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Entrevistas > 06/09/2021

Es indispensable tomar el control del propio aprendizaje

Arancha Boal Corporate Talent & Development director de Banco Santander

La misión principal del área de Conocimiento y Desarrollo de Banco Santander es acompañar la transformación del negocio y la cultura del Santander, desde las personas. Dado que el cambio tecnológico está modificando de manera significativa los modelos de negocio, apuestan por acompañar a sus profesionales para mejorar las habilidades y competencias críticas necesarias para el cambio. En palabras de Arancha Boal, “el reto es adaptarnos de manera continua a este nuevo entorno, que nos exige más agilidad e innovación continua”.

¿Cómo son los profesionales del área de Aprendizaje del Santander?

Para abordar los desafíos actuales, en los últimos años los profesionales de Conocimiento y Desarrollo hemos tenido que desarrollar un perfil más de consultoría y asesoría, con una clara orientación al negocio y al cliente, aprovechando todas las oportunidades que nos ofrece la tecnología para innovar en el diseño de nuevas experiencias de aprendizaje. También hemos incorporado al equipo nuevos perfiles, convirtiéndonos en una área más diversa.

¿Cómo ha cambiado su política formativa debido a esta rápida evolución de la tecnología y la influencia de la digitalización de los clientes?

Sin duda, la evolución de la tecnología y la digitalización de las empresas han tenido un impacto claro en el negocio, en las maneras de trabajar y, por supuesto, en la manera en que planteamos y desplegamos las soluciones de aprendizaje. El contexto y los clientes son mucho más exigentes y debemos replantear procesos, roles, habilidades y soluciones. Es vital impulsar y promover una cultura de aprendizaje potente. La formación continua debe estar en el ADN de las empresas y de las personas que quieran desarrollar su talento y tener éxito.

El desarrollo continuo de todos los empleados es uno de los valores de la entidad. ¿Cómo se lleva esta máxima a la práctica? 

En un entorno cambiante como el actual es fundamental estar al día. Se trata de aprender a aprender y, para ello, es indispensable tener mentalidad de crecimiento, que cada uno de nosotros tomemos el control de nuestro aprendizaje y seamos responsables de nuestro propio desarrollo. En Banco Santander, hemos trabajado con los negocios en la definición del modelo de competencias requeridas para cada rol. Así, cada profesional conoce las habilidades críticas para su función actual y del rol al que aspire en su desarrollo profesional. Se ha hecho un trabajo minucioso de análisis con visión estratégica; de él, obtenemos el posible gap de competencias, facilitando a nuestro equipo la información necesaria para diseñar y ofrecer soluciones de aprendizaje adaptadas. Adicionalmente, si queremos potenciar y aumentar la vinculación de nuestros empleados, debemos darles autonomía para aprender cómo, cuándo y dónde quieran. Y de ahí nace Dojo, nuestra plataforma digital de formación, que facilita el aprendizaje in the flow of work.

Cuentan con perfiles muy diversos en plantilla. ¿A qué tipo de planes de desarrollo pueden acceder? 

Grupo Santander es muy diverso también desde un punto de vista cognitivo, de formación y background. Queremos aprovechar esta diversidad para lograr nuestros objetivos, dar un mejor servicio a nuestros clientes y aumentar los resultados. Esto requiere de una estrategia de aprendizaje y desarrollo que dé respuesta a necesidades muy diversas y, por ello, estamos trabajando en un ecosistema de aprendizaje continuo que ofrece variedad de formatos, contenidos, recursos y metodologías. Es un ecosistema vivo, ágil, en permanente curación, crecimiento e innovación que ofrece a los profesionales del Santander planes de formación adaptados a sus necesidades en cuanto a conocimientos técnicos/especializados y soluciones de aprendizaje para mejorar la capacidad de innovar, de gestionar la incertidumbre o de pensar de forma estratégica y crítica.

La formación continua debe estar en el ADN de las empresas y de las personas que quieran desarrollar su talento y tener éxito

También tenemos programas de desarrollo dirigidos a nuestros directivos, para prepararlos para liderar el futuro, adaptando sus habilidades a los nuevos retos. Y planes transversales y específicos para promover tanto la diversidad e inclusión en todos los segmentos corporativos como el bienestar emocional de nuestros empleados.

