Aunque al retail se llegue más por azar, es un sector con gran oportunidad de desarrollo

Tras una trayectoria de casi 50 años, ¿qué destacaría de la gestión de personas en Grup Bon Preu hoy?

Sin duda el hecho de que somos un grupo en constante crecimiento, lo que implica muchas oportunidades para el talento, interno y externo. Y a esas personas les ofrecemos un empleo de calidad, estable, y muchas oportunidades de formación, ya que consideramos que es un factor de fidelización, además de que sea bueno para nuestro negocio contar con los mejores profesionales, con los más preparados.
Al retail/distribución la gente llega por azar o por necesidad, poca por vocación, a pesar de que es un sector que genera una gran cantidad de empleo. En muchas ocasiones, es una oportunidad para el primer empleo o para personas que llevan tiempo buscando una oferta laboral. A este tipo de perfiles, una vez con nosotros, hay que enamorarles y demostrarles que es un sector en crecimiento con muchas oportunidades y donde tienen grandes espacios para desarrollarse.

Fueron un sector de los considerados esenciales en pandemia, ¿no cambió eso la imagen de la distribución?

Al principio, sí. Pero olvidamos rápidamente. La pandemia fue un momento muy duro para nosotros, sobre todo al principio. Nos faltaba información y equipos de protección para nuestras personas, que tenían que seguir trabajando aunque en casa tuvieran familiares vulnerables que podían contagiarse. Fue un trabajo arduo de comunicación continua y trasparencia para explicar lo que sí sabíamos y desmentir bulos.Y tuvimos una gran respuesta de la sociedad, y estas personas vieron que su trabajo realmente tenía importancia, que este sacrificio que estaban haciendo era reconocido. Esto ayudó a revalorizar la concepción de la profesión, ver que cada uno de ellos hacía algo importante, algo que era esencial. Pero con el tiempo, el público se ha ido olvidando de la labor tan importante que hacemos. Y creo que hay que hacer una importante tarea formativa y pedagógica a nivel social sobre cuál es la importancia del sector de la distribución y especialmente el alimentario, que es apasionante por las capacidades que tiene, por su dinamismo, y porque genera oportunidades de crecimiento.

Hábleme de ese crecimiento, ¿cuántos profesionales contratan cada año?

Generamos entre 500 y 1.000 puestos cada año y con nuestras expectativas de desarrollo tenemos siempre en el punto de mira captar nuevo talento.

En su mayoría son contratos indefinidos, ya que intentamos reducir al máximo la rotación. Queremos que la gente se quede y crezca en Bon Preu.

Generamos entre 500 y 1.000 puestos cada año y desarrollamos a estas personas con propuestas como la Escuela de Formación Comercial, el Programa de Desarrollo Individual (PDI) o el proyecto “Horizonte 2025”

¿Cómo trabajan su employer branding para atraer a ese talento?

Nuestro foco está en conseguir que haya un buen ambiente de trabajo, donde la gente se sienta respetada, donde intentamos mejorar y potenciar la conciliación en un sector en el que resulta compleja. Y queremos que eso se conozca y se reconozca, que sea un factor de atracción. Además, tenemos un paquete de beneficios atractivo, con medidas como descuentos, seguro médico, horario flexible, turnos rotativos, o dos días de teletrabajo en SSCC, entre otras. Asimismo, potenciamos la promoción interna. Aquellas personas que quieren asumir responsabilidades y crecer, encontrarán su oportunidad en Bon Preu. Para dar a conocer todo esto, intentamos estar presentes en todos los canales y que sea nuestra propia gente la que nos presente y nos recomiende, porque tiene más credibilidad que expliquen qué es para ellos trabajar en Bon Preu, cómo han crecido profesionalmente con nosotros...

Ha comentado el tema de la conciliación, algo que no es fácil en su sector. ¿Cómo lo trabajan?

Trabajamos mucho para poder ofrecer más tiempo de ocio a nuestras personas, combinando turnos y preferencias, programándolos con antelación, y explicando muy bien nuestra propuesta, porque creemos que es diferenciadora y es un elemento de fidelización. El año pasado lanzamos un proyecto de conciliación en el que intentamos que todo el mundo, en función del formato de tienda o de negocio en el que desarrolle su trabajo, pueda tener un descanso de calidad. Por ejemplo, hay personas que pueden descansar dos fines de semana al mes, varias veces al año pueden juntar de viernes a domingo y tener un fin de semana largo para poder disfrutar con familia y amigos...

También es un sector mayoritariamente femenino, ¿verdad?

Sí, aunque dependiendo del puesto. En tiendas, a nivel de mandos intermedios y puestos de responsabilidad, la mayoría son mujeres. Para nosotros, no es una cuestión de priorizar a un género sobre el otro, sino que buscamos personas que tengan talento y aporten valor. Y según sus resultados, tendrán oportunidades de mejora.

