El proyecto de Vodafone en España es el reto más atractivo del sector teleco para los próximos años

Han pasado ya unos meses desde que se hizo efectiva la compra de Vodafone España por parte de Zegona. ¿Cómo se ha vivido este proceso desde RRHH?

El 1 de junio se consolidó la adquisición y se constituyó el nuevo equipo directivo con José Miguel García a la cabeza de la gestión de la operadora. A partir de ese momento se impulsa una renovación del comité ejecutivo, en el que yo me integro, y se efectúan importantes cambios organizativos y estructurales para hacer de Vodafone España una compañía mucho más ágil, más local, menos compleja, más productiva, competitiva, en crecimiento y, sobre todo, rentable. Desde el mes de junio se han producido cambios muy relevantes a todos los niveles en un breve espacio de tiempo que simbolizan lo que hemos llamado como “nueva Vodafone”, un proceso de transformación –de cambio de mentalidad– en el que la gestión de las personas juega un rol fundamental.

¿Cómo han enfrentado estos desafíos?

Ha sido necesaria una adaptación muy rápida que nos ha permitido revisar y mejorar nuestras prácticas y políticas internas para alinearlas con la estrategia y la ambición de la compañía. Y lo hemos hecho con el foco puesto en tres aspectos clave: un equipo enfocado y unido alrededor de un mismo objetivo; desarrollar una mentalidad emprendedora y ganadora entre los empleados; e impulsar un potente compromiso (de todos) en la consecución de los resultados.

Estos tres pilares son la base del plan de transformación e implican un cambio cultural, un cambio en la forma de entender el negocio, y hacen de este proyecto posiblemente el reto más apasionante del sector de las telecomunicaciones en España.

Tras el proceso de desvinculación de profesionales, ¿cuáles han sido las prioridades del equipo de Recursos Humanos?

Vodafone España tiene unos activos excepcionales, pero ha acumulado pérdidas durante los últimos diez años. El negocio se encontraba en una situación crítica y necesitaba transformarse para poder ser competitivo y viable a futuro. El proceso de reestructuración perseguía dos cosas: redimensionar la estructura a la nueva realidad de negocio e impulsar un cambio de modelo para hacer de Vodafone España una empresa más enfocada al cliente y a los resultados. Nuestra prioridad ahora, tras la reorganización, está en desarrollar el compromiso con el proyecto, reconectar con la estrategia y reconstruir la motivación de nuestros empleados.

En la nueva Vodafone somos ganadores, ambiciosos, pragmáticos, resolutivos, abiertos a nuevas ideas y, sobre todo, optimistas

¿Cómo han logrado que los empleados vuelvan a reconectar con el proyecto después de meses de incertidumbre?

La incertidumbre siempre es un reto y normalmente viene asociada a la falta de claridad o de credibilidad en los planes a futuro. En este sentido, nosotros lo hemos tenido muy claro desde el principio y hemos implementado sólidas iniciativas para reconstruir y fortalecer el compromiso de los empleados con el proyecto. Hemos activado un plan de transformación cultural que hace foco en el entendimiento y alineamiento de todos los empleados con la estrategia, prioridades y objetivos, así como en la creación de equipos de alto rendimiento que aseguren la consecución de los resultados. Este plan inocula nuevos valores, comportamientos y formas de trabajar para impulsar la estrategia y, además, acciones muy especiales para recuperar el engagement, el orgullo y la motivación de los empleados. Por último, queríamos asegurarnos de que nuestros empleados no solo se adaptaran al cambio, sino que fueran los impulsores de este y por ello les hemos pedido que participen activamente en la definición de nuestra nueva identidad. Y este elemento ha sido una parte fundamental del proceso.

¿Cómo se les ha escuchado y qué iniciativas han surgido de sus aportaciones?

Hemos realizado sesiones de creación conjunta con el comité ejecutivo y los directores de las diferentes áreas de negocio, de las que surgió la esencia de nuestra nueva cultura, nuestras nuevas actitudes y valores y, a partir de ahí, realizamos talleres “laboratorios del cambio” con todos nuestros empleados en tres semanas para aterrizar esta visión en comportamientos específicos que nos definen. De estas sesiones de trabajo surgieron los nuevos comportamientos, nació el “cómo queremos ser”. En la nueva Vodafone somos ganadores, ambiciosos, pragmáticos, resolutivos, abiertos a nuevas ideas y, sobre todo, optimistas.

Por lo que comenta, uno de sus objetivos en los últimos meses ha sido mejorar y reforzar el empoderamiento de los empleados.

Nuestro objetivo principal es llevar a la organización al lugar al que merece en el mercado. Somos 2.400 personas trabajando para ganar, y cada una con un papel crucial. Por ello, tanto nuestro CEO como el comité de RRHH han visitado las oficinas de toda España para conocer a los empleados de cada una de ellas, escuchando y respondiendo a sus pregunas sin barreras. Con esta información y con los “Guías del cambio” iniciamos las bases del plan, que, por primera vez en nuestra historia, ha sido diseñado y liderazdo por los trabajadores de Vodafone España.

¿Cómo se están trasladando al día a día los nuevos comportamientos y valores de Vodafone?

Gracias a los programas de formación y talleres estamos asegurando que todos los empleados comprendan y adopten estos nuevos comportamientos, integrándolos en todas nuestras prácticas diarias. Desde la forma en que realizamos nuestras reuniones con los equipos, hasta cómo evaluamos el desempeño, pasando por las interacciones con los clientes y proveedores. Todo está alineado con estas nuevas actitudes y comportamientos.

Un aspecto en el que están poniendo foco es en el trabajo en equipo. ¿Había gaps en este aspecto?

