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El Talento: un factor clave para asegurar la competitividad y la sostenibilidad

Echegoyen: “Creo que solo hay una responsabilidad equivalente en complejidad a la de ser Consejero y es la de ser responsable de gestión de personas

 
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04/10/2019 Ackermann International, en colaboración con la AEDRH, celebra un encuentro para analizar la percepción de los Consejos de Administración sobre  la función de gestión de personas.

 

El talento se posiciona como factor estratégico clave para asegurar la competitividad y sostenibilidad de las compañías, y como tal, es un tema que tiene que formar parte, sin lugar a dudas, de las prioridades y áreas de atención del Consejo de Administración.  Así se ha puesto de manifiesto en la mesa redonda “La Dirección de Recursos Humanos desde la perspectiva del Consejo de Administración” organizada por Ackermann International, en colaboración con la AEDRH-Asociación Española de Directores de Recursos Humanos, y en la que han participado Elvira Rodríguez, Consejera de Renault y ex presidenta de la CNMV; Pablo de Carvajal,Secretario General y del Consejo de Administración y Director Global de Regulación de Telefónica; Jaime Echegoyen,Presidente de Sareb; Rosa Piñol, Consejera de Galata (Cellnex Italia) y ex-Directora de Recursos de Cellnex Group, y José Antonio García,Socio Director General de Solutions en Ackermann International, quien ejerció de moderador.

“Cualquier Consejo de Administración que ignore hoy la política de gestión de talento de la compañía no está cumpliendo con su obligación porque el talento es un aspecto absolutamente crítico para el negocio. Al igual que la Dirección de RRHH, porque hay dos aspectos fundamentales en la gestión de una compañía: productividad y competitividad, y RRHH es el responsable de ayudar a las organizaciones en la consecución de ambos retos”, ha asegurado con rotundidad Elvira Rodríguez, Consejera de Renault y ex presidenta de la CNMV

Jaime Echegoyen, Presidente de Sareb, ha compartido que el talento es crítico para las organizaciones, y precisamente por ello, ha defendido la necesidad de que haya una mayor estabilidad en la presencia de los temas de RRHH en la agenda del Consejo: “En el común de las organizaciones la gestión de personas no tiene presencia recurrente en la agenda del Consejo. Aparece más bien de manera puntual, con un volatilidad importante, en ciertos debates, cuando hay un problema, pero no de manera estable y como parte de los temas cotidianos. Echo en falta la existencia de una visión de la política de personas más consolidada que ponga en valor, de verdad, el talento”. 

En este sentido Rosa Piñol, Consejera de Galata y ex Directora de Recursos en Cellnex Group, ha señalado que uno de los problemas es la visión cortoplacista en cuanto a los temas de RRHH que impera en el Consejo: “Al Consejo de Administración lo que le importa realmente son los temas que impactan en el EBITDA y  el valor de la compañía”. Por ello, ha destacado que Recursos Humanos debe ser capaz de “explicar el impacto de los proyectos de gestión de talento –planes de desarrollo, sucesión, retención, etc.- en la cuenta de resultados de la compañía. Y es fundamental también que atienda el momento de la compañía, lo que está pasando, etc. a la hora de escoger los proyectos a desarrollar. Si somos capaces de trabajar con una visión transversal del negocio y alienados con los objetivos del Consejo, esto ayudará a dar más valor a la función”.

Por su parte, el Presidente de Sareb ha invitado a los Directores de Recursos Humanos a elevar su nivel de ambición y trabajar su relevancia estratégica: “Creo que solo hay una responsabilidad equivalente en complejidad a la de ser Consejero y es la de ser responsable de gestión de personas. Los Directores de RRHH tienen la responsabilidad más difícil dentro de la empresa; y es por ello que deberían elevar su nivel de ambición y no conformarse a actuar como técnicos que aportan datos a un Consejo de Administración cuando éste se lo solicita, sino trabajar y hacer valer la importancia capital que tiene el talento y su función dentro de la compañía”. “Sería recomendable que el DRH rotase por diferentes áreas de la organización para adquirir más visión transversal y de negocio. Eso facilitaría que fuera considerado más estratégico por parte del Consejo de Administración”, ha añadido. 

  

 

 

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