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Los modelos tradicionales de organización, gestión del talento y retribución están cuestionados

Willis Towers Watson reúne a responsables de RRHH para analizar el impacto de la transformación digital

 
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05/11/2019 Lo digital es más que una palabra de moda, es una nueva realidad: tres de cada cuatro organizaciones están desarrollando nuevas habilidades digitales. A medida que más organizaciones experimentan la disrupción digital, la transformación de la función de RRHH es una prioridad en la agenda de las compañías.

El modelo organizacional tradicional está basado en puestos estáticos, jerárquicos y con itinerarios de carreras muy marcados. Este modelo no se adapta a la velocidad de cambio que requieren las empresas ni a las expectativas de las nuevas generaciones de empleados incorporados al mercado laboral.

Entre los retos más destacados de los profesionales de RRHH se encuentran: qué hacer con los profesionales desactualizados y cómo reubicarlos en un mundo cada vez más digital, así como saber adaptar las formas de trabajar para seguir siendo competitivos. “Esto supone eliminar, redefinir o crear nuevos puestos, pero también plantear nuevas formas de colaboración más allá del empleo tradicional” ha resumido Cristina Martín, Directora Senior de Talent & Rewards de Willis Towers Watson en la jornada Recursos Humanos como catalizador de la innovación.

Para hacer realidad la transformación de la función de RRHH “es necesario replantearnos qué entendemos por puesto de trabajo, qué actividades son susceptibles de automatizar y que otras actividades de valor añadido podemos incorporar a esos puestos. Con la herramienta Faethm es posible” según Constanza Loboguerrero Directora Senior de Talent & Rewards de Willis Towers Watson. Además, el cambio del modelo de organización tradicional a otros modelos ágiles aporta numerosas ventajas como la flexibilidad en la organización y la eliminación de silos, aunque conlleva la adaptación de las personas y de los procesos del departamento al nuevo contexto.

Una de las consecuencias de adaptar las formas de trabajar a los entornos digitales es la necesidad de rediseñar los modelos de arquitectura de puestos. Es preciso definir distintas carreras en función de la criticidad de la actividad para el negocio y el tipo de perfiles necesarios, ajustando la longitud y las etapas de las mismas. “El diseño del modelo de carreras debe realizarse con una perspectiva estratégica. No se trata de ver los puestos que tengo y dónde los coloco, hay que analizar qué perfiles van a ser clave en el corto y medio plazo para la organización y qué competencias, conocimientos y experiencias serán críticos”. ha matizado Martín.

Otro de los puntos de reflexión ha girado en torno a la gestión de la retribución fija en metálico de los perfiles digitales, uno de los principales elementos retributivos:

  1. Un primer reto es que los enfoques actuales basados en roles se quedan cortos. Las compañías requieren skills específicos a un mismo rol. Es decir, para un proyecto puede ser necesario que un desarrollador de aplicaciones tenga conocimientos de distintas habilidades En el enfoque tradicional se consideraría un único rol y, por tanto, una única referencia retributiva. Sin embargo, las organizaciones esperan que estos perfiles digitales tengan unas competencias muy especializadas y que éstas conlleven primas. 
  2. El segundo reto está relacionado con el impacto que estos skills tienen sobre la retribución. Sin la información apropiada, Recursos Humanos debe buscar fuentes de información alternativas para entender cuál es la competencia más demandada y decidir si diferenciarla en la retribución o no. Esto puede llegar a ser misión imposible y, por tanto, ingobernable.
  3. El tercer reto es el ritmo de cambio del mercado. La velocidad sobre los temas digitales hace aún más complicado crear un programa de retribución que capture las competencias y tenga un sólido modelo de gobierno que se pueda repetir de forma periódica.

Para hacer frente a estos retos, desde Willis Towers Watson han elaborado SkillsVue, “una plataforma de análisis interactivo que permite a las organizaciones entender el impacto de los skills en la retribución” ha explicado Martín. Esta aplicación tiene como base los datos recopilados en los estudios de Inteligencia Artificial y Talento Digital y utiliza algoritmos basados en machine learning para analizar el valor de los skills en tiempo real y su impacto en un rol o puesto de trabajo. “Y esta tecnología va acompañada de la incorporación de modelos flexibles que permiten la coexistencia de varias generaciones con necesidades y velocidades distintas de aprendizaje dentro de la organización y su desarrollo continuo para sobrevivir en un entorno digital donde la tendencia es valorar y compensar por skills y no por puestos” ha comentado Lobo – Guerrero.

Además, se compartió la necesidad de adaptar los diferentes procesos de RRHH al nuevo entorno digital, destacando la necesidad de:

  • Desarrollar una estrategia de escucha efectiva utilizando diferentes herramientas que permitan medir y mejorar la experiencia empleado para impactar en el rendimiento del negocio.
  • Gestionar el desempeño poniendo el foco en conseguir la mejora de las personas sin olvidar la necesidad de segmentar el talento para poder tomar decisiones de carrera, retribución y reconocimiento. Además, en los entornos agile, cobran un mayor peso los resultados del equipo frente a los individuales y se hace necesario evaluar la participación en proyectos y la opinión de múltiples interlocutores.
  • Implantar el feedback continuo como parte del ADN cultural: la consultora presentó Tandem, una herramienta online para dar, recibir y agradecer el feedback continuo y al mismo tiempo fomentar el desarrollo y la vivencia de los valores de la compañía.

Hoy más que nunca, la función de RRHH necesita procesos sólidos, datos de calidad y tecnología puntera que permita tomar decisiones de forma ágil para mejorar la experiencia de nuestros empleados y los resultados de negocio.

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