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Entrevistas > 29/11/2023

Buscamos empoderar cada vez más a nuestros asociados para ser una organización interdependiente

Esperanza Ribas People & Organization director de Mars Iberia

Mars está en un momento muy positivo desde la óptica de cómo visualiza el futuro y también de cómo va creciendo el negocio. Su propósito es lo que marca la estrategia y tienen claro que el futuro será tal y como lo dibujen ahora con su forma de hacer negocios. Como grupo, está en más de 70 países, con 140.000 empleados (más de 500 en Iberia) y cuentan con marcas muy reconocidas de confitería o heladería, además de una potente división de productos y servicios para mascotas que representa más del 50 % de la facturación global y en el que siguen creciendo.

En los últimos tres años el papel de los departamentos de People ha evolucionado mucho y muy rápido. ¿Qué han aprendido desde el departamento de Personas de Marsh en este tiempo?

Sí, en este contexto VUCA y BANI, en el que hemos tenido muchos cambios inesperados, RRHH ha tenido que aprender sobre la marcha, porque tras la pandemia no sabíamos cómo iba a ser la nueva realidad del trabajo. Pero diría que hay tres grandes cosas que hemos aprendido. Una es reforzar la importancia de la comunicación y del empoderamiento de las personas. Hemos tenido que establecer nuevos canales de comunicación y preguntar a nuestros asociados cómo veían el futuro, cuáles eran sus preocupaciones… Se ha establecido un diálogo sin jerarquías con toda la organización, lo que nos ha ayudado a ser muy claros en la estrategia de Recursos Humanos. El segundo aprendizaje es que el bienestar y la flexibilidad son básicos. Ambos ya  estaban presentes en nuestra estrategia, pero se han reforzado mucho como un elemento crítico ya que creemos que sin estos perderemos competitividad. Y el tercer aprendizaje es que sin un propósito claro, un compromiso con las personas y la sociedad, difícilmente podríamos atraer talento para seguir mejorando nuestro negocio para impactar más positivamente en la sociedad.

 

¿Cómo es esa estrategia de Recursos Humanos que comenta?

Somos una empresa grande, con asociados que se dedican a la producción, la distribución y la comercialización, pero nuestra filosofía sobre el talento no ha cambiado, es decir, el foco que ponemos en el desarrollo de la gente es crítico. En este sentido, el nuevo foco es ver qué necesita cada rol y qué me aporta cada asociado y esas aportaciones ponerlas al servicio de la compañía. Eso se traduce en que dos de cada cuatro movimientos que hacemos son cross funcionales, lo que permite desarrollar no solo habilidades funcionales, que son importantes, sino también soft skills, básicas actualmente, como capacidad de análisis, empoderamiento o sentido de la responsabilidad individual. En todo este proceso los line managers son un elemento capital y una prioridad para Mars. En estos últimos años hemos aprendido que estos managers ya no se pueden centrar solo en sus funciones de negocio, si no que deben ser gestores de los miembros de sus equipos, súper personas que deben entender cómo ayudar en el bienestar mental, en el compromiso, ser realmente líderes de personas. Por tanto, invertimos mucho en  desarrollar esas skills de liderazgo. Y yendo más allá, creemos que esta parte del desarrollo de equipos ya no es suficiente, sino que, en un mundo incierto, en el que todo cambia tan rápido, necesitamos empoderar cada vez más a todos los asociados y conseguir ser una organización interdependiente. Eso significa que cada uno de nosotros debe asumir su papel de líder sobre su área de trabajo. Ya sabemos que eso suena muy bien y es muy aspiracional, pero nosotros lo traducimos en iniciativas concretas. Por ejemplo, tenemos programas que llamamos de Champions donde creamos equipos transdisciplinares que trabajan con foco en un objetivo que puede ser puramente de negocio o no. Pongamos que unos asociados nos proponen hacer algo más para contribuir en esta sociedad y ponen en marcha un programa de voluntariado para los próximos tres años. Mars les da una serie de recursos para ese programa y establece objetivos vinculados al éxito de esa iniciativa. Ese liderazgo que surge desde abajo es crítico para nosotros.

 

Sin un propósito claro, un compromiso con las personas y la sociedad, difícilmente podríamos atraer talento para seguir mejorando nuestro negocio

 

¿Cómo preparan a esos line managers para asumir ese papel tan complejo?

Tenemos un programa global, Great Line Manager, enfocado en que cada manager desarrolle las skills de liderazgo y gestión de personas que consideramos claves en Mars. La primera es que tienen que saber cómo atraer e incorporar talento, por lo que son responsables, junto a RRHH, del proceso de selección. La segunda skill es que deben saber crear un equipo orientado a un objetivo de alto rendimiento y que se sienta comprometido y realmente vinculado a los objetivos y a los valores de la compañía. También debe saber desarrollar y gestionar el rendimiento de su equipo. Una de las principales herramientas de este programa son unas reuniones grupales online, que llamamos Line Managers Connect, en las que promovemos las conversaciones, que expongan sus retos, sus problemas, las oportunidades que detectan en su día a día, y les damos píldoras de conocimiento para ayudarles. También tienen a su disposición la Mars University, con programas graduales en función de su antigüedad en el cargo.

 

Tienen un rol complicado…

Sabemos que no es fácil, siempre decimos que la tarea del manager es complicada y exigente, y más ahora que un manager tiene que ser una “súper persona”. El manager debe afrontar unos objetivos de negocio y también de gestor de personas, entendiéndolas como un todo, en su vida personal y profesional, porque todo influye en su desempeño y su bienestar.

