El 62,5% de posiciones de liderazgo en Boehringer Ingelheim España son mujeres

Amanda Gilabert Head of Respimat Factory de Boehringer Ingelheim

El rol de los líderes de las organizaciones es clave para fomentar la diversidad. No obstante, es muy importante que se seleccione al perfil más idóneo para cada posición. Si no, crearemos organizaciones de fachada, no basadas en el valor real de perfiles diversos. Por lo que necesitamos líderes auténticos, que crean en esta diversidad de forma genuina y no caigan en artificialismos.

- Tiene una trayectoria de casi 20 años en la compañía, ¿cómo ha evolucionado la política de igualdad y diversidad en Boehringer Ingelheim?

Boehringer Ingelheim no deja de ser un reflejo de la sociedad y su evolución. Por ello, potenciamos la diversidad y trabajamos para que la inclusión sea una realidad. En este sentido, contamos con un área dentro de Recursos Humanos, encargado de velar por la diversidad y la inclusión. De hecho, actualmente el 62,5% de las posiciones de liderazgo de la compañía están ocupadas por mujeres.

Creemos firmemente que apoyarnos en nuestras habilidades y competencias diversas es una ventaja competitiva para entender mejor a nuestros clientes y mercados. Para ello, dentro de este marco hay varias iniciativas que se están impulsando por parte de los colaboradores en el entorno empresarial. Un claro ejemplo es nuestro nuestro equipo LetBE que trabaja para la integración y la defensa del colectivo LGTBIQ+ enfatizando la gran diversidad de las culturas basadas en la sexualidad y la identidad de género.

- Desde la compañía potencian cada vez más las vocaciones STEM entre las generaciones más jóvenes, poniendo especial foco en el talento femenino. Muestra de ello es, por ejemplo, vuestra participación en #100tífiques. ¿Qué supone este proyecto? ¿Qué otras iniciativas llevan a cabo?

La iniciativa #100tífiques pretende dar visibilidad a referentes femeninos en el campo de la ciencia y la tecnología, que hasta ahora ha estado dominado por los hombres, con el objetivo de fomentar las vocaciones entre las niñas. Se trata de aproximar estas figuras a las aulas y desmitificar algunos aspectos de quien puede acceder a este tipo de carreras.

Fomentar las vocaciones entre las niñas es clave para tener una sociedad científica y tecnológica más diversa y justa. Actualmente solo el 13% de estudiantes de carreras STEM en España son mujeres, según un estudio de la OEI.

En Boehringer Ingelheim se entiende y apoya la igualdad y existen políticas locales e iniciativas globales que promueven el crecimiento profesional de las mujeres. Como ejemplo de ello, desde 2018 impulsamos la iniciativa MAR, Mujeres Alcanzando Retos. MAR nació por las propias colaboradoras de la empresa y está abierta a todos aquell@s que quieran participar para ayudar a empoderar a las mujeres de Boehringer Ingelheim. A través de diferentes actividades, se quiere impulsar el talento y liderazgo femenino, crear ambientes de confianza y conectar inquietudes compartiendo conocimiento y potenciando fortalezas.  

 - ¿Qué papel tienen los/as líderes de la compañía para impulsar el desarrollo del talento y el liderazgo femenino?

El papel de los líderes de las compañías es fundamental para desarrollar el talento y liderazgo femenino. Son modelos de referencia que, mediante sus acciones, influencian totalmente a su entorno. De ellos depende disponer de perfiles diversos que enriquezcan la organización y estas iniciativas sean repetidas por el resto de colaboradores y colaboradoras. No obstante, creo que es muy importante la credibilidad y la autenticidad de esta diversidad, es decir, que siempre se seleccione a la persona más idónea para un puesto de trabajo. Si no, crearemos organizaciones de fachada, no basadas en el valor real de perfiles diversos. Necesitamos líderes auténticos, que crean en esta diversidad de forma genuina y no caigan en artificialismos.

 - ¿Cómo se organiza su departamento? ¿Se lleva a cabo alguna iniciativa específica en materia de igualdad y diversidad?

Uno de los retos de mi departamento es conseguir un buen equilibrio en la diversidad de conocimientos y experiencia. Por un lado, necesitamos personal muy experto y con un gran conocimiento y, por el otro, necesitamos disponer de aire fresco que nos haga replantear el status quo para conseguir maneras distintas y más eficientes de trabajar.