¿Cómo identifican ese talento?

Hacemos cada año una entrevista de evaluación del rendimiento que nos permite ver cuáles son las personas que tienen potencial, cuáles son sus áreas de mejora y las expectativas que pueden tener dentro de la organización. Luego hacemos un mapa del talento en el cual vemos cuáles son las personas que en caso de que haya movimientos pueden ocupar las posiciones que queden vacantes o que se creen. A partir de aquí, se toman las decisiones de promoción interna basándonos en criterios de meritocracia.

Bon Preu es conocida por su apuesta por la formación en un sentido amplio. Cuentan con una Escuela Profesional del Comercio desde 2005, tienen acuerdos con centros de formación profesional y universitarios. ¿A qué responde esta fuerte inversión en formación?

A que no existe ninguna formación oficial orientada a este sector, sino que somos las empresas las que debemos formar a nuestro personal. En nuestro caso, tenemos un modelo comercial muy basado en los productos frescos, que es nuestro diferencial en el mercado, es decir, tenemos supermercados con puestos especializados en charcutería, pescadería, frutería o panadería. Son posiciones que requieren oficio y esos perfiles son difíciles de encontrar. Por eso, invertimos mucho en preparar y formar a esas personas para que tengan un oficio y se queden con nosotros, claro. También implica que muchos de nuestros profesionales senior dediquen parte de su tiempo a formar y tutorizar a los nuevos, los acompañan para que ganen confianza y cuando se pongan delante del cliente sean capaces de atenderle con garantías.

Para otro tipo de perfiles, tenemos el Programa de Desarrollo Individual (PDI) en colaboración con EADA, que consigue una visión transversal y aporta valor añadido en el crecimiento del Grupo y en el que participan cada año entre 12 y 15 personas. Durante un año, rotan por los diferentes departamentos para conocer su funcionamiento, es un learning by doing. Estas personas, a medio o largo plazo, ocuparán puestos de responsabilidad en el grupo y una de sus tareas es ayudarnos a ser innovadores y disruptivos, aportarnos nuevas ideas que nos ayuden a mejorar. También tenemos programas de formación para las personas que asumen nuevas responsabilidades. Antes de asumir el nuevo puesto, realizan una formación previa de entre siete y nueve meses para garantizar que cuando realicen las funciones están preparadas, y pueden realizar sus responsabilidades con éxito. Otro proyecto es “Horitzó 2025” destinado a jefes de departamento y de servicio de diferentes áreas con los que realizamos cada año un viaje de “descubrimiento”, visitando otro país y viendo cómo es su modelo de retail/distribución, y qué podemos aplicar después en nuestro negocio aquí. Y también está “BP Talent”, que lanzamos el año pasado, y con el que vamos a centros universitarios a explicar nuestro sector, quiénes somos, qué hacemos y qué oportunidades de carrera podemos generar para que jóvenes recién titulados se incorporen a nuestra organización durante un año, formándose de manera transversal en todas las áreas del negocio para, posteriormente, acabar desarrollando una función de responsabilidad. Creemos en el valor de la reinvención, del aprendizaje, de la responsabilidad y del esfuerzo. Ofrecemos a nuestra gente la posibilidad de mejorar y de crecer transversal y verticalmente. Hay personas que empezaron en un mostrador vendiendo pescado y hoy son jefes de zona y responsables de gestionar 400 o 500 empleados, diez centros de trabajo, llevando las cuentas de resultados y asegurando el crecimiento. Este es un sector que sigue generando muchas oportunidades de futuro para aquellas personas que quieran aprovecharlas.

Creemos en el valor de la reinvención, del aprendizaje, de la responsabilidad y del esfuerzo

En un negocio con el personal tan disperso, la comunicación interna y bidireccional es clave. ¿Cómo es la suya?

Tenemos varias herramientas. Por un lado, desde hace tres años realizamos una encuesta de clima que sirve para que los 9.400 trabajadores expongan cuál es su opinión en diferentes aspectos y ver qué podemos cambiar, añadir o mejorar. Por ejemplo, nos ayudó a extender el programa de incentivos que teníamos, o a poner en marcha el proyecto de conciliación, que también es fruto de la encuesta de clima. También tenemos una intranet a la que todos tenemos acceso y estamos trabajando para que sea un canal mucho más bidireccional y donde las personas trabajadoras pueda expresarse y conocer también las cosas que están pasando en la compañía. Por otro lado, los managers son una pieza clave en la comunicación interna. El gerente de establecimiento, el jefe de departamento o el manager son portavoces internos de la compañía, transmiten la información a sus equipos.
También tenemos un sistema de comunicación a nivel de posters en las áreas de descanso de las personas y tenemos una revista interna donde cada tres meses explicamos los acontecimientos más relevantes.