Todos estos contenidos pueden ser consumidos en una amplia variedad de formatos, desde formación virtual síncrona, a consumos online ofrecidos por nuestra plataforma digital, donde ofrecemos un amplio abanico soluciones, desde lo más informal y no estructurado como vídeos, podcasts o canales (una agrupación de actividades, similar a un canal de YouTube) a formatos más guiados como son los itinerarios formativos, las academias y los badges digitales.

¿Cómo se prepara a los líderes para ejercer el rol que se demanda de ellos en este nuevo entorno?

Invertir en el desarrollo del liderazgo es clave hoy. Tenemos la gran responsabilidad de acompañar a nuestros líderes para ayudarles a hacer frente a los nuevos retos que tienen ante sí: producir resultados más rápido, mejorar la agilidad de los equipos, alinearles en torno a unos objetivos cada vez más cambiantes, son algunos de ellos. En tiempos de crisis e incertidumbre, desarrollar líderes resilientes es crítico para sobrevivir y prosperar. Tenemos que prepararlos para que tengan la capacidad de inspirar y motivar a sus equipos, asegurar la continuidad y una exitosa adaptación en este contexto de disrupción sin precedentes.

Con nuestros programas de desarrollo del liderazgo, les ayudamos a aprovechar el entorno que crea la tecnología para humanizar el mundo del trabajo y seguir siendo así una organización realmente humana en un mundo impulsado por la tecnología. Esta es nuestra visión, y en ello estamos trabajando. Nuestros programas de executive education para el top management y nuestros programas de desarrollo del liderazgo para el middle management buscan cultivar el propósito, el potencial y la perspectiva. Esto es, maximizar lo que los nuestros líderes son capaces de pensar, crear y hacer en un mundo donde la tecnología tiene un papel tan relevante, fomentando y adoptando una orientación hacia el futuro, preguntándose no solo cómo optimizar hoy, sino cómo crear valor mañana.

Para conseguir todo esto, la cultura y el contexto son palancas clave. Es por eso que trabajamos para crear un contexto que demande que los líderes crezcan, que permita y fomente la colaboración, el desempeño y el desarrollo continuos.

¿Qué programas de desarrollo destacaría y a qué targets internos se dirigen?

Tenemos programas centrados en desarrollar y entrenar habilidades técnicas, con foco importante en las nuevas formas de trabajar (más flexibles) y metodologías ágiles. El Programa Data-Driven, por ejemplo, es clave para evolucionar hacia una cultura de toma de decisiones basadas en la información: exploración y explotación de datos, estadística descriptiva, reporting y analítica avanzada de datos, proyección y modelado.

También estamos dirigiendo nuestros esfuerzos a desarrollar habilidades cross, como el pensamiento crítico e innovador, el aprendizaje activo, la creatividad y la iniciativa, la capacidad para resolver problemas complejos, el liderazgo y la infl uencia, y otras habilidades interpersonales que ayuden al empleado a desenvolverse efi cientemente en el entorno actual. Ejemplos de ello son nuestro ciclo “The Critical Futures Episodes”, el programa “Upgrade”, “Designing the Future Program” o el “Skills Development Program”, que nacen con el objetivo de ayudar a los empleados a mantenerse al día y poder hacer frente a los retos que tenemos por delante.

Por último, estamos reforzando habilidades relacionadas con la gestión de personas. Necesitamos líderes responsables, transformadores y ejemplares que, además de contribuir a lograr los objetivos del Grupo, guíen e inspiren a sus equipos y se preocupen por ellos, por su desarrollo y bienestar. El Programa de Liderazgo Responsable es una muestra de ello.

También trabajamos en iniciativas de shadowing y mentoring, que es una de las prácticas de aprendizaje más efi caces y una herramienta muy útil para lograr este avance en el terreno profesional. Nuestro enfoque va más allá de la formación en “aula”, e integra la experiencia y la exposición como variables clave, potenciando la formación on-the job y la adopción de la tecnología como herramienta fundamental de la estrategia de aprendizaje.

¿Qué perfi les han ido surgiendo internamente relacionados con el ámbito de la formación? 

El nuevo paradigma de la formación, donde prima la velocidad, el consumo digital, la optimización del tiempo invertido en el aprendizaje y la mayor exigencia de contenidos relevantes requiere que los perfiles de los equipos de aprendizaje se transformen. Así, avanzamos hacia expertos en diseño instruccional digital, desarrolladores de contenidos virtuales, expertos en datos, analítica, marketing y dinamización de los planes formativos en las redes internas y plataformas, expertos en Guided learning… Y la experiencia y la cultura las transmitimos a través de impulsores, champions, formadores internos y mentores de la casa.

