Queremos combinar la máxima flexibilidad para el empleado con ofrecer un gran servicio al cliente

McDonald’s España está viviendo un momento de crecimiento sostenido y un ambicioso plan de aperturas. ¿Cómo se estructura el área de Personas para acompañar este ritmo?

Nuestro modelo combina una fuerte integración global con una ejecución muy local. Funcionalmente, reporto a una directiva europea con sede en Londres, lo que asegura que la estrategia de Personas esté alineada con la corporación. Y, al mismo tiempo, tengo un reporte directo al presidente en España, que me permite conectar la agenda global con las prioridades locales. Ese equilibrio es fundamental en una compañía tan grande. A partir de ahí, hemos organizado el departamento en cuatro áreas: Field HR, que está muy pegada a la operación de los restaurantes; Learning & Development, que gestiona toda la formación de gerencia de restaurantes; Talent Management, centrado en atracción y desarrollo del talento; y Total Rewards, que integra administración de personal, compensación y beneficios.

¿Qué dimensión abarca hoy ese ecosistema de personas?

Directamente gestionamos en torno a 3.600 empleados entre restaurantes propios y oficinas; pero si sumamos la red de franquiciados, llegamos a más de 28.000 personas. La singularidad es que los franquiciados son empresarios independientes, sin relación jerárquica con la empresa. Por eso, cuando queremos implementar una herramienta, una política o un proceso en sus restaurantes, hay que convencerlos, demostrarles el beneficio y trabajar desde la influencia. Es un modelo muy particular en el que la capacidad de generar confianza y de alinear intereses es clave.

Esa complejidad se acentúa en un momento de pleno crecimiento. ¿Qué factores están impulsando este aumento de plantilla?

Principalmente, el crecimiento del negocio y el plan de expansión. El plan estratégico prevé llegar a 800 restaurantes en 2028, partiendo de una base actual de unos 640. Es un ritmo muy intenso que exige personas para los equipos operativos y también nuevos franquiciados que gestionen estos establecimientos. España es un mercado estable y atractivo para la organización, y eso se traduce en inversión y creación de empleo.

España es un mercado estable y atractivo para la organización, y eso se traduce en inversión y creación de empleo

Una red tan amplia exige una estrategia de atracción muy segmentada. ¿Cómo buscan hoy el talento adecuado para cada área?

En oficinas utilizamos un modelo tradicional en el que recurrimos a LinkedIn, contactos, headhunters cuando es necesario… La rotación es baja y buscamos perfiles muy concretos, así que el proceso es bastante selectivo. En restaurantes, sin embargo, la realidad es otra. Tenemos una plataforma digital común para reclutar y lanzamos un par de campañas potentes al año, sobre todo antes de las temporadas de mayor actividad. Están muy orientadas a redes sociales, especialmente TikTok, porque nuestra búsqueda principal se dirige a estudiantes que quieren trabajar a tiempo parcial, compatibilizando estudios con un trabajo flexible. Tenemos claro que ya no nos vienen a buscar, sino que somos nosotros quienes tenemos que ir a la calle y contar lo que ofrecemos.

Precisamente, la flexibilidad se ha convertido en un elemento central en la propuesta de valor de muchas empresas. ¿Cómo se gestiona en McDonald’s? 

Hemos cambiado el enfoque completamente. Antes pedíamos máxima disponibilidad y ajustábamos los turnos a las necesidades del negocio. Hoy hacemos lo contrario: preguntamos primero cuándo puede trabajar la persona y, en función de eso, vemos cómo encaja. Esto nos permite incorporar perfiles muy distintos como son estudiantes que trabajan noches o fines de semana; padres y madres que cubren unas horas por la mañana; personas que buscan complementar otro empleo... Nuestro reto es siempre garantizar que esta flexibilidad, que parte del empleado, sea compatible con ofrecer un gran servicio al cliente.

La tecnología es un pilar del reclutamiento y ahora también de la gestión del talento. ¿Hasta qué punto la están integrando?

Nos ayuda a simplificar procesos y a mejorar la experiencia de candidato y empleado. La herramienta de reclutamiento reconoce, por ejemplo, a un candidato duplicado y lo unifica. Y estamos avanzando en nuevas soluciones de onboarding. En 2026 lanzaremos “Olivia”, una herramienta basada en inteligencia artificial que dará soporte a las personas en sus primeros días resolviendo dudas frecuentes y derivando al equipo de RRHH lo que no pueda contestar. Pero es importante subrayar que la IA es un apoyo, no un sustituto.

Una vez incorporado el talento, ¿cómo trabajan la fidelización en un entorno donde muchos empleados entran sin expectativas de carrera a largo plazo?

