El talento tiene que ser ágil, rápido y flexible para adaptarse al cambio constante

¿En qué pilares se fundamenta la cultura corporativa del área de Tecnología y Operaciones? ¿Es diferente a la cultura del resto del banco?

La propia función tecnológica es en sí parte del core bancario. Nosotros prestamos un servicio continuo e inmediato, desde un punto de vista del mantenimiento de las infraestructuras y las comunicaciones, a un ente tan complejo como es la operativa de un banco. Tenemos que ser ágiles y flexibles para ir adaptando el negocio a las nuevas necesidades que los clientes y el mundo digital imponen. Por lo tanto, la flexibilidad, la agilidad y la resiliencia de tener que mantener un servicio, pase lo que pase, son tres pilares fundamentales de esta área y, por lo tanto, también tres rasgos diferenciales e imprescindibles de la cultura corporativa del área de Tecnología y Operaciones.

¿Cómo se organizan en el departamento?

Hace ya más de uno año definimos un plan estratégico que está dividido en tres negocios fundamentales: Empresas, donde somos líderes; Particulares; y Banca Corporativa. Desde el área de Tecnología y Operaciones, trabajamos de forma transversal en los tres negocios, entendiendo el plan estratégico de cada uno de ellos e identificando sus necesidades tecnológicas para poder desarrollar los productos y/o servicios adecuados. Además, en esta área, tenemos el equipo de IT que se encarga de optimizar la propia tecnología que desarrollamos, a nivel de seguridad, arquitectura, control del riesgo IT y la propia continuidad del negocio.

En cuanto a la gestión de personas, tenemos un departamento de RRHH corporativo que nos lanza las líneas generales y los procesos corporativos de gestión de personas y lo que hacemos desde el área de Tecnología y Operaciones es barnizarlos, amoldarlos y adecuarlos al ámbito tecnológico y a lo que necesita nuestro talento.

¿Cómo definiría al talento tecnológico que dirige? ¿Qué particularidades destacaría en comparación con el talento de otros perfiles profesionales del banco?

El talento tecnológico es un talento escaso, que cuesta encontrar, y por lo tanto más caro, y que necesita formarse y desarrollarse continuamente. Eso, sin duda, impacta directamente en la propuesta de valor de la empresa, que tiene que ser muy competitiva y diferencial en materia de compensación y beneficios, de flexibilidad y teletrabajo, de maneras de trabajar más agile, etcétera.

Como menciona, los perfiles tech destacan por valorar especialmente las oportunidades de desarrollo en las compañías para las que trabajan. ¿Qué oportunidades de desarrollo ofrecen?

Es muy relevante tener bien definido un plan de formación que, por un lado, fomente el conocimiento de un área que avanza continuamente, como la tecnológica, y que, por otro lado, promueva las soft skills: análisis y toma de decisiones, presentaciones persuasivas en la gestión de equipos, liderazgo, etcétera. Asimismo, es importante poner el foco en el ámbito del desarrollo, teniendo definidas carreras profesionales que los empleados puedan ir alcanzando a lo largo del tiempo según su potencial y que, en un proceso iterativo, les dé la oportunidad de progresar en la organización.

Por último, desde un punto de vista profesional, el hecho de que no solo se dediquen siempre a la misma tarea y al business as usual, sino que puedan ir participando transversalmente de la puesta en marcha de diferentes proyectos, también genera un espíritu emprendedor, proactividad y flexibilidad.

Cada vez tienen más peso las soft skills. Unas skills que, como comentó en Corporate Learning Day, trabajan en el programa Inspiring Tech People basado en un modelo concreto. ¿En qué se fundamenta este programa y cómo desarrollan este modelo en el día a día de la organización?

El programa Inspiring Tech People se basa en el modelo “Mente, Corazón, Maleta”. Mente hace referencia a la capacidad intelectual, los drivers de conducta de los individuos, sus motivaciones intrínsecas, su manera de actuar y de hacer; Corazón simboliza sus principios y valores, que consideramos deben ir acordes a los de la compañía; y, finalmente, Maleta, haciendo referencia a los aprendizajes y experiencias que las personas han acumulado en su trayectoria.

El programa lo llevamos a cabo a través de una herramienta que permite a los empleados conocer cuáles son sus motivaciones intrínsecas de comportamiento y cuáles son las de la gente que les rodea, ya sean de sus equipos directos o transversales. A partir de aquí, celebramos sesiones conjuntas para poner encima de la mesa esta información y ver cuál es la mejor manera de comunicarse, gestionarse, entenderse y llegar a acuerdos para que los equipos vayan creciendo.

¿Qué habilidades buscan y potencian más en la organización y cómo las trabajan dentro de este programa?

En primer lugar, la orientación a resultados y la entrega, especialmente en el proceso estratégico que ahora mismo estamos viviendo.

En segundo lugar, la flexibilidad y la proactividad, porque necesitamos que los cambios de escenario que ocurren en el sector tecnológico de un día para otro se gestionen de forma rápida y ágil. Y, en tercer lugar, que sean propositivos porque estamos en una época de transformación y, por lo tanto, de creación, por lo que la creatividad y la innovación son muy relevantes para nosotros.

El sector financiero ha experimentado un proceso de digitalización muy importante en los últimos años. ¿Cuál es el papel del talento tecnológico en toda esta transformación?