El trabajo en equipo siempre puede mejorar porque los equipos los forman personas que pasan por diferentes ciclos personales y profesionales y es necesaria una revisión constante de cómo podemos fortalecerlo. Para abordar esto, hacemos asambleas periódicas con todos los empleados, all hands, para compartir la evolución de negocio y hacer un seguimiento de los objetivos que todos compartimos, fomentamos el team building y la colaboración interdepartamental y, sobre todo, hacemos mucho foco en celebrar los éxitos, pequeños o grandes. En este sentido, hace poco celebramos la fiesta de Navidad en la que participaron todos los empleados de Vodafone por primera vez en doce años.

En un proyecto de transformación como este es clave la comunicación interna. ¿Qué herramientas y qué mensajes están utilizando?

Desde el área de Comunicación Interna, hemos diseñado una estructura de mensajes que refleja la ambición de nuestro plan de transformación y nuestra estrategia de negocio. Estos mensajes se están adaptando a diversos formatos para garantizar que lleguen de manera efectiva a todos los empleados. “En Vodafone siempre salimos a ganar” se ha convertido en nuestro lema, el eje que estructura todas las comunicaciones con los empleados y refleja muy bien nuestra ambición y el cambio de mentalidad necesario para llevarlo a cabo.

También han creado la figura de los Guías del Cambio, influencers internos que son role model de los nuevos comportamientos. ¿Qué implica para esos “elegidos” este papel?

Los Guías del Cambio son empleados que han demostrado un fuerte alineamiento con los nuevos comportamientos. Su papel implica liderar con el ejemplo y apoyar a sus compañeros en la adopción de los cambios. Personas que han sido seleccionadas por ser referentes en su día a día y que incluso antes de ser elegidas ya se pusieron en contacto con nosotros porque querían tener una participación en el proceso de transformación.

Además, esta transformación ha impactado en la valoración del desempeño, que también ha evolucionado. ¿Cómo se plantean ahora este proceso?

Hemos revisado nuestro sistema de valoración del desempeño para que refleje mejor el cambio de actitudes que perseguimos y los objetivos de negocio. Además, hemos preguntado a través de nuestro “Pulso de transformación” y hace tiempo que se demandaba un proceso más simple y “al grano”, más directo; por lo que estamos trabajando para que el nuevo proceso refleje esa simplificación.

El 93 % de los empleados aseguran estar bastante o totalmente alineados con las prioridades de la compañía. Lo que nos indica que estamos trabajando en la dirección adecuada

La primera fase de este plan se ha realizado de forma muy acelerada, tres semanas, y ahora están analizando los primeros resultados. ¿Cuál es la valoración?

Los primeros resultados son muy positivos. Hemos visto un aumento en la participación y el compromiso de los empleados, así como mejoras en la productividad y en la colaboración. Sin embargo, somos conscientes de que este es solo el comienzo y de que debemos seguir trabajando para consolidar estos cambios. Además, la valoración de estas sesiones de “transformación” es de 9,4 sobre 10. Y en el primer Pulso, la encuesta que hemos lanzado sobre nuestro plan, el 93 % de los empleados contestó que está bastante o totalmente alineado con las prioridades de la compañía. Todo esto nos indica que estamos trabajando en la dirección adecuada.

¿Cuáles son los siguientes pasos de este plan?

Los siguientes pasos incluyen la implementación de las iniciativas surgidas de las aportaciones de los empleados a cada una de las áreas, y continuar con los programas de formación, desarrollo y evaluación continua de nuestros progresos. También lanzaremos nuevos pulsos periódicos para recoger feedback y ajustar nuestras estrategias según sea necesario.

¿Cómo está impactando en su modelo de liderazgo? ¿Ha cambiado su orientación?

Nuestro modelo de liderazgo ha evolucionado para ser más retador y resolutivo. Fomentamos un liderazgo basado en el ejemplo y en la capacidad de inspirar y motivar a los equipos. Los líderes ahora tienen un papel más activo en la comunicación y en la creación de un entorno de trabajo ganador, resolutivo, pragmático, abierto de mente y optimista.

El bienestar, sobre todo el emocional, es un activo que ha cobrado protagonismo tras la pandemia. ¿Cómo lo trabajan en un proceso de transformación como el que tienen en marcha?

El bienestar emocional es una prioridad para nosotros. Hemos implementado “Recárgate”, nuestro programa de salud integral con talleres para cuidarnos tanto física como emocionalmente y desarrollaremos próximamente actividades de team building para asegurar que nuestros empleados se sientan apoyados y valorados. También promovemos un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal.

Usted, que ya tiene una amplia experiencia en la gestión de personas en empresas de telecomunicaciones, se incorporó a Vodafone España para liderar este nuevo proyecto de compañía. ¿Cómo han sido estos meses? ¿Qué destacaría de lo aprendido?

Estos meses han sido intensos, pero muy gratificantes. He aprendido mucho sobre la capacidad de adaptación de nuestros empleados y sobre el gran talento humano que hay en Vodafone, especialmente en mi equipo, que creo que se ha adaptado al nuevo contexto de forma brillante. Además, he comprobado la importancia de la comunicación abierta y la participación de todos los niveles de la organización en el proceso de transformación.

¿Qué retos tiene como responsable de Personas en Vodafone de cara al futuro?

Los retos incluyen mantener el impulso del cambio, seguir mejorando la experiencia del empleado y asegurar que nuestra cultura corporativa evolucione de cara a acompañar al negocio para conseguir unos resultados excepcionales. También es crucial seguir atrayendo y reteniendo talento, porque en Vodafone España siempre salimos a ganar.