Más de 13.500 personas nos estamos formando para liderar la electrificación de la movilidad

Llegó a su puesto actual tras una larga carrera en la organización. ¿Qué momentos destacaría de ella?

Mi primer trabajo ya fue en Seat, hace 26 años. Comencé en el área de Producción, con un programa llamado ‘Training’, que aún tenemos y que apuesta por el talento joven. Con él pasé por diversos departamentos, y también fui a Alemania. A partir de entonces he ido labrando mi camino conociendo diferentes departamentos. De hecho, en aquel momento fui la primera mujer en la historia de Seat en estar en primera línea de producción. Tras ese periodo estuve en Planificación de Producto y, posteriormente, me nombraron directora de Formación y Desarrollo. Más tarde fui directora de Personal y, finalmente, en 2022 tras la marcha de Xavier Ros a Alemania, me ofrecieron la posición de vicepresidenta de Recursos Humanos, por lo que soy la primera mujer en el comité ejecutivo de Seat & Cupra.

En la práctica, ¿qué importancia ha tenido en su carrera el conocimiento transversal de la compañía? ¿Y su formación en Ingeniería?

Conocer la compañía transversalmente es crucial. Me considero muy cercana, sé lo que se vive, lo que ayuda mucho en el rol de la vicepresidencia de Personas. En paralelo, la visión ingenieril me permite hacer una aportación destacada en el comité ejecutivo y situar así al Departamento de Personas en otro nivel; de tú a tú frente a otras áreas. Desde People, aunque con el apoyo de un equipo gigante, estamos decidiendo el camino de la compañía. Y tener esos conocimientos basados en datos, en producto y en procesos te da un peso diferente a la hora de participar en la toma de decisiones. No obstante, lo esencial es poner a las personas en el centro de las decisiones del comité, porque, realmente, eso es lo que marca la diferencia.

Actualmente, ¿qué focos y retos son los que le ocupan más esfuerzo y atención?

Estamos en un momento de transformación total, lo que abarca diferentes caminos simultáneamente. Estamos atravesando, por un lado, una transformación cultural muy clara de valores y principios de liderazgo, donde podemos incluir el lanzamiento de la marca Cupra. En segundo lugar, resaltaría la transformación hacia la electrificación. Unas 13.500 personas estamos realizando un programa de formación de más de 500.000 horas en cuatro años. Queremos ser una compañía que diseña, desarrolla, fabrica y vende coches eléctricos, algo muy distinto a los coches de combustión.

Nuestro departamento debe estar muy presente para se tenga en cuenta una parte esencial: la aportación de las personas

El tercer aspecto es la transformación de la propia organización para que sea más ágil y rápida. En ese sentido, desde hace tres años y hasta que finalice 2026, estamos adaptando nuestra estructura de personal de manera socialmente responsable y coherente; insisto, poniendo a las personas en el centro.

¿Qué acciones han derivado de esos tres pilares de transformación?

Sobre todo, acciones de formación, en la ofensiva más ambiciosa de nuestra historia. Por ejemplo, formaciones para transformar el liderazgo del management, en un programa para 450 personas en el que hemos invertido muchas horas –y se está notando–. Asimismo, hemos desarrollado acciones formativas para todos los líderes en general. Sumando este otro colectivo, llegamos a más de 1.000 personas experimentando esa transformación. En lo que respecta a la electrificación, no se trata únicamente de formación tecnológica. Disponemos de un programa global en tres partes, llamado ‘e- Go’, que comienza con el “e-Journey” para líderes, cuyo objetivo es entender la electrificación, el porqué, sus ventajas... Y continúa con el “e-Mindset”, donde se sensibiliza a esos líderes sobre la importancia del liderazgo en la adopción del cambio. Posteriormente, el programa alcanza una tercera etapa, “e-Time”, que es para los 13.500 que estamos viviendo la experiencia. En esencia, el programa se enfoca hacia cómo lo vives tú, no solamente a los conocimientos tecnológicos o de seguridad. Estamos, por tanto, ante una transformación general porque, al final, todos tenemos que ser embajadores del producto eléctrico.

En ese escenario, se conjuga el reskilling con la incorporación de talento que asuma nuevas habilidades, capacidades y conocimientos. ¿Cuál es la apuesta de Seat & Cupra al respecto?

Apostamos muchísimo por el talento interno, por el reskilling y el upskilling, en toda esta transformación que hemos hecho en cuanto a organización. Tan solo hay que imaginar el movimiento de personas que ha supuesto internamente encontrar a la adecuada para cada posición, y la inversión en formación. Pero, por supuesto, también es crucial para nosotros incrementar la densidad de talento, traerlo de fuera. Y en esos casos realizamos un gran esfuerzo en encontrar a quienes nos aporten algo diferenciado, que sumen y que, incluso, nos mejoren como equipo. Para este fin, el trabajo de Talent Acquisition es muy profundo.

Y en cuanto a skills, ¿cómo son las personas de Seat & Cupra hoy y cómo prevén que serán dentro de, por ejemplo, cinco años?

Las competencias que buscamos parten de nuestros valores, que quedan representados en la frase “Inspiring boldness to succeed as one”. Ese concepto recoge cuatro valores, que van ligados a ocho principios de liderazgo, y que se refieren a cómo trabajamos, cómo queremos vivir el día a día y cómo preferimos que sean nuestros líderes. Todo ello con coherencia.

