Queremos garantizar que la experiencia del candidato sea excelente de principio a fin

¿Cómo ha cambiado la labor y el foco como departamento de gestión de personas en estos 20 años?

Las personas han pasado a ser un pilar de las compañías y se han incorporado herramientas que nos ayudan a medir de forma constante cómo está nuestra gente y cómo valoran las iniciativas que lanzamos. Gracias a ello, hemos visto cómo las necesidades y motivaciones han ido cambiando y nos hemos ido adaptando sin perder de vista nuestra misión como empresa, nuestros valores.

La situación que se vivió en pandemia ha implicado un gran aprendizaje para los profesionales de este departamento. ¿Cuál es el suyo?

En momentos de incertidumbre o dificultades, si estamos alineados, somos capaces de conseguir lo que sea juntos.

Recientemente han presentado una nueva estrategia de employer branding. ¿A qué responde? ¿En
qué consiste?

Sí! Además, nos encanta porque es la primera vez que lanzamos una estrategia de employer branding internacional que, además, va en línea con nuestra campaña comercial bajo el claim de “Let´s Go!”. La campaña supone un cambio 360º en muchos aspectos. Además del cuidado que se ha puesto en la imagen gráfica (en donde los modelos son compañeros y compañeras de las tiendas y de las oficinas), se han dado grandes pasos a la hora de trasladar cómo es trabajar en Mediamarkt y qué nos caracteriza, con ese espíritu rebelde, joven y libre. Además de toda la campaña de comunicación, se ha desplegado una landing común en las webs de todos los países y se ha hecho un lanzamiento conjunto.

¿Cómo se posicionan como marca empleadora?

Como lo que somos, una compañía internacional con personas apasionadas por lo que hacen, que son protagonistas en la estrategia de negocio y que avanzan juntas en la misma dirección. De hecho, estos son los drivers de nuestra propuesta de valor: la pasión por los clientes y la tecnología; el espíritu internacional y las posibilidades de desarrollo; el espíritu de equipo, de familia junto a la diversión en un buen entorno de trabajo y la diversidad y la inclusión, un pilar en el que estamos poniendo el foco en estos últimos meses.

Con más de 7.000 empleados en España, ¿cuál es el perfil mayoritario? ¿Y dónde lo encuentran?

Diría que somos personas con una gran energía y mucha pasión. Somos una compañía joven y dinámica, pero no hablo de edad sino de espíritu. A pesar de que somos un gran barco de más de 7.00 personas las cosas avanzan muy rápido. El retail tiene un ritmo vertiginoso, y más en el sector de la tecnología. Las personas que trabajamos en este sector lo hacemos porque “nos va la marcha”.

¿Cómo son sus procesos de selección? ¿Y el onboarding posterior?

Para nosotros es muy importante que sean muy cercanos y transparentes. Cuidamos cada detalle para entender bien el perfil desde la parte técnica y, sobre todo, buscamos el encaje con los principios de compañía y de liderazgo que conforman nuestra cultura. Pero lo más importante es garantizar que la experiencia de candidato sea excelente de principio a fin. El onboarding es la siguiente etapa y, como sabemos, define en gran medida cómo serán los primeros meses. En este sentido, hace aproximadamente un año y medio que le dimos una vuelta al proceso recogiendo el feedback de las últimas incorporaciones y esto nos ha llevado a que actualmente sea una de las dimensiones mejor valoradas en el estudio de “Great Place to Work”. Tenemos dos procesos adaptados en función de si se trata de un perfil de tiendas o de las oficinas centrales. En ambos casos, el proceso completo de onboarding y formación inicial se extiende a lo largo de tres semanas y, además, se realiza una planificación formativa ad hoc para cada caso, que incluye, por ejemplo, una reunión conjunta con el comité directivo y un seguimiento exhaustivo por parte de nuestros HRBP. Al final, todo pasa por escuchar continuamente al equipo y estar presentes para resolver sus necesidades.

¿Cómo definiría la experiencia de empleado en su organización?

Trabajamos para que sea excepcional y por eso medimos constantemente el impacto de todas las acciones. Estoy orgullosa porque en los últimos años hemos dado grandes pasos. De hecho, acabamos de alcanzar la 7ª posición en el ranking de mejores empresas para trabajar de “Great Place to Work” y ha sido gracias a las respuestas y valoraciones del equipo (8 de cada 10 afirman que es un gran lugar para trabajar). Está claro que vamos por el buen camino y esa es la ruta que queremos seguir. Ha comentado que apuestan por la movilidad como fórmula de desarrollo… Absolutamente. Creemos que ha de ser también parte de nuestro valor diferencial. Contamos con un gran talento interno y tenemos que aprovechar todas las oportunidades que ofrece una organización como la nuestra. De hecho, somos país exportador de talento para toda la organización desde hace tiempo y, a su vez, albergamos en Barcelona dos de los shared services centers del grupo. Además, tenemos un programa de altos potenciales a nivel internacional donde cada país tiene representación.

¿Qué otros programas de crecimiento/desarrollo de sus profesionales tienen en marcha?

