Repsol sigue teniendo una fuerte capacidad de atracción y desarrollo del talento

¿Cómo definiría la cultura de Repsol?

La cultura refleja el modo en el que la compañía y las personas que la integramos hacemos las cosas. Hemos definido nuestra cultura con una visión, una misión y unos principios de actuación comunes, además de unas conductas que guían nuestras acciones. Si tuviera que destacar un valor fundamental de Repsol sería el respeto, entendido en el sentido más amplio, es decir, el respeto al medio ambiente, a las personas, a la diversidad, a los países en los que operamos…

¿Es posible implantar una cultura homogénea en todas las geografías o es más importante tener en cuenta las especificidades de cada territorio?

La cultura de una compañía tiene que sustentarse en un modelo común y creo que en Repsol tenemos una cultura homogénea. Somos una compañía con vocación global, que ha promovido los intercambios internacionales y ello nos ha permitido llevar nuestras formas de hacer a los países en los que estamos presentes, pero, a la vez, nos hemos ido adaptando a la idiosincrasia de cada uno. Creo que tiene que haber una capa común que sea la seña de identidad de la compañía, pero siempre desde el respeto y desde una visión global e internacional de nuestra actividad.

¿Considera que tiene alguna complejidad añadida la gestión del talento en un entorno internacional?

Creo que es una fuente de riqueza. Las compañías que no tienen la suerte de ser internacionales son menos diversas y, en consecuencia, la riqueza de su cultura es menor a la que nosotros adquirimos gracias a estar presentes en 32 países.

Repsol cuenta con una plantilla de más de 24.000 empleados en todo el mundo. ¿Qué rasgos definen el talento de la compañía?

Repsol es una empresa multienergética que abarca toda la cadena de valor, comprometida con el desarrollo sostenible. No es una empresa monolítica, sino que tiene muy distintas áreas de negocio dentro de la misma. ¿Qué definiría como rasgo común? Que es una empresa de una gran capacidad técnica y donde la diversidad está presente. Estos dos rasgos a nivel de talento son importantes. Repsol es una compañía que ofrece a los profesionales múltiples oportunidades de trabajar en proyectos atractivos y desarrollar su carrera profesional dentro de la compañía cambiando de unas áreas a otras.

¿Cómo fomentan el desarrollo interno de los profesionales para que puedan crecer profesionalmente?

En Repsol, apostamos por la cobertura interna de las de vacantes, promoviendo la movilidad y la progresión interna. Acudimos a mercado cuando no hemos podido identificar perfiles internos para posiciones específicas. También realizamos ejercicios periódicos de identificación de sucesores y planes de desarrollo vinculados a perfiles críticos, para preparar a futuras canteras de profesionales.

Otra importante línea de acompañamiento son los programas formativos que apoyan la actualización e incorporación de conocimientos y capacidades vinculadas a los retos estratégicos: transición energética, digitalización y data school, hidrógeno, etc..de los que el mercado actual no es excedente y necesitamos desarrollarlos internamente.

Repsol es una empresa de una gran capacidad técnica y una compañía donde la diversidad está presente

Incrementamos las oportunidades de desarrollo a través de la participación en proyectos transversales, multifunción o multinegocio y también con iniciativas de acompañamiento interno, como mentoring, que multiplica las redes internas y permite compartir experiencias entre personas de diferentes entornos organizativos.

Repsol fue pionera en declarar su ambición de descarbonización a 2050. Para cumplir este compromiso, ¿tienen que buscar nuevos perfiles o apuestan por el reskilling?

Trabajamos en ambas vertientes. Buscamos reconvertir perfiles internos y acompañar a las personas en este proceso, para que se adapten a la evolución de nuestros negocios. En este sentido, uno de los elementos fundamentales es la movilidad interna y potenciar que los profesionales puedan continuar desarrollando su carrera en un contexto distinto. Pero es cierto que en algunos perfiles necesitamos incorporar expertise externo, optando por la contratación externa porque necesitamos incorporar un talento que hoy en día no tenemos o que nos costaría mucho desarrollar internamente.

¿Cómo se acercan a estos nuevos perfiles que necesitan?

Anteriormente la selección que hemos venido realizando en Repsol ha sido de carácter masivo, si bien, en la actualidad estamos enfocando nuestro reclutamiento hacia perfiles perfiles jóvenes sin experiencia y también especializados en diferentes nichos profesionales. Realizamos búsquedas ad hoc, a través de plataformas en redes sociales, así como foros e instituciones en los que tenemos presencia. Nos enfocamos mucho hacia dónde queremos estar y vamos de la mano de los negocios a la hora de captar talento porque es esencial que el negocio sea el principal atractor de talento para la actividad que necesita desarrollar.

A pesar de ser une empresa multienergética, Repsol tiene un fuerte componente digital.¿Cómo atraen a este perfil profesional tan necesario?

Tenemos un programa de digitalización muy potente que afecta a todos los negocios de la compañía. Desarrollamos proyectos de automatización, de aprovechamiento de todas las posibilidades que ofrece lo digital en todos los ámbitos desde la exploración y producción hasta la actividad comercial. A modo de ejemplo, tenemos Waylet, que es una app de pago y fidelización desarrollada por una empresa energética, o en exploración y producción contamos con una sala desde donde se monitorizan todas las perforaciones a nivel mundial. Tenemos una cartera de proyectos digitales muy amplia.