El primero, el valor de inspirar, radica en el feedback abierto para que todo el mundo pueda decirte qué sí y qué no, y cómo optimizar. Después está el atreverse, retar al status quo. Hay que tener en cuenta que antes el negocio estaba basado más en los procesos que en la contribución de las personas. Pero, aunque resulten necesarios, hay que ir rebajándolos. Como muestra, diré que durante este último año los hemos reducido al 50 %.

Siguiendo con los valores, to succeed significa subir la exigencia cada día un poco más, y no conformarte con lo que tienes. Y, por último, as one hace hincapié en ser un equipo, en celebrar los éxitos y estar orgullosos de lo que hacemos.

Y aquí se enmarca la Escuela de Aprendices. Háblenos de su historia y de su relación con ella.

La escuela es del año 57, y fue mi entrada al mundo de Personas. Cuando me uní a ella, dimos un salto de calidad y cantidad, para que fuera un ciclo formativo oficial. Siempre había sido un centro de referencia, pero quisimos que a través de él se pudiera obtener un título de grado superior. No obstante, si un grado superior conlleva 2.000 horas de formación, en el nuestro son 5.000, con 3.000 horas adicionales donde se imparten aquellos conocimientos de futuro que se necesitan para el State of the Art, la punta de tecnología necesaria. Por descontado, nuestros chicos y chicas de la escuela tienen su salario desde el primer día, son trabajadores de Seat o Cupra. Aparte, acceden a una doble titulación –alemana y española– y tienen convalidación de asignaturas de primero de Ingeniería, de modo que les impulsamos a seguir formándose aunque ya pertenezcan a la plantilla. Por estos y otros muchos motivos, quienes han salido de la escuela tienen un amor enorme por la compañía.

Ahora han trasladado la escuela al centro técnico de Seat & Cupra. ¿Qué ha supuesto este cambio?

La escuela se encontraba el Paseo de la Zona Franca de Barcelona, en un edificio mítico. Ahora, efectivamente, está ubicada en el corazón de la excelencia y el conocimiento de Seat: su centro técnico. El mejor sitio. Disponemos de un edificio nuevo que inauguramos recientemente, en el que hemos invertido 3,5 millones de euros. Estoy muy satisfecha por el valor añadido que están suponiendo las sinergias entre los alumnos y los ingenieros del centro técnico.

Estoy convencida de que una persona que ha estudiado en la Escuela de Aprendices va a ser mucho mejor ingeniero o ingeniera

Sobre los alumnos, estos en su mayoría son hombres.  ¿Sigue costando que las mujeres apuesten por el sector de la automoción aunque la marca sea atractiva como producto, tal como sucede en los casos de Seat y Cupra?

Este año han empezado once mujeres, de un total de 60 alumnos, lo que sigue siendo poco. Ahora bien, las mejores de la promoción normalmente son chicas, y eso es porque las que escogen este camino están muy seguras de a qué se quieren dedicar. Ciertamente, el sector de la automoción es muy masculino, pero en el management de la compañía hemos llegado ya casi al 28 % de talento femenino, lo que nos sitúa por delante en Europa. Es un gran avance, pero queda camino por recorrer y seguimos trabajando para que esta cifra crezca aún más.

Además de en lo relativo al género, ¿qué estrategia de diversidad e inclusión tiene Seat & Cupra?

Son muchas las acciones y medidas en esa materia. Por ejemplo, las campañas de comunicación o nuestra encuesta de inclusión –en el grupo Volkswagen hemos sido los primeros en preparar una encuesta propia–. A ello se suma nuestro plan de igualdad, con el plan LGTBI+. Ahora, precisamente, estamos formando a todo el management en temas de diversidad e inclusión. En paralelo, los equipos de People trabajamos en formaciones específicas para que no existan sesgos en la selección y en los assessments.

Siguiendo con las particularidades de su sector, y ahora desde el punto de vista del adelgazamiento general de la industria en España – las tensiones que eso puede generar–, ¿qué teclas han tocado para lograr la paz laboral?

Para mí, el eje es la transparencia, ir muy de la mano de los sindicatos para que entiendan hacia dónde va la compañía. Opino que tenemos un objetivo común, que es el éxito del negocio y el trabajo de calidad para todos los empleados. Ambas cosas, porque lo segundo no puede existir sin lo primero. Ellos quieren lo mejor para el colectivo al que representan, igual que nosotros. Y nos apoyan a la hora de gestionar la densidad de talento, porque si mantienes a una persona con unas determinadas condiciones y no hace lo que debe hacer, está perjudicando al resto.

Hemos hablado hasta el momento del presente y del futuro de Seat & Cupra a corto plazo. Pero, para finalizar, ¿qué situación prevén a medio y largo plazo? ¿Cómo ven el futuro?

Hace unos años era mucho más fácil imaginarte el futuro. Ahora cada vez es más difícil porque hay muchísimo movimiento, pero en Seat y Cupra continuaremos apostando por las personas, por lo diferencial, por lo que aporte valor.

Veo un futuro en el cual todos somos capaces de trabajar con flexibilidad y eliminando cada vez más procesos, para seguir teniendo un rol importante en un mundo tan globalizado y tan incierto.

A los integrantes de mi equipo siempre les digo: fijaos, el área de Producción tiene que producir con calidad, el área de Compras tiene que vender con margen, el área de Finanzas asegurarse de que todo esto cuadre, pero Personas es la que marca la diferencia. Por esa razón, tras todo lo que acabo de comentar, el resultado pueden ser dos empresas totalmente diferentes. Es por esto por lo que lideramos la transformación, tirando positivamente del resto de áreas; ellas están centradas en su día a día, y el “cómo” lo va marcando People.