En el caso de las tiendas, tenemos un calendario abierto de formaciones de producto online que pueden completar en cualquier momento y que dinamizamos con tests mensuales y con una app en la que explotamos el poder de la gamificación a través de retos. Además, hemos introducido y potenciado la figura de formador/a interno/a y contamos con una cantera de 170 personas. En el caso de HQ, creamos planes específicos a partir de las necesidades trasladas por los equipos. En 2022 el foco estuvo en trabajar las soft skills y este 2023, en los conocimientos técnicos de cada área. En lo que respecta a programas más específicos, tenemos uno de desarrollo de talentos potenciales en tienda llamado “TOPConnection” gracias al que creamos una cantera de unas 20 personas al año de la que salen nuestros/as líderes de tienda. Otro de los programas clave lo arrancamos en 2021 bajo el nombre “Redconnection” y gracias a él hemos instaurado la cultura del feedback. De aquí identifi camos también el talento, recogemos las expectativas, y esto nos permite reforzar la promoción interna. Colaboramos también con entidades como Esade enviando a sus programas a colaboradores con potencial Apuestan por la innovación y por el fomento de la participación de los empleados.

¿Cómo se canalizan? ¿Qué proyectos tienen en marcha en este sentido?

En nuestras oficinas tenemos dos foros en los que el equipo intercambia opiniones con nuestro comité y en donde se proponen mejoras: “PeopleTalks”, con participantes aleatorios de diferentes departamentos, y “WelcomeTalks”, dirigido a las nuevas incorporaciones. Este año montamos también un proyecto muy interesante que culminaba en el top management meeting, que se celebró a principios del año fi scal. Se defi nieron grupos de trabajo para proponer ideas de cómo seríamos en diez años en diversos aspectos y las conclusiones fueron muy interesantes.

El suyo es un sector en el que suele haber un índice de rotación elevado. ¿Cómo fidelizan a sus profesionales? ¿Cuál es la clave para lograr su engagement?

Si tuviese que quedarme con alguna en concreto, diría que el poder que tiene nuestra cultura interna y la escucha constante al equipo. Respecto a este último punto, lo más importante es lo que pasa después de que hemos escuchado al equipo: qué conclusiones hemos sacado, qué acciones vamos a llevar a cabo, hay que revisar y adaptar la estrategia siempre que sea necesario y hay que informar al equipo de lo que estás haciendo.

Los nuevos modelos de trabajo están dando mucho que hablar. ¿Cómo ven este debate y qué modelo han adoptado en su compañía?

En MediaMarkt hemos implantado un modelo híbrido y creemos que, en este momento, es la apuesta ganadora. Tener la posibilidad de teletrabajar ofrece una mayor fl exibilidad a todo el equipo y, aunque suene paradójico, nos ha ayudado a acortar distancias sobre todo con los equipos de las tiendas. Nos ha dado herramientas para trabajar en equipos diversos y aprovechar al máximo el talento de toda la organización. El equipo está más comprometido, la conciliación es más sencilla y nos ha permitido ponernos las pilas con la comunicación y las herramientas digitales. Por otro lado, intentamos potenciar al máximo los días que sí que estamos en la ofi cina y reservarlos para el trabajo en equipo, las dinámicas y las conversaciones individuales de desarrollo y de feedback. Hay cosas que siguen siendo mucho mejor en presencial.

¿Cómo son sus políticas de diversidad e inclusión? ¿Qué programas/iniciativas resaltaría en este ámbito?

Este es uno de los puntos en los que queremos poner el foco este año, sobre todo, en la igualdad de género y en el desarrollo del liderazgo femenino. Hemos empezado trabajando en la sensibilización y formación para reconocer los sesgos inconscientes y crear una misma cultura y actitud frente a la diversidad. En la segunda mitad del año lanzaremos también un programa de mentorización dirigido a los perfi les femeninos con potencial de tiendas para capacitarlos y que sean las líderes del futuro. Además, desde internacional se ha lanzado también un programa integral que nos ayudará a sentar las bases de una manera más sólida como grupo.

La comunicación interna es un elemento indispensable actualmente y en su compañía está “unida” a RRHH. ¿Cómo se establece y qué herramientas tiene en su organización?

Sí, la comunicación interna es una área clave para la organización, para el negocio y ,por supuestísimo, para el compromiso del equipo (de ahí su ubicación en RRHH). En nuestro caso, hemos unifi - cado bajo el área de People&Culture los equipos de Talento y Comunicación Interna y nos está funcionando muy bien porque los proyectos se construyen de manera conjunta desde el inicio. Por otro lado, se trata de una área que ha ido ganando peso en los últimos años y sobre todo a raíz de la pandemia, cuando no había otra opción que no fuese “comunicar, comunicar y comunicar”.

En 2022 realizamos una auditoría de comunicación con los equipos y alcanzamos un 8 de valoración general siendo la transparencia y la coherencia de esta uno de los atributos más destacados. Otro de los aspectos claves si hablamos de comunicación interna recae en la importancia de escuchar y de asegurar que los mensajes fluyen en todas las direcciones y que tenemos canales accesibles para que el equipo traslade sus necesidades.

Las personas necesitan saber qué está pasando, hacia dónde va la estrategia, cuál es su papel en la organización y todo eso se consigue con una comunicación transparente, que es, además, la que nos lleva a altos niveles de compromiso