Apostamos por una cultura abierta, cercana e informal, que enganche al empleado

Lleva dos décadas trabajando en T-Systems en diferentes países y ciudades. ¿Qué ha aprendido y qué quiere aportar de esa experiencia en el puesto en el que está ahora?

Sí, comencé en México, mi país natal, hace ya 20 años y he pasado gran parte de mi carrera en Estados Unidos, lo que conllevó adaptarme a una cultura completamente diferente en cuanto a las formas de hacer y las costumbres. Ahora, llevo ya casi cinco en España, que tiene más similitudes con México en cuanto a la filosofía de vida, por lo que me es más cercana. En Estados Unidos, aprendí muchas cosas en relación a la gestión de las personas, ya que cuidan más al talento, trabajan más en su fidelización. Su legislación es diferente en cuanto al despido, las indemnizaciones o las jubilaciones, por lo que es mucho más fácil que los profesionales decidan cambiar y probar nuevas oportunidades laborales. Las personas no se sienten atadas a la empresa. La gente trabaja donde quiere trabajar, no donde se siente obligada a hacerlo porque ya se ha asentado y lleva mucho tiempo en la organización. Da igual el tiempo que lleven, si no se sienten a gusto y cuidados, se van. Y creo que ahí está la clave de todo, en la cultura organizativa. Es importante potenciar la participación y la comunicación, que la gente “vista los colores” de la empresa, generar sentimiento de pertenencia, y ahí es en donde intento aportar aquí de lo que he aprendido allí.

¿Cómo es la cultura corporativa de T-Systems?

La nuestra es una cultura que engancha mucho, que ha evolucionado a lo largo de los últimos cinco años y sigue haciéndolo. Podemos decir que es una cultura muy abierta, en la que el management es muy cercano a las personas, somos más relajados, menos formales… y eso se nota en las propias oficinas, que son espacios abiertos en los que casi nadie tiene despacho propio, ni yo mismo. Y esta cultura se entrelaza con la huella que deja en nosotros que la matriz sea alemana.

Habla de un cambio cultural en los últimos años. ¿A qué se ha debido? ¿Hacia dónde querían ir?

Tenemos muy claro que ya puedes tener la mejor estrategia del mundo, si la cultura no acompaña, no servirá de nada. Así que decidimos iniciar una transformación que mejorase el cursiva y la colaboración, que lograse que todos remásemos en la misma dirección. Ha sido un proyecto muy intenso, de dar una vuelta a la propia organización trabajando para mejorar el sentimiento de pertenencia, sobre el employer branding, la gestión del día a día para empoderar a los empleados y lograr que la toma de decisiones fuese ágil, sin jerarquías. Hemos adoptado las metodologías ágiles, que tienen un trasfondo de cambio de mentalidad muy importante que no es fácil de implementar. Hemos trabajado mucho sobre ello y ahora empezamos a ver resultados tangibles.

Uno de los procesos que también ha contribuido a este cambio ha sido la aplicación de las enseñanzas que promulga el Instituto Arbinger sobre pensar out of the box, teniendo en cuenta su impacto en los demás. Es tener en cuenta el punto de vista del otro en todo lo que haces. Y nos ha ayudado mucho en relación a la colaboración entre departamentos, a la cooperación entre áreas para conseguir los objetivos de negocio. Ha sido un proyecto muy interesante y retador que ha venido abanderado por el director mundial de T-Systems y que hemos abrazado todos en el comité de dirección, cuyos miembros nos incorporamos a la filial en Iberia casi al mismo tiempo.

Y en plena transformación llegó la pandemia y nos mandó a todos a casa. ¿Cómo fue ese momento para ustedes?

Estábamos preparados para teletrabajar, aunque no acostumbrados, porque si bien teníamos a ciertas personas teletrabajando, constituían un porcentaje muy pequeño de la plantilla. Aun así, como empresa tecnológica, tuvimos una rápida adaptación. Fue un momento duro en el que decidimos no hacer recortes y apostar por las personas, aunque eso supusiese que había que hacer un mayor esfuerzo para cuadrar los números, y eso lo apreció mucho la plantilla y se vio en la encuesta de satisfacción de empleados.
El proyecto de cambio cultural ya llevaba tres años en marcha y eso significa que ya llevábamos una buena inercia y eso ayudó a que todo funcionase bien, además de por la gran labor de los equipos encargados de velar por la salud y la seguridad de todos.

¿Y ahora?

Empezamos a volver el 2 de noviembre de 2021, tras lanzar una encuesta a los empleados para saber cómo querían volver, y estamos trabajando en la normativa que regule el teletrabajo a partir de ahora, que contempla que hay que estar al menos dos días en las oficinas. Yo vengo a la oficina desde septiembre de 2020 y cuando volví a ver a compañeros en sus puestos fue una gran alegría para mí.

Nos gusta el teletrabajo, pero hay que saber equilibrarlo con el contacto presencial con los compañeros, esa cercanía que ayuda a que trabajemos mejor juntos. Además, somos muy conscientes de la importancia de la salud mental y emocional y en la última encuesta de clima que hicimos muchas de las preguntas eran sobre esa cuestión para poder averiguar cómo estaban nuestros equipos y en qué podíamos ayudarles. Incluso hicimos una evaluación de riesgos psicosociales de la mano de la mutua en algunas áreas en las que se vio que había más desgaste emocional o físico.

