de la evolución de la pandemia. Además, desde un primer momento, implantamos el teletrabajo para aquellas personas empleadas en nuestras oficinas, algo que pudimos hacer en tiempo récord gracias al trabajo del área de IT. Y, para el resto de los equipos que desarrollaban su actividad de manera presencial, nuestra prioridad máxima fue garantizar su seguridad a través de diferentes protocolos. Una de las cosas que me gustaría destacar es la implicación que ha tenido toda la plantilla durante estos meses tan complicados para todos.

De hecho, de su mano surgió una iniciativa, “Mascarillas a Gogó”, con el fin de proveer de mascarillas higiénicas a nuestra plantilla en un momento en que escaseaba este producto en los mercados internacionales. Finalmente, este proyecto se extendió y se llegaron a fabricar más de 180.000 unidades con la colaboración de cerca de 400 personas y diferentes asociaciones, que se distribuyeron entre más de 300 empresas, instituciones, Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado, hospitales, centros sanitarios y diferentes ayuntamientos de la comarca de La Safor, donde estamos ubicados.

¿Cuáles cree que son las características de la gestión de personas en una compañía como la suya?

Para conseguir la motivación, implicación y compromiso de las personas se exige una gestión en la que se comparta la misión, objetivos y propósitos de cara a que todos /as estemos alineados/as y nos esforcemos por mejorar y alcanzar las metas. También que se promueva la cultura y liderazgo participativo, se trabaje la comunicación como un flujo constante en la organización, se impulse el feedback y, especialmente, el reconocimiento de logros propiciando un clima de éxitos compartidos y satisfacción personal y grupal, y se potencie la confianza en las personas, con la finalidad de que se sientan respetadas, cuidadas y empoderadas.

¿Qué proyectos puestos en marcha desde RRHH recientemente destacaría?

Destacaría varias iniciativas. Por un lado, el Plan Life, un proyecto que se centra en encontrar el perfecto equilibrio entre la vida personal y profesional de nuestros trabajadores y que se fundamenta en cuatro pilares: liderazgo, implicación, formación y enfoque hacia las personas.

Estamos fomentando también una cultura de feedback, a través de valoraciones 360º, como herramienta de mejora en las distintas áreas funcionales y en los equipos de trabajo transversales.

Además, estamos apostando por ser una organización Agile. Para ello, se están llevando a cabo distintas acciones de formación y consultoría para la implementación de marcos de trabajo ágiles. Necesitamos adaptarnos rápidamente a los cambios del mercado y al comportamiento de los clientes y consumidores, y ya no es suficiente con gestionar de una manera tradicional con metodología waterfall. En la actualidad, se exige gestionar de una forma distinta con marcos y estructuras más flexibles y adaptativas