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NOVEDADES BIBLIOGRÁFICAS

Decidiendo. En tiempos de paz y de guerra

David Cabero

 
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David CaberoEditorial: Seurat
Páginas: 130
Fecha publicación: mayo 2022
Sinopsis: El principal factor de éxito, tanto en nuestra vida profesional como en la esfera personal, es la capacidad para tomar buenas decisiones, sin depender de la suerte o de los que nos rodean. Parece una obviedad, pero a fin de cuentas son las malas decisiones las que terminan por hundir a las empresas, los ejecutivos y a veces también a las familias. Cada día tomamos unas 35.000 decisiones que marcarán nuestra vida para bien o para mal. Por eso, aprender a distinguir entre las diferentes opciones, detectar nuestros propios sesgos y controlar la presión y el estrés que a veces amenazan con arrastrarnos a una mala decisión, es fundamental si queremos elegir bien y reducir al máximo el impacto de la suerte.

David Cabero es Director General para Europa del Grupo BIC y ha vivido en sus propias carnes muchas situaciones complicadas en las que ha tenido que tomar decisiones que afectarían a muchas otras personas. Por ello, tras una carrera larga y llena de aciertos y también de errores, ofrece en Decidiendo un tratado conciso y muy claro sobre cómo aprender a decidir bien, especialmente cuando el lector ostenta un puesto de responsabilidad dentro de una empresa. Comprometido con la generación de actividad económica y empleo, y consciente del papel crítico del directivo ético y transformador en la sociedad actual, David Cabero es un ejemplo de profesional exitoso que optó por abandonar el equipo juvenil de balonmano del FC Barcelona para dedicarse al mundo de los negocios. Esa fue su mejor decisión.

El principal objetivo de este libro es desarrollar la capacidad de acierto en la toma de decisiones, comprender por qué nos equivocamos y aprender de los errores. Se trata de una ayuda que mejora el proceso de decisión dentro de las responsabilidades de cada uno para así poder solucionar problemas complejos en un momento en que parece que la inteligencia artificial quiere sustituirnos. Cabero demuestra que la máquina y el algoritmo no bastarán para que decidamos con éxito; la inteligencia humana sigue y seguirá siendo clave.

El libro Decidiendo incluye la Herramienta de Toma de Decisiones, que consta de cuatro pasos: el diagnóstico, los sesgos, la incertidumbre y el análisis post-mortem.

“La decisión humana de las decisiones más allá de la idea clásica del proceso intelectual de recogida y análisis de información, permite a David abordar un conjunto de temas que forman parte del día a día de cualquier directivo”
Koldo Echevarría, Director General ESADE



Decidir en tiempos de paz y de guerra

Como explica David Cabero en el libro, las decisiones se toman de forma diferente durante periodos de guerra y de paz. Dos enormes condicionantes, el estrés y la presión pueden cambiar por completo la magnitud de una decisión en uno y otro periodo. Aprender a elegir bien tanto en tiempos tranquilos como en aquellos agitados garantizará el éxito a largo plazo.

“Es sorprendente ver cómo cuando las cosas van mal se acostumbra a cambiar el estilo como consecuencia del estrés personal y de la organización. Eso es un error. Conservar la identidad como personas y como empresa es de gran ayuda en los momentos de crisis para capear el temporal”, afirma Cabero. Y es que es en esos momentos cuando la cultura corporativa se debe mantener porque es el cimiento que sustenta a toda una organización. Ello no significa que la cultura deba ser estática, debe evolucionar, pero siempre protegiendo los valores esenciales.

Todas las decisiones implican directa o indirectamente saber decir no, o sea descartar; y de ellas se derivan consecuencias que debemos asumir. En un mundo interdependiente, las interpretaciones de políticos, banqueros y competidores nos impactan y por tanto predecir los resultados de nuestras decisiones se ha convertido en un ejercicio muy complicado, una mezcla de ciencia y arte: ciencia para saber comparar las diferentes opciones de manera objetiva, y arte para dar rienda suelta a nuestra creatividad y generar nuevas opciones. A ellas se unen una parte de intuición, que va estrechamente asociada a la experiencia acumulada, y un factor cultural, que hace que las tendencias varíen según el país de procedencia o factores sociales; en Europa, en términos generales, tenemos una mayor aversión al riesgo que en Estados Unidos. Pero además, ser conscientes de los propios sesgos y saber evitarlos es básico a la hora de decidir, sobre todo cuando el decisor es responsable de equipos internacionales que necesariamente deben operar de forma coordinada y colectiva. En la actualidad, por ejemplo, las grandes empresas de Estados Unidos están contratando a directivos indios en vez de norteamericanos para dirigir negocios globales por su grana adaptabilidad, mientras que huyen de los ejecutivos chinos.


Cómo evitar los errores

El directivo debe aprender de los errores ajenos y de los propios, tanto si estos se ven como si no. Pero la mayoría de las veces no es consciente de las importantísimas decisiones que se toman a su alrededor y por tanto no las aprovecha como fuente de aprendizaje. A menudo termina eligiendo más por lo que siente que por lo que piensa; es lo que se conoce como “exuberancia irracional”.

Las decisiones son poliédricas y por tanto una persona, por muy especialista que sea, no tendrá siempre la mejor idea. Un equipo en su conjunto es más inteligente que la persona más inteligente del equipo. Por eso, Cabero recomienda utilizar los conocimientos, ideas e intuiciones de todos como base de una inteligencia colectiva; la toma de decisiones como un embudo por el que deben pasar datos, opiniones, valoraciones, opciones e intuiciones. El directivo no debe pretender convencer a los demás de que su idea es la mejor, sino triangular ideas. Y muy importante: ser precavido ante aquellos que siempre le dan la razón.

David Cabero afirma que “el riesgo realmente está en infravalorar la situación interna y centrarse demasiado en lo que está fuera”.


Las decisiones más difíciles para un directivo

Uno de los momentos críticos para todo líder es cuando tiene que diferenciar entre aquellas decisiones que solo él puede tomar y las que puede delegar. Por ejemplo, una reestructuración de personal es una decisión que debe tomar en solitario, aunque realice algunas consultas (a veces escuchar la opinión de alguien, aun no siendo experto en el tema, sirve para observar desde otro prisma). Sin embargo, el riesgo de caer en la trampa del individualismo y el egocentrismo es enorme. Los líderes perciben mucha más atención que el resto y son, en general, más egoístas que la media de la población. El buen directivo debería conservar la mentalidad de principiante, esa que le mantiene abierto a todo aprendizaje, y arrinconar el propio ego. “A veces mostrarnos débiles nos dota de fortaleza”, afirma David Cabero.

Cuando se acerca el complicado momento de prescindir de una persona del equipo, el directivo debe tener en cuenta que mantener a alguien que no debería estar acabará generando una dinámica perversa, torpedeará el trabajo colectivo y le hará perder credibilidad. Aunque a veces sea difícil, el líder debe tomar decisiones con visión a largo plazo y pensar en los impactos futuros, aunque es por todos sabido que la paciencia no suele ser la principal virtud del directivo, más bien su debilidad.


Objetivo de un buen líder

Convertir a la organización en una máquina de decidir debe ser un objetivo principal de todo líder. Hacer que los procesos de decisión y de aprendizaje sean habituales, igual que lavarse los dientes cada día. Establecer un hábito corporativo entre empleados y departamentos, fomentando que muchos procesos eficaces se desarrollen de forma automática.

Y además, ha de descubrir qué tipo de decisión no va a dejarle dormir al día siguiente y actuar en consecuencia. Para ser coherente, debe estar dispuesto a abandonar el barco si hace falta.
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