En este sentido, la labor de los managers ha sido clave. ¿Cómo les han ayudado a afrontar con éxito ese liderazgo en remoto de sus equipos?

Hemos hecho varias formaciones internas para ayudar a los managers a adaptarse a liderar equipos híbridos, siempre respaldados por Deutsche Telekom, que nos aportó la experiencia que ya tenía en este ámbito. Hemos puesto a su disposición mucho material, sobre todo en formato píldora, y vamos profundizando o insistiendo cada semana sobre algo en concreto. Creemos que la clave es que cada manager pueda dedicar tiempo para dialogar de forma individual con cada miembro de su equipo, algo que estrecha lazos y permite conocerse mejor. En este sentido, todo nuestro proceso de evaluación del desempeño ha evolucionado de realizarse una vez al año a dos “oficiales”, pero en realidad es algo continuo, un diálogo o feedback permanente, ya sea con tu manager o con tus compañeros.

Ser manager no es un trabajo fácil. Yo digo que quien haya aguantado como manager durante la pandemia, tiene madera de manager. También esta experiencia que hemos vivido ha servido para darse cuenta de que hay profesionales muy buenos en su campo, pero que como managers no son adecuados, porque ser manager tiene una parte muy importante de vocación, de coach, de ser empático con la gente, de dedicarle tiempo a las personas… y eso es un gran reto.

Hemos adoptado las metodologías ágiles, que tienen un trasfondo de cambio de mentalidad muy importante que no es fácil de implementar

Buena parte de su plantilla está compuesta por perfiles tecnológicos. ¿Qué supone eso para su departamento?

Sí, la mayoría tiene un perfil muy analítico, con lo cual hay que ser muy transparente, directo, estructurado, explicar el propósito de las cosas. Por ejemplo, si hablamos de un plan de carrera, hay que establecer muy claramente cuáles son los pasos que van a dar, las fases por las que tienen que pasar, y los plazos para cada uno de esos pasos. Y esperan que la función de RRHH se realice sin errores, es un público exigente.

¿Qué tipo de profesionales buscan cuando quieren incorporar a un nuevo candidato?

Buscamos personas con potencial, con ganas de aprender cosas nuevas. A veces, preferimos quedarnos con una persona que muestre disposición y ganas, aunque no cuente con todos los conocimientos que el puesto necesita, porque sabemos que aprenderá rápido. Medimos la capacidad de aprendizaje con test especializados. Y también tenemos muy en cuenta la actitud, porque puedes tener al profesional más cualificado, pero si no cuenta con la actitud adecuada, no funcionará. No solo es el conocimiento, sino también la parte más social, la relación con los demás. Debe haber un equilibrio.

Describe a unos profesionales por los que hay guerra en el mercado. ¿Cuál es el elemento diferenciador en T-Systems para resultar atractiva?

La cultura es la que marca la diferencia. Somos una empresa con una matriz alemana con mucho potencial de crecimiento y seguridad financiera, lo que ofrece grandes oportunidades de crecimiento a nivel internacional. Yo soy un ejemplo, llevo 20 años en la compañía, he trabajado en tres países y en roles muy diferentes.
Apostamos también mucho por la formación. La mitad de los empleados tiene al menos una certificación, invertimos mucho en el desarrollo de nuestros profesionales, ya que es algo necesario en nuestro negocio. Nuestra oferta formativa, sobre todo la online, es muy amplia y es para todos.

A pesar de lo que comenta, sufren, al igual que muchas otras compañías, un gap en cuanto al talento femenino STEM…

Sí, y lo sufrimos mucho. Tenemos un porcentaje de 25/75 en cuanto a la presencia femenina, igual al del mercado aquí. Pero en algunos departamentos más técnicos es menor esa presencia y en otros, como Marketing o Comercial, es mayor. Nuestra percepción, dados los currículums que nos llegan o las búsquedas activas que también realizamos, es que este gap ha ido empeorando. Nosotros ahora estamos acudiendo a las universidades para intentar que cuando incorporemos a profesionales junior la proporción sea, al menos, del 50 % de mujeres. Pero cuando buscas personas con mayor experiencia laboral es muy difícil encontrar profesionales femeninas en tecnología. Arrastramos una inercia de muchos años en la que tradicionalmente las ingenierías eran para los hombres, y esa creencia o sesgo aún no hemos conseguido eliminarlo. Desde T-Systems, colaboramos con diferentes iniciativas para fomentar vocaciones STEM ya desde la Secundaria y creemos que es una de las claves, incentivar esas vocaciones y no ponerles frenos.

En estos cinco años que lleva en T-Systems Iberia, ¿qué proyectos destacaría de los puestos en marcha por su departamento?

Además del ya citado del cambio cultural, todo lo que hemos hecho en cuanto a RSE, ya que hemos puesto en marcha nueve o diez iniciativas en este ámbito que han gustado mucho internamente.
Por otro lado, el año pasado completamos un proyecto muy atractivo, aunque complejo, desde nuestro punto de vista, en el que separamos los negocios de Telecomunicaciones y Sistemas, seguimos siendo todos Deutsche Telekom, pero somos dos empresas separadas.