Necesitamos líderes que lideren desde la inspiración de sus equipos, desde la genuina preocupación por las personas y el desarrollo de estas

La atracción de los perfiles digitales se inicia incluso antes de contar con el pipeline de oportunidades, generamos alianzas con diferentes instituciones patrocinando proyectos y compartiendo nuestra apuesta firme por la digitalización a través de nuestras redes sociales, foros especializados y eventos del sector. Por otra parte, acompañamos a nuestros profesionales en el desarrollo de sus conocimientos y capacidades digitales, con nuestra potente Data School interna.

¿Tienen dificultades para captar este tipo de talento?

Este tipo de perfiles son muy escasos, lo que sumado a que todas las empresas, sin importar el sector en el que desarrollen su actividad los necesitan, hacen que el mercado de talento sea tremendamente competitivo. Repsol sigue teniendo una buena capacidad de atracción de talento, con una propuesta de valor al empleado que hace de la compañía un gran lugar para trabajar. Ahora bien, necesitamos potenciar nuestra marca empleadora y acercarnos a los profesionales que necesitamos para conozcan lo que ofrecemos en términos de retos, proyectos o desarrollo profesional.

¿Cuáles son las claves de la propuesta de valor que hacen que la compañía mantenga su atractivo ante el talento?

En Repsol, estamos liderando la transición energética y ofrecemos un proyecto en el que los profesionales pueden desarrollar todo su potencial, sin importar sus características personales, porque en creemos que la diferencia suma, y entendemos la diversidad como una ventaja competitiva. Proponemos a nuestras personas proyectos con propósito, una movilidad enriquecedora y la posibilidad de desarrollar una carrera diversa. Estamos evolucionando nuestra forma de trabajar hacia un modelo de trabajo híbrido y flexible, que se basa en la productividad, la cohesión de los equipos y el equilibrio entre la vida personal y profesional.

Desde 2018, mucho antes de la pandemia, estamos trabajando en un modelo de salud y bienestar integral, que ofrece herramientas para que, no solo nuestros empleados, sino también su entorno más cercano se cuiden, tanto a nivel físico como mental. Ofrecemos un competitivo paquete de compensación y beneficios. Y tenemos esa cultura de respeto de la que antes hablaba, que nos hace sentir orgullosos. No en vano, el 80 % de nuestros empleados recomiendan a Repsol como un buen lugar para trabajar. En definitiva, una propuesta de valor al empleado que consideramos muy atractiva para los profesionales que queremos incorporar.

Habla de diversidad. ¿Cómo la fomentan en una empresa, a priori, masculinizada?

Contamos con un Comité de Diversidad e Inclusión, formado por miembros de la alta dirección y representantes de áreas y países, que promueve y monitoriza las distintas líneas de trabajo para favorecer una diversidad inclusiva. En lo que a diversidad de género se refiere, nos hemos fijado un objetivo de alcanzar en 2025 un 35 % de mujeres en posiciones de liderazgo y venimos avanzando positivamente todos los años, estando actualmente en un 32%. También monitorizamos de cerca nuestras contrataciones externas para asegurar la paridad en las mismas. Aunque aún nos queda camino por recorrer, nos congratula cuando somos reconocidos por nuestras prácticas; de hecho llevamos ya tres años consecutivos siendo incluidos en el indicador internacional sobre igualdad de género Bloomberg Gender Equality Index.

Repsol ha evolucionado hacia una organización plana y flexible. ¿Cuáles son las nuevas formas de trabajo por las que han apostado para aportar una mayor conciliación y flexibilidad?

Hemos evolucionado de una organización jerárquica a una organización más plana, con menos managers y donde el manager no es tan importante por el número de personas que gestiona, sino por la actividad que lidera y a las personas que consigue movilizar. Ello, a su vez, empodera a las personas que sienten que su contribución al desarrollo de los proyectos de la compañía y la evolución de la actividad es superior. Ello nos obliga a liderar de una forma distinta, sin embargo, nos dota de mayor agilidad para cambiar y reconfigurar actividades, equipos o abordar proyectos.

¿Cómo es el estilo de liderazgo para que esta estructura organizativa sea exitosa?

Tenemos un modelo de liderazgo basado en cinco conductas: orientación a resultados, responsabilización, colaboración, actitud emprendedora y liderazgo inspirador. Estas dos últimas son las que estamos intentando potenciar especialmente en este nuevo contexto. Es decir, necesitamos líderes que impulsen que sus equipos se atrevan a proponer e innovar mucho más y que de alguna manera lideren, no tanto desde la jerarquía, sino desde la inspiración de sus equipos, desde la genuina preocupación por las personas y el desarrollo de estas. Son personas que leen la dinámica de los equipos de una forma distinta a los líderes que podíamos tener tiempo atrás.

¿Cuáles son sus retos de futuro?

Continuar evolucionando el desarrollo del liderazgo que queremos en la compañía. Creemos que los líderes tienen que ser los motores de esa transformación, acelerar esa evolución hacia la transición energética, desarrollar los nuevos negocios y explorar nuevas vías para hacer los negocios de manera distinta. Para nosotros es fundamental impulsar el desarrollo de este tipo de liderazgo.

Y, por otra parte, tenemos que estar muy atentos a la atracción y captación del talento que necesitamos y al desarrollo de nuestro talento interno. Tenemos tasas de rotación voluntaria que con carácter general siguen siendo bajas, . Una gran mayoría de nuestros profesionales apuestan por su desarrollo interno dentro la compañía y nosotros les tenemos que ofrecer ese desarrollo acorde a los retos de negocio de la compañía.