Esto lo descubrimos con mucha claridad al diseñar la campaña “My Crew”. La generación Z que se incorpora con nosotros no piensa en hacer carrera en el momento de entrada. Más bien busca encajar estudios, vida personal y trabajo. La carrera empieza después, cuando ya han vivido la experiencia y entienden las posibilidades. Un dato muy ilustrativo es que el 100 % de la gerencia de restaurantes procede de promoción interna. Eso genera una cultura muy potente, en la que todos saben que pueden crecer si quieren y si se preparan. Para eso tenemos nuestra intranet, McD Connect, donde ven los itinerarios y la formación necesaria para ascender.

Además del desarrollo profesional, ¿qué factores influyen más en que una persona decida quedarse?

Si tuviera que elegir una sola palabra sería “ambiente”; es decir, las relaciones que se establecen, el sentimiento de pertenencia, la sensación de formar parte de un equipo que les apoya… Ese vínculo es determinante. De hecho, cuidamos mucho las dinámicas de equipo, las actividades fuera del restaurante y los momentos de encuentro para fomentar ese ambiente.

Por supuesto, tenemos una rotación elevada porque muchos estudiantes se marchan cuando acaban la carrera, y eso es natural; pero también tenemos casos de personas que han crecido con nosotros durante años, incluso décadas. De hecho, el responsable actual de todos los restaurantes de España comenzó como estudiante en un restaurante de Sevilla.

Hablando de desarrollo, McDonald’s tiene una tradición histórica en formación. ¿Qué iniciativas destacaría en este sentido?

Tenemos itinerarios formativos muy estructurados para los responsables de restaurante, con siete cursos que los preparan para asumir responsabilidades progresivas. Pero quizás lo que más valoran es la Hamburger University Online, una plataforma con más de mil cursos cortos que abarcan desde idiomas hasta Excel, inteligencia artificial o habilidades de comunicación. Está pensada para fomentar el autoaprendizaje y la curiosidad.

A nivel global, además, tenemos un acuerdo con LinkedIn para ampliar la oferta formativa, sobre todo en contenidos de gestión. Y contamos con programas muy específicos, como el curso de hospitalidad o la formación en lengua de signos que impartimos con la ONCE, que permite ofrecer una atención básica en signos a clientes sordos.

La diversidad y la inclusión ocupan un lugar central en la cultura corporativa. ¿Cómo se aterriza este compromiso en España?

En una empresa presente en más de cien países, la diversidad forma parte de su ADN. Nuestro trabajo es asegurar que la inclusión sea real, que todas las personas tengan las mismas oportunidades. Hemos desarrollado políticas muy concretas. Una de las más significativas es el protocolo de acompañamiento a personas en transición o reasignación de género, que define cómo abordar todos los aspectos prácticos y emocionales desde el restaurante. También mantenemos acuerdos con distintas organizaciones que nos permiten incorporar perfiles diversos y generar espacios seguros. Y hemos obtenido recientemente la certificación de AENOR en diversidad e inclusión, que valida nuestro modelo y nos ayuda a detectar oportunidades de mejora. Es un reconocimiento importante porque involucra directamente a la plantilla.

Más allá de la diversidad, ¿qué papel desempeña la responsabilidad social en el área de Personas?

Uno de los programas más relevantes es “Big Good”, centrado en apoyo al campo español y en su desarrollo sostenible. Este compromiso promueveel mantenimiento y la creación de empleo y el fomento de la igualdad en el medio rural. A través de acuerdos de compra estables con productores locales, contribuimos a dar viabilidad a explotaciones que, de otro modo, podrían desaparecer. Personalmente, visitar esas explotaciones y ver a gente joven apostando por el campo, sabiendo que nuestro compromiso les permite mantener su actividad, es algo que me emociona. Formar parte de una compañía comprometida con el impacto social en el campo y en la ciudad, me enorgullece.

Por último, y mirando al futuro, ¿cuáles serán las principales prioridades del área de Personas de cara a 2026?

En atracción, queremos seguir simplificando el proceso para que la experiencia sea más ágil y clara desde el primer momento. Siempre perdemos algo de talento en las primeras etapas del proceso, y ahí es donde queremos mejorar. En desarrollo, el crecimiento de restaurantes va a generar muchas oportunidades de promoción, así que seguiremos reforzando la formación y la comunicación de esas posibilidades. Y en tecnología, seguiremos desplegando herramientas como Copilot en oficinas e impulsando la integración de la inteligencia artificial, siempre con criterio y supervisión humana. El gran objetivo es liberar tiempo para tareas de mayor valor y reforzar la conexión con las personas.