Tenemos un ecosistema formativo vivo, ágil, en permanente curación, crecimiento e innovación

¿Qué herramientas tecnológicas han integrado en sus proyectos formativos?

Dojo es un espacio de experiencias de aprendizaje a disposición de todos los empleados a través de un único punto de acceso. Supone un gran avance en el mundo de la formación enfocada en el desarrollo de competencias, ya que cada empleado decide las  metas que quiere alcanzar y el itinerario de aprendizaje que quiere seguir. Tenemos una visión amplia y esta plataforma permite la conexión de todas las geografías del Grupo para compartir soluciones de forma flexible y eficiente, con una experiencia de usuario atractiva, simple y homogénea. Actualmente, está disponible para 20.000 empleados en diferentes geografías, y esperamos cerrar el 2021 con casi 80.000 empleados. Seguiremos creciendo con el objetivo de conectar a todos los profesionales por el aprendizaje en Dojo.

¿Y qué feedback están recibiendo de las diferentes generaciones en plantilla al respecto?

Independientemente de la generación a la que pertenezca el empleado, nos demandan calidad y profundidad en los contenidos, flexibilidad para aprender como quieran y necesiten, y diversidad de formatos. Todo lo que suponga un aprendizaje guiado también es clave. Entender muy bien cuáles son las prioridades y una manera fácil de acceder a los recursos es imprescindible. 

Cuál es la clave para que el profesional realmente aproveche los planes de formación?

Es importante que encuentren sentido a la oferta de valor que les ofrecemos. Es clave trabajar con una narrativa clara, que ponga en valor el modelo de competencias establecido y la oferta de aprendizaje disponible para lograr la transformación que sustenta la misión de Banco Santander. En este proceso es fundamental el papel que desempeña el manager, como acompañante y mentor del desarrollo de cada empleado, favoreciendo el feedback continuo e impulsando el aprendizaje completo, experiencial, social y formal. Esto facilita que los empleados desarrollen una mentalidad de aprendizaje continuo y aprovechen el espacio y las herramientas que se les ofrecen, con una oferta atractiva, donde compartir se convierte en un comportamiento natural y el  aprendizaje social es un elemento imprescindible.

¿Cuál es la labor que debe desempeñar el área de Learning en este sentido?

Nuestra área se posiciona dentro de la función de RRHH como un partner estratégico con los negocios y en todas las geografías. Tenemos que ayudar a que la transformación se produzca y debemos dar soluciones que permitan impulsar el desarrollo para conseguir las metas. Para ello, es imprescindible colaborar activamente con los negocios para entender las necesidades y prioridades estratégicas que tienen. De esta manera, podremos mejorar la relevancia y calidad de nuestros contenidos para “enganchar” a los empleados con nuestras soluciones.


¿Y para mejorar la experiencia de aprendizaje?

Es importante mantener una estrategia de escucha activa, tanto con los profesionales como con los negocios para recabar todo tipo de información (cualitativa y cuantitativa). Igualmente, hacemos benchmark de mercado, escuchamos a la competencia analizamos tendencias y nos cuestionamos permanentemente el statu quo como fuente para la innovación. En nuestros programas, y siempre que diseñamos una nueva experiencia de aprendizaje, incluimos mediciones NPS, agregando siempre el feedback que nos llega de los empleados a través de las comunidades de dinamización internas de las que disponemos.

¿Qué tendencias cree que se impondrán en este ámbito en los próximos años?

Creemos que hay que apostar por la innovación en contenidos, metodologías y experiencias. La formación tiene que adecuarse al consumo doméstico que estamos acostumbrados, donde la velocidad y la inmediatez son fundamentales. También se impone el aprendizaje personalizado. Estos contenidos deben diseñarse para que el empleado genere su propia experiencia de aprendizaje. En cuanto a la tecnología en general, y la IA en particular, será una aliada fundamental para poder escalar nuestra capacidad de dar soluciones valiosas a nuestros empleados. Y creo que abrirnos al aprendizaje social implica que como empresa abramos la puerta a una nueva dimensión de gestión, escucha e interacción con los empleados. Marca la diferencia entre una empresa que forma a sus empleados y otra que es una organización de aprendizaje continuo.

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