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21/06/2019 Con un capital humano formado por 16.000 profesionales, distribuidos por todo el territorio, y atendiendo a los retos que han ido apareciendo en el sector bancario, relacionados con la tecnología y la diversidad, Bankia lleva desde 2012 anticipándose a las tendencias a través del desarrollo de unos planes que están permitiendo mejorar la forma en la que desarrolla a su talento interno, con una clara apuesta por las personas, su liderazgo y promoción.

Gemma Medrano, responsable de Directivos y Gestión de Personas de Bankia, ha revelado en una entrevista concedida en exclusiva a Equipos&Talento, las novedades que desde 2012 lleva introduciendo la organización, dirigidas a mejorar la gestión que realiza de su capital humano, poniendo el foco en las personas y su desarrollo, como parte de los seis ejes sobre los que gira su estrategia.

Apuesta por un equipo de RRHH experto en el negocio

Una de las señas de identidad del equipo que dirige Medrano, formado por unas 400 o 500 personas, es que no son especialistas en Recursos Humanos sino HRBP. Según explica, se trata de profesionales “a los que hemos certificado como coach, además de formado y tutorizado centralizadamente, que conocen el negocio en profundidad y, por lo tanto, tienen una gran vinculación y credibilidad”. Además, participan en los Comités de Dirección correspondientes, para mantener su vinculación al negocio.

Junto a ello, Medrano apunta a un intenso trabajo dirigido a “eliminar todas las tareas administrativas que no añaden valor” y poner así el foco en la gestión e identificación del talento, así como la anticipación de las necesidades del propio negocio.

Desarrollo de ‘Planes de Dinamización’

Otro de los cambios introducidos es la puesta en marcha de un proceso de identificación de talento a nivel directivo, que permite conocer sus aspiraciones profesionales para, de esta forma, saber hacia dónde quieren ser promocionados y cómo están evolucionando en la organización. Sin embargo, el principal obstáculo al que se enfrentan es la complejidad de gestionarlo de una forma centralizada y, por ello, se lanzaron los Planes de Dinamización, que permiten identificar a la cantera de talento.

“Les preparamos para ser directivos a través de unos programas de dos años de duración, durante los cuales tienen a un tutor asignado, que suele ser un director de oficina con experiencia. Además, el equipo de las territoriales o de direcciones de negocio les ayuda con formación específica de riesgo, de control de gestión, etc., y desde Recursos Humanos les formamos en gestión de equipos”, explica. “Luego, dependiendo del perfil de las personas, organizamos formación específica para cada una de ellas y les hacemos rotar temporalmente en otros puestos”, añade.

Diseño de ‘Planes de Desarrollo de Habilidades’

A diferencia del Plan de Dinamización, los Planes de Desarrollo de Habilidades son una acción centralizada que tiene como objetivo que todos los perfiles de talento se conozcan y prepararles para el siguiente nivel a través de la gamificación.

“Estamos intentando incorporar las nuevas tecnologías a todo el proceso de desarrollo y hemos demostrado que con la misma filosofía que tenemos, basada en el análisis de fortalezas y debilidades, y un prework que realizamos con ellos, trabajando luego en esos ambientes tecnológicos caracterizados por la incertidumbre y el cambio, a través de juegos y con gamificación, conseguimos una reflexión final sobre las habilidades de cada persona y cómo afronta las incertidumbres del entorno”, detalla en la entrevista Medrano.

Creación de un ‘Libro de Estilo Directivo’

También se ha redactado un “Libro de Estilo Directivo Bankia” donde se reconocen sus seis principios directivos, los cuales se centran en valores como la ejemplaridad o la autoexigencia. Además, la directiva revela que se está trabajando para abrir el modelo y que sea “más democrático, más moderno, más colaborador y abierto”.

También se están enfocando en el valor del trabajo con los equipos y de la comunicación de arriba abajo. De hecho, un ejemplo de transparencia en este sentido es que “todos los años, el Comité de Dirección se recorre todos los territorios, se reúne con el equipo directivo y explica la estrategia, qué opina de nosotros el mercado, cuáles son nuestros riesgos y cuáles son nuestros retos para el año”, explica.

Desarrollo de habilidades directivas de los equipos

Además de programas de cantera de talento, Bankia apuesta por la formación directiva y la promoción, a través de una metodología que incluye una autoevaluación que facilita a los profesionales el análisis de sus competencias, sus fortalezas y debilidades, una valoración por parte los directivos, un development center que permite la realización de pruebas, eventos, role playing, estudio de casos, etc., para definir un plan individual de desarrollo de habilidades y un seguimiento que permite que reciban coaching durante casi un año para ponerlo en marcha.

Junto a ello, la entidad desarrolla un Programa de Alta Dirección (PAD) que, de forma anual, imparte con escuelas de negocios y desde el que se trabaja temas relevantes del momento. “Este año, por ejemplo, vamos a trabajar la experiencia cliente en el entorno financiero en un mundo digital y, para ello, trabajamos un módulo más estratégico y otro más personal para la gestión de la diversidad y el compromiso en un entorno digital”, anuncia.

Plan de Diversidad de Género y Plan Acelera

Aunque las mujeres suponen el 56% de la plantilla de Bankia, la entidad continua apostando por su ascenso a puestos de responsabilidad a través de un plan que su Comité de Dirección aprobó el pasado año. Fruto del mismo, la compañía ha logrado elevar el número de mujeres directivas, pasando de un 29% en 2012 al 35% con el que cerró 2018. No obstante, según Medrano, se espera alcanzar el 40% para 2020.

Para ello, además de contar con KPI y programas de formación y sensibilización, se ha lanzado el Plan Acelera, exclusivo para mujeres. “Estamos identificando mujeres de talento en todos los ámbitos para seguirlas y que tengan visibilidad en todos los procesos de promoción. De hecho, uno de los KPI que se siguen en el Comité de Dirección es que las canteras de talento, tanto para ser directivo como alto directivo, sean paritarias”, detalla.

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