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Entrevistas > 03/07/2024

Reforzamos la capacidad de adaptación de nuestras personas para abordar la transición energética

Cristina Jaraba Global People lead de Exolum

Con 90 años de trayectoria a sus espaldas, la actual Exolum contribuye al progreso sostenible de la sociedad desarrollando y operando infraestructuras necesarias para la movilidad y la industria del futuro. La compañía está inmersa en un proceso de transformación que incluye la diversificación del negocio, lo que demanda nuevos perfiles y nuevas formas de trabajar, con equipos más flexibles y ágiles y, como nos explica Cristina Jaraba, con una nueva estructura menos jerárquica.

Cuando hace unos años entrevistamos a su CEO, Jorge Lanza, la que entonces era CLH estaba en un proceso de profunda transformación y crecimiento que ha reinventado y modernizado la organización. ¿Qué rasgos principales han cambiado?

La compañía ha dado un giro enorme. Por un lado, el liderazgo de Jorge Lanza, que es una persona transformadora, ha movilizado a la organización; y, por otro, el contexto del sector también ha facilitado esa transformación que ha afectado a muchos aspectos: desde un cambio de marca y razón social al de nuestra misión, visión, valores y propósito. Ha sido un punto de inflexión para ver hacia dónde queríamos ir, afianzando todo lo bueno, pero en una transición hacia una compañía diferente. También se ha producido un crecimiento enorme de la compañía. Actualmente, tenemos presencia en once países y casi el 50 % de nuestra plantilla está fuera de España, lo que es un hito para nosotros. Además, estamos diversificando el negocio con inversiones en nuevos entornos.

 

¿Cómo se ha vivido esa evolución internamente?

Culturalmente se ha producido una fuerte evolución, y muy rápida. El cambio de oficinas, y de la organización, ha impulsado una estructura corporativa menos jerárquica y más eficiente, lo que nos ha ayudado a ser capaces de afrontar los retos actuales, cuando necesitamos equipos más flexibles y más ágiles para poder acompañar el ritmo de la transformación del sector y ser capaces de abordar los retos que van surgiendo. Por ejemplo, nos hemos distribuido por regiones, con comités de dirección diferentes, y una organización más ágil con foco en el liderazgo, delegando más en los equipos, empoderándolos, buscando además el crecimiento de las personas. Creemos que tener a nuestros profesionales bien preparados es una ventaja competitiva muy importante y reforzamos su capacidad de adaptación, su resiliencia y su motivación para abordar los retos de futuro.

Por otro lado, en los últimos años hemos dado un fuerte empujón a la sostenibilidad. Nosotros siempre hemos sido una empresa con muchísimo foco en temas medioambientales, sociales... Pero seguimos evolucionando con un enfoque no solo  preventivo, sino yendo un paso más allá, buscando también las oportunidades que en el propio negocio tiene esa concepción de la sostenibilidad.

 

¿Qué supone, en materia de personas, gestionar la red más extensa de Europa de productos refinados? ¿Cómo son las personas de Exolum?

Contamos con gente muy competente, muy preparada, muy comprometida con la organización, pero también con la sociedad y con el servicio que prestamos. Personas muy exigentes, con un profundo sentido de propósito, en una compañía con una gran propuesta de valor para el empleado.

También somos una empresa cada vez más diversa en todos los aspectos: geográfica, cultural, generacional, porque los perfiles que entran son muy diferentes y nos obligan a adaptar nuestro mindset. Estamos reformando muchas políticas e iniciativas relacionadas, sobre todo, con la flexibilidad para poder dar respuesta a las demandas de cada colectivo en cuanto a gestión de talento, desarrollo, diversidad, equidad, bienestar… Además, hay algo que aporta complejidad a la gestión, y es que no solo estamos en muchos países, sino que en cada uno tenemos una gran dispersión geográfica.

Necesitamos equipos más flexibles y más ágiles para poder mantener el ritmo de la transformación del sector y ser capaces de abordar los retos que van surgiendo

De esos más de 2.000 empleados, ¿qué porcentaje tiene una alta cualificación?

Antes, una buena parte de los operarios entraban como aprendices y se desarrollaban internamente. Ahora, la gente entra ya preparada, con grados superiores y con interés por seguir estudiando, por lo que acaban teniendo cualificaciones técnicas de un nivel muy relevante y son capaces también de aportar mucho valor dentro de los centros de trabajo.