Hemos roto el paradigma de que sólo los lideres o talentos realicen experiencias internacionales enviando a operarios, mecánicos y técnicos a formarse a nuestra planta de producción de productos Respimat en Alemania. Con esta iniciativa hemos desarrollado a nuestros operarios, los hemos formado en procesos que todavía no teníamos establecidos en nuestra planta de producción y a su vuelta, hemos tenido unos colaboradores críticos y con experiencia que nos han permitido mejorar los procesos que estábamos implantando en la nueva fábrica.

Para gestionar la diversidad generacional, hemos implantado el mentoring reverso, donde colaboradores de diferentes generaciones intercambian experiencias y comparten habilidades. Creo que la gestión de los empleados seniors es una tarea pendiente que tenemos como sociedad. Estos empleados son una fuente de experiencias y son una parte de la historia de las organizaciones que muy a menudo dejamos perder. Es nuestro deber fomentar que estos empleados senior, en los últimos años de su vida profesional, ayuden a las organizaciones a formar a los empleados más jóvenes, así como puedan aportar perspectivas distintas muy valiosas gracias a la trayectoria recorrida.

 - ¿Cuáles cree que son los principales retos en la sociedad en materia de igualdad, diversidad e inclusión?

Uno de los retos es conseguir la igualdad de género en el lugar de trabajo. Según estimaciones de organismos internacionales, esta igualdad no se alcanzará hasta el 2095.

Por otro lado, ya es un hecho la diversidad generacional. En la actualidad, conviven varias generaciones dentro de una misma empresa: la generación baby-boomer, la generación X, la generación Y o Millennials y la generación Z. Esta diversidad de perspectivas, formación y filosofías de trabajo bien gestionada según las necesidades de cada colectivo puede ser un valor clave para las organizaciones.

El reto que tenemos como sociedad es disponer de líderes que vean esta diversidad como riqueza y la quieran fomentar.  Líderes que se rodeen de perfiles diversos, identifiquen habilidades distintas y las potencien. Para ello será necesario gestionar nuevas formas de organización laboral, flexibilizando horarios y favoreciendo la conciliación de la vida laboral con la personal. Así obtendremos organizaciones más creativas e innovadoras y, en definitiva, una sociedad más justa.

 - ¿El desarrollo del talento y el crecimiento pasa por la formación continua?

Sin ningún tipo de duda. Para retener y desarrollar el talento humano en las empresas es fundamental fomentar el desarrollo personal y profesional de los trabajadores, flexibilizando horarios o poniendo a su alcance experiencias formativas.

No obstante, éstas deben basarse sobre todo en experiencias en el puesto de trabajo, donde se deberá poner en práctica las habilidades en entorno real. Junto con un feedback de la evolución, es mucho más efectivo que realizar formaciones convencionales, sobre todo, cuando lo que queremos mejorar son competencias de liderazgo.

Por otro lado, en cuanto al desarrollo del talento ha habido un cambio significativo. Ahora es el colaborador el que debe velar por su desarrollo siendo claramente quien marca la dirección y la velocidad. El rol del líder pasa a ser de acompañamiento y de espejo, dando seguimiento de la evolución en las competencias que se quieren desarrollar. Este cambio es muy importante ya que empodera al colaborador y lo hace responsable de su desarrollo.

- En su opinión, ¿la pandemia ha afectado o ha favorecido al liderazgo femenino?

En general, la pandemia ha sido un reto de liderazgo en general. Gestionar equipos híbridos, algunos realizando teletrabajo y otros con trabajo presencial manteniendo un espíritu de equipo no es fácil. Para ello, la comunicación ha sido un aspecto clave a potenciar. Teniendo en cuenta que las características del liderazgo femenino se basan en la empatía, orientación a las personas, comunicación efectiva, flexibilidad y alto compromiso… durante la pandemia todos hemos tenido que potenciar nuestro rol femenino de liderazgo.

 - ¿Qué consejo le daría a una mujer que aspira a ocupar un cargo de dirección?

Que no se ponga límites, que se apoye en sus capacidades y que confíe en ella misma. Es importante ser exigente con una misma, pero en su justa medida. A menudo nos autoexigimos mucho y en todos los aspectos de la vida. En cada etapa debemos valorar las prioridades. Debemos permitirnos errores, no juzgarnos demasiado, aprender de ellos y vivir con estas imperfecciones.

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