Participan en dos aspectos fundamentales. El primero, que tiene que ver con la transformación del banco y la propuesta de nuevas herramientas que transformen la manera de hacer las cosas. Por ejemplo, para gestionar la banca online necesitamos a personas orientadas a proponer, crear y transformar cómo se hace el negocio bancario. En segundo lugar, están muy focalizados en la eficiencia, el cómo hacemos lo mismo, o más, de una manera más fácil y automática.

¿Qué impacto tiene esta transformación en la propia cultura corporativa del área de Tecnología y Operaciones?

Sobre todo, nos ha impactado en tener que capacitarnos en habilidades y conocimientos que antes no teníamos y que ahora son necesarios. Por ejemplo, hemos tenido que desarrollar un equipo digital nuevo. Por otro lado, en tener que trabajar y hacer las cosas de una manera diferente: equipos transversales, agile, flexibles, poniendo en práctica el prueba y error, etcétera. Esa nueva manera de trabajar tiene que ir empapando la organización y, sobre todo, aquellos empleados que están en contacto con los equipos encargados de transformar el banco desde un punto de vista digital.

En los nuevos perfiles, buscamos orientación a resultados y entrega, especialmente en el proceso estratégico que estamos viviendo

Esta transformación ha venido de la mano de la implementación de un nuevo modelo de trabajo. ¿Cómo se aseguran de mantener el vínculo y el engagement con los empleados y su compromiso en un contexto de trabajo en remoto?

En el banco aplicamos un sistema de teletrabajo muy flexible con las necesidades tanto de la empresa como de los empleados, ya que consideramos que lo óptimo está en el punto en el que estas dos necesidades se encuentran. A veces es necesario prestar un servicio concreto que implica presencialidad, dependiendo de la función, del momento o del área, pero también es importante ofrecer flexibilidad para que los empleados puedan hacer trabajo en remoto, evitando así desplazamientos innecesarios, lo que se traduce en mayor productividad, y facilitando así la conciliación familiar de nuestros trabajadores.

Bajo nuestro punto de vista, el manager tiene un papel fundamental en el éxito de este modelo, entendiendo cada circunstancia particular y siendo capaz de dar la flexibilidad necesaria. A día de hoy, el feedback de nuestros empleados es muy positivo.

Se trata de uno de los empleos del futuro y, sin embargo, todos los datos apuntan a que vivimos una “escasez” de talento tecnológico sin precedentes. ¿Cómo están viviendo la “guerra” por el talento tecnológico?

Es evidente que hay una guerra feroz por el talento tecnológico y nosotros aquí tenemos un doble trabajo: hay un tipo de talento con capacidades específicas que no tenemos y que, por lo tanto, tenemos que salir a buscar, encontrarlo y atraerlo y asegurar que ese talento encaje con la compañía y sea capaz de sacar lo mejor de sí mismo. Por otro lado, necesitamos seguir formando y capacitando en nuevas herramientas y metodologías de trabajo a nuestros colaboradores actuales.

¿Y cómo lo consiguen? ¿Cuáles son las claves de su estrategia para enamorar al talento y ofrecer una propuesta de valor verdaderamente atractiva y diferencial?

A nivel profesional, el primer aspecto que tenemos en cuenta es el proyecto. La gente cada vez más se mueve por proyectos que sean atractivos, motivadores e ilusionantes. En segundo lugar se encuentra la propia organización: cómo es, cuáles son sus principios, sus valores, cómo gestiona a las personas, etcétera.

A nivel personal, es importante ofrecer un plan de desarrollo y crecimiento que también les permita crecer en habilidades y abordar nuevos retos, por pequeños que sean, de manera continua. Y aquí es imprescindible hablar de la figura del manager. Los managers son auténticos líderes; tienen que saber movilizar, transformar e inspirar.

Los datos apuntan a que todavía existe una infrarrepresentación de las mujeres en el área STEM. ¿Cómo fomentan y aseguran la igualdad de género en su talento tecnológico?

Es evidente que el sexo femenino está menos representado en todo el ámbito de la tecnología. Creemos que la diversidad es positiva y necesaria en tanto que enrique el ecosistema en el que trabaja. Es decir, la visión femenina complementa a la masculina, y viceversa, por lo que ambas se enriquecen.

Nosotros hacemos mucho hincapié en que, las personas que consideramos que valen y que tienen futuro en la compañía (desde perfiles juniors a middle/top management), independientemente del género, estén bien acompañadas en todo el proceso de toma de decisiones de su desarrollo profesional para que puedan maximizar su potencial y no se queden atrás por circunstancia terceras.
Y la diversidad no es sólo cuando hablamos de género, sino de edad, culturas de origen… que también enriquecen el entorno y la toma de decisiones, con una perspectiva más global.

¿Qué retos se han marcado a corto y largo plazo en el departamento?

En los últimos años, el sector bancario ha ido virando hacia el ámbito tecnológico, no solo por una necesidad ligada a los procesos estándar del día a día, sino a un proceso de transformación que va más allá. Nosotros también hemos tenido que transformarnos en la función de RRHH para conocer mejor el sector y los perfiles, las herramientas, saber cómo está evolucionando la función tecnológica en el mundo con el objetivo de definir unas políticas de RRHH adaptadas a estos perfiles.

Nuestro reto es que, esas personas que son muy valiosas para la organización, especialmente en un mercado tan competitivo como el ámbito tecnológico, puedan desarrollar todo su potencial con nosotros, en una organización referente.