El crecimiento internacional de Exolum implica que nuestros servicios se están demandando en muchos países y tenemos un equipo humano muy preparado para hacer frente a los diferentes proyectos: desde un aeropuerto en Perú –donde estamos construyendo en una terminal nueva, una planta de almacenamiento de combustibles y una red hidrante– a una joint venture en Estados Unidos –para una planta y una instalación de almacenamiento y gestión de amoniaco como elemento del futuro desarrollo del vector energético de hidrógeno–, o concursos en diferentes países para prestar servicio en aeropuertos como el Charles de Gaulle o Lisboa.

Por otro lado, en los últimos diez años ha habido una importante renovación de la plantilla, por lo que tenemos un personal joven muy preparado. En ese sentido, el negocio no está cambiando en cuanto a la base de conocimiento de una manera agresiva ya que el proceso de transición energética es relativamente lento, pero sí en cuanto a la digitalización. La incorporación de talento joven nos aporta esa preparación técnica y de mindset en relación a las nuevas tecnologías relevantes. La tecnología no nos asusta porque estamos acostumbrados a tener muchos procesos automatizados en plantas, pero ahora estamos acelerando la digitalización y que nuestros empleados puedan hacer uso de herramientas tech en su día a día, estén en el puesto que estén, democratizando aún más el uso de la tecnología.

 

¿Cómo gestionan este crecimiento y proyectos internacionales en cuanto a sus personas?

Cada caso, cada proyecto, es diferente. En algunos, empezamos con personal desplazado y poco a poco vamos apostando por el talento local. En el sector aviación, donde el conocimiento técnico y la experiencia son muy relevantes, se trabaja intensamente el proceso de integración y solemos enviar a un responsable de terminal, un profesional de middle management.

La solución de la expatriación es temporal y depende obviamente del tamaño del proyecto y de en qué país se realizará. Hemos visto que los movimientos internacionales, ya no expatriados sino localizados, son muy difíciles en una determinada franja de edad de nuestros empleados. Lo normal es que estos movimientos los ocupen personas muy jóvenes o muy seniors. En este sentido, ahora estamos desarrollando un proyecto piloto para atraer talento y crear un grupo reducido de profesionales –quizá incluso alguno sea talento interno– que nos permita reaccionar de una manera también ágil y rápida estando disponibles para movilizarse ante posibles oportunidades que puedan surgir.

 

Han hecho de la DE&I uno de sus puntos fuertes como empleador. ¿Cómo definiría su estrategia y principales compromisos en esta materia?

En esta compañía hace años que se apostó por la diversidad. De hecho, yo misma tuve la suerte de participar en uno de los programas de desarrollo directivo para mujeres que me ha ayudado a llegar donde estoy. Ese foco en diversidad de género se mantuvo hasta hace unos cuatro años, cuando empezamos a entender que había otros elementos relevantes y convertimos en imprescindibles los conceptos de equidad e inclusión. Estamos convencidos de que la diversidad es motor de la innovación, el desarrollo y el crecimiento de la compañía. Necesitamos toda esa diversidad de visiones para abordar los retos que tenemos, que son muy diferentes y más en los escenarios tan cambiantes que tenemos actualmente. Es una necesidad para esta organización ser diversa e inclusiva. Ya tenemos desde el punto de vista cultural perfiles muy diferentes, generaciones diferentes…, y eso nos exige que analicemos y nos adaptemos a esas necesidades de los empleados en cada momento de su vida dentro de la organización.

Esos tres conceptos, diversidad, equidad e inclusión, ya estaban presentes en la organización, hacíamos muchas cosas, pero sin una estrategia clara y concreta. Por eso, en los últimos años hemos evolucionado y, partiendo de un análisis de dónde estábamos y cómo queríamos gestionar lo conseguido, hemos establecido una gobernanza, con comités apoyados por la alta dirección, incluido el consejo de administración, definiendo una estrategia clara y desarrollando un plan con acciones y metas. Eso nos ha ayudado a estructurar y planificar mejor lo que hacemos y a vincular el qué con el porqué y el para qué de esa DE&I, de manera que también se comprenda mejor en la organización.

 

¿Cómo es esa estrategia?