 

¿Qué otros programas de formación y desarrollo destacaría?

Destacaría un programa para el liderazgo femenino que está funcionando muy bien y nos está permitiendo construir esa autoconfianza, esa claridad de objetivos profesionales y de esponsorización de las mujeres en el mundo laboral. También apostamos mucho por el coaching, que ayuda al desarrollo profesional y al personal, y ofrece excelentes resultados. Y es importante destacar todo el programa de upskilling que estamos haciendo en temas de digitalización. La digitalización ya no es algo aislado, es crítica en cualquier área y en cualquier entorno profesional. Ofrecemos cursos en este ámbito y fomentamos mucho el intercambio de conocimiento entre nuestros asociados.

 

Y todo conforme una experiencia de empleado que apuesta por la excelencia. ¿En qué se basa?

Para nosotros, esta experiencia de empleado se basa en cuatro pilares: empowerment, inclusión, engagement y energizar. Cada asociado tiene sus objetivos, sabe cómo van a evaluarle, y que puede contribuir más allá de su rol a la estrategia de la compañía. Queremos que se sienta incluido y que puede y debe participar. También buscamos el compromiso de nuestros asociados, que va de la mano de ese empoderamiento, y que sienta la energía de la compañía y la transmita a su alrededor. Si conseguimos que un asociado se sienta así es que hemos logrado una buena experiencia de  empleado. Acabamos de recibir los resultados de la encuesta de clima y hemos logrado un 4,7 sobre 5, con lo cual estamos muy bien situados en el percentil y estamos muy contentos.

 

Una de las claves de esta experiencia también son las nuevas oficinas, ya que han remodelado por completo los espacios...

Sí, creo que nuestras nuevas oficinas responden a esta visión de nuestra experiencia de empleado. Venimos aquí a trabajar, pero, sobre todo, a conectar. Nuestro modelo híbrido es 50/50 y queremos que cuando nuestros asociados vengan a la oficina sea para compartir, colaborar, cocrear… no solo para estar delante de su ordenador. Por eso tenemos espacios abiertos, luminosos y alegres. Y tenemos una política petfriendly en la que pueden traerse a la oficina a sus mascotas cada día.

 

¿Cómo es ese modelo híbrido?

Hemos apostado por la flexibilidad y hemos hecho muchos cambios, tanto en la modalidad de trabajo, en remoto o en oficina, como en nuestra filosofía de reuniones y viajes. Y seguimos trabajando en esa flexibilidad. Por ejemplo, este verano les preguntamos qué iniciativas podrían ayudarles a sentirse más equilibrados y con sus respuestas lanzamos lo que llamamos “verano flexible”: nuestros asociados pueden, durante 20 días en verano, trabajar desde cualquier lugar de Europa. Es una medida que ha sido muy bien aceptada, por lo que implica en la conciliación vida personal y profesional, da muchísima más flexibilidad e incrementa totalmente la motivación y la sensación de libertad, y nos estamos planteando ampliarla y que puedan coger esos días en cualquier momento del año.

 

Siempre decimos que la tarea del manager es complicada y exigente, y más ahora que tiene que ser una súper persona que gestione tanto objetivos de negocio como el desarrollo profesional de su equipo

 

Mars siempre ha sido un empleador atractivo, pero toda esta apuesta por la flexibilidad y el desarrollo ¿han incrementado esa cualidad?

Sí, creemos que sí, y los reconocimientos recibidos, como el de Forbes, nos lo confirman y nos indican que esta es la dirección en la que queremos seguir. Y el hecho de que atraigamos un talento fantástico que quiere venir a trabajar con nosotros es para mí otra indicación de que lo estamos haciendo bien.

 

¿Qué tipo de talento buscan cuando acuden al mercado?

Ponemos mucho foco en la diversidad. Somos muy objetivos a la hora de atraer talento de cualquier género, edad, origen.... Intentamos atraer talento de otros países y creemos que tener a diferentes generaciones conviviendo en la empresa nos enriquece a todos. Y para lograr este objetivo sabemos que la alta dirección tiene que implicarse, tiene que ser parte de este esfuerzo por no caer en sesgos inconscientes. También implicamos a nuestros asociados, tenemos un grupo de Diversidad, y les preguntamos qué podemos hacer para seguir avanzando en este sentido. Escuchar es la clave.

 

Con todo lo que ha comentado, se ve que la comunicación interna es vital para Mars…

En Mars es crítica, el área de Personas y la de Comunicación trabajamos mano a mano, porque es importante lo que comunicamos fuera, pero también lo que contamos internamente. Y siempre empezamos dentro de la organización para que nuestros asociados sean nuestros mejores embajadores.

 

Tras más de 15 años en la compañía, ¿qué destacaría de esta trayectoria?

Creo que mi compromiso con Mars está vinculado a que mi propósito personal está muy orientado a seguir aprendiendo y ayudar a otros a continuar haciéndolo. Recursos Humanos es un partner del negocio cada vez más estratégico y nuestra labor es entender qué necesitan las personas para poder ayudar al negocio. Y para ello necesitamos que nuestros procesos sean cada vez mejores, más eficientes y digitalizados, y tener una visión a medio y largo plazo para saber qué vamos a necesitar para seguir siendo líderes en el mercado.

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