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El 70% de las grandes empresas están aumentando la inversión en innovación

BeRepublic, IESE, Telefónica, Gas Natural y Philip Morris apuestan por el corporate venturing

 
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25/05/2018 BeRepublic, la consultora y desarrolladora de negocio digital, junto a IESE Business School, han ofrecido una conferencia para hablar de los desafíos, tendencias y oportunidades más recientes del corporate venturing en grandes corporaciones en el Digital Enterprise Show 2018 (DES2018), un evento centrado en la transformación digital. El valor adicional de la mesa redonda han sido los casos reales ofrecidos por los ponentes de empresas, que la nueva economía pone constantemente en jaque.

En el contexto actual en que grandes corporaciones luchan por mantener vigentes sus propuestas de valor a los ojos de un consumidor cada vez más exigente y digitalizado, las empresas están aumentando la creación de unidades de corporate venturing, una vía de colaboración entre empresas consolidadas y pequeños emprendimientos (startups).

Para BeRepublic, la sociedad y las empresas están entrando en una época en la que es imposible conocerlo todo y tener todas las capacidades para innovar dentro de la propia organización. "Es clave que las corporaciones empiecen a creer de verdad en la innovación abierta, entender que muchas de las oportunidades para seguir siendo competitivas van a venir de la colaboración, por ejemplo, con startups y ser capaces de dejar de tenerlo todo bajo control", aseguran. De este modo, van a conseguir "mejores resultados, ser más relevantes en un mercado cambiante, para un consumidor que necesita valor real (más allá de la marca) y generar un mayor impacto", indican.

Mucho se conoce sobre el corporate venturing, con mecanismos que varían en función del tiempo en el que se quiere obtener resultados, el capital disponible o el tipo de startup u oportunidad que se esté buscando. Los directores de innovación (y de tecnología) de grandes corporaciones necesitan tener una estrategia y plan para implementar estas nuevas unidades de corporate venturing y poder sobrevivir a este cambio constante. Para ello, IESE Business School ha hecho un estudio con el que responder a una pregunta: ¿Cómo pueden las grandes empresas consolidar sus unidades de corporate venturing?

"El cómo innovar de forma rápida es una de las principales preocupaciones de las grandes empresas, que se refleja en el hecho de que el 70% de las grandes empresas están aumentando la inversión en innovación mientras, que el 40% de las empresas están midiendo el éxito en innovación priorizando métricas de retorno de la inversión a corto plazo", afirma José María Siota, project leader, investigador de IESE.

En su opinión, esto está "matando" oportunidades que podrían dar frutos a largo plazo. "Muchas empresas están copiando y pegando estrategias de corporate venturing, pero realmente cada empresa debe escoger el modelo que mejor encaja con sus objetivos de negocio y capacidades. Las compañías se sitúan en tres fases de madurez en corporate venturing, en cada fase las empresas suelen usar un mecanismo o modelo de corporate venturing distinto", explica Siota.

Convirtiendo al "enemigo" en un aliado de forma ágil

"El corporate venturing sirve como herramienta de defensa para las grandes empresas, que alarmadas por el auge masivo de nuevas propuestas que son alternativa a sus productos o servicios, deciden hacer del "enemigo" un aliado", según Jordi Sanllehí, CEO de BeRepublic, que ha explicado que "muchas veces las empresas se ven incapaces de lanzar nuevos modelos de negocios alejados de su core, y buscan oportunidades externas en startups en fase de crecimiento".

Asimismo, ha destacado que "es importante poder tener un ojo en el ecosistema externo para poder aprovechar oportunidades únicas, aunque normalmente los presupuestos para hacerlo suelen ser bastante elevados, ya que implican grandes inversiones o adquisiciones". Sin embargo, las empresas también pueden tener un venture builder interno, y lanzar sus propias startups con presupuestos más ajustados. Lo que necesitan para poder hacerlo es tener un organo de gobierno que dote a la unidad de venture building de independencia y capacidad de toma de decisiones, los procesos ágiles para ejecutar prototipos de forma rápida.

Daniel Rocafort,  responsable de innovación de Gas Natural Fenosa, ha confesado que tienen un enfoque colaborativo con las startups donde lo que prima es "el valor que se aporta y no el tamaño de cada una de las partes". "Gran parte de la innovación de Gas Natural viene por parte de sus 17.000 empleados. Quien además hacen propia su idea y están más dispuestos a ejecutarla. La métrica a controlar cuando colaboran con startups no es el ROI (retorno de la inversión), sino el éxito de una prueba de concepto", ha indicado.

Al tratarse de una tendencia mundial, España no es ajena a este fenómeno. Según QBIX Analytics, para uno de estos mecanismos (el caso de los fondos de capital riesgo corporativos), se destinaron en 2017 cerca de 111.000 millones de dólares repartidos mundialmente entre unas 2.463 inversiones en startups. El mismo año, España estaba entre los primeros 15 países con mayor tamaño de transacción media.

En los últimos tres años, los sectores que han mostrado un mayor incremento de inversión proveniente de grandes corporaciones han sido el sector transporte, el de sanidad y el de servicio. Mientras que se han mantenido estables los de servicios financieros, consumo, tecnología y telecomunicaciones.

Adaptándose a las nuevas necesidades

Javier Figaredo, director de asuntos públicos de Philip Morris, ha explicado que "si quieres cambiar una gran corporación, tienes que comenzar por transformar su cultura, su forma de trabajo y su mentalidad". Y esto hay que hacerlo desde arriba. Por ejemplo, con el objetivo de promover el espíritu de las startups internamente, Figaredo ha señalado que han iniciado una serie de proyectos piloto "donde varios equipos voluntaris multidepartamentales se encargan de dar soluciones rápidas a los desafíos en la comercialización de IQOS, nuestro dispositivo innovador que calienta el tabaco en vez de quemarlo". "Con esto pretendemos ser más ágiles y eficientes en la solución de problemas gracias al emprendimiento de nuestros propios empleados", ha concluído.

Angela Shen-Shieh, directora de predicción del comportamiento humano de Telefónica, para la que el gran reto es la integración de la innovación a su negocio y se focalizan en producir y testar pequeñas piezas de valor, ha confesado que "en Telefónica tenemos acceso a datos y un bucle de retroalimentación o canal de interacción con nuestros 350 millones de clientes. Como parte de una gran empresa, los equipos internos de innovación pueden formar asociaciones de manera mucho más fácil: llegar al mercado, técnicas u otras, con otras grandes compañías. Es muy difícil para una startup acercarse a empresas como Google o Amazon o bancos, y otras marcas conocidas. Entonces, hay una escala de trabajo a la que se puede llegar muy rápido por dentro". Para Shen-Shieh, "los innovadores deben enamorarse del problema, no de la solución".

En definitiva, aunque hay diversas formas de innovar en grandes corporaciones, éstas recientemente están adoptando a gran velocidad el modelo de corporate venturing para innovar a la velocidad de las startups. Este modelo plantea nuevos retos y oportunidades a los directores de innovación, que necesitarán de una visión a largo plazo para conseguir los resultados esperados.

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