Tiene tres pilares temáticos y uno transversal. Los temáticos son la cultura, el liderazgo y el talento. Cultura, porque al final es necesario que la DE&I esté embebida en las personas, que esté ligada a nuestra forma de hacer y de ser. Tenemos seis drivers que trabajamos en cuanto a materias específicas de diversidad: el género, la edad, la cultura, la orientación sexual, la discapacidad y, recientemente, hemos incluido la salud mental, porque consideramos que también está vinculada a la diversidad. Trabajamos el pilar del liderazgo porque para ser inclusivos es fundamental capacitar a los líderes de la organización para gestionar y trabajar de manera inclusiva con los equipos. Y, por último, el talento porque también se trata de que seamos capaces de atraer el talento diverso que necesitamos y fidelizarlo. Y en cuanto al pilar transversal, que sería accountability, de alguna forma medir y rendir cuentas, para lo que se están definiendo un cuadro de mando y unos indicadores que nos permitan seguir la evolución de los proyectos y generar esa esponsorización por parte de los líderes o de los responsables de las distintas acciones.

Además, me gustaría destacar que hemos incorporado una Global DE&I lead, ubicada en Reino Unido, dedicada en exclusiva a este tema y que es quien nos impulsa a todos y nos propone nuevas formas de seguir avanzando en este ámbito.

 

¿Cuáles han sido sus avances más destacados en los últimos años en diversidad y especialmente en género en un sector tan masculinizado tradicionalmente como el suyo?

Aunque hemos avanzado, aún tenemos muchos retos, pero destacaría el de incrementar la presencia de mujeres en los puestos de alta dirección. El reto es llegar al 27 %, desde el 21 % en el que estamos ahora, en los próximos dos años. Este es un sector muy masculinizado y requiere mucho esfuerzo cambiar procesos, trabajar los sesgos inconscientes y buscar talento femenino con las habilidades y el conocimiento necesario. En plantilla tenemos un 15 % de presencia femenina y también estamos trabajando para ampliarlo y hacer cantera para posiciones directivas en el futuro, por eso participamos en diferentes iniciativas en materia de género.

 

También cuentan con la iniciativa Women in movement. ¿En qué consiste?

Sí, hace años que creamos WIM, Women in movement, una iniciativa que lanzamos trabajando fundamentalmente la diversidad  de género para crear un espacio para compartir, desarrollarse y apoyarse, en el que participan no solo las mujeres de la organización, sino con nuestros compañeros. De ahí surgieron medidas que ayudan a nuestras profesionales a desarrollar su talento en la compañía y, al mismo tiempo, también a revisar nuestras políticas de DE&I. Aunque, como he mencionado, hay una persona que es responsable de la DE&I, contamos también con diferentes sponsors y colaboradores que se unen de manera voluntaria asumiendo el liderazgo en las distintas materias. Esto ha ayudado a dar un nuevo impulso a WIM y extenderlo también a toda la región North West Europe.

 

Para acabar, ¿cuáles son los principales retos de Exolum en materia de gestión de personas?

El primero es la atracción y fidelización del talento que nos permite impulsar nuestros procesos cruciales de digitalización y transición energética. También destacaría la gestión de la DE&I y el bienestar de los empleados, y, por supuesto, la sostenibilidad en sentido amplio, que impregna toda nuestra estrategia.

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Desde cerca

¿Qué es lo más importante que ha aprendido en su trayectoria?

Que no hay que dejar de aprender. Cada experiencia y cada reto que vivimos son una oportunidad de crecer personal y profesionalmente.

 

¿Cuál es el mejor consejo que le han dado?

Salir de tu zona de confort puede abrirte muchas oportunidades.

 

Si pudiera aprender algo nuevo, ¿qué sería?

Me encantaría aprender a cantar, aunque lo veo difícil.

 

Tres adjetivos que la definan

Valiente, generosa y trabajadora.

 

¿Sus destinos de vacaciones favoritos?

Me gusta mucho el mar, últimamente más la isla de Menorca.

 

¿Cómo le gusta desconectar?

Tomando una cerveza con los amigos.

 

¿Quién cocina en su casa?

Entre todos nos organizamos.

 

¿Qué le hace reír?

Un buen chiste. Me encantan los espectáculos de humor.

 

¿Cuál es su serie o película favorita?

Me gustan especialmente las series de producción española, como “La casa de papel”.

 

¿Y el colmo de la felicidad para usted?

Que mis seres queridos se encuentren bien.

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