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Las mujeres tardan de tres a cinco años más que los hombres en llegar a ser CEO

Informe de Oliver Wyman: Haciendo visible lo invisible

 
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02/02/2021 Enero de 2021 pasará a los anales de la historia por ser el mes en que, por primera vez en la historia de Estados Unidos, el segundo cargo más importante del país lo ocupará una mujer, Kamala Harris. Un hito histórico que supone romper el techo de cristal sin duda más alto y duro a nivel global. En este contexto, Oliver Wyman se pregunta en el informe Haciendo visible lo invisible, ¿Qué es lo que realmente impide el acceso a las mujeres a puestos directivos? Más de 300 entrevistas con altos ejecutivos y ejecutivas de las grandes industrias en EE. UU. y Canadá esbozan una realidad en la que la desigualdad de género persiste a nivel de liderazgo.

A pesar de todos los esfuerzos de las compañías por lograr la diversidad de género en puestos ejecutivos C-Suite, solo uno de cada cuatro directivos es mujer.  Y menos del 6% de las 3.000 mayores compañías de EE. UU. están dirigidas por una mujer.

En palabras de María Miralles, EMEA & LatAm Retail & Consumer Goods Head de Oliver Wyman, ‘Una de las principales barreras es la diferencia a la hora de juzgar la preparación de las mujeres para los puestos directivos. Los directivos tienden a dar importancia a los rasgos y habilidades que ellos mismos tienen, y que en muchas ocasiones difieren de los de las mujeres. De manera inconsciente tienden a promocionar a “mini-mes”.  El problema – y la solución – comienza con los responsables de la toma de decisiones que tienen la potestad para impulsar cambios en la cultura corporativa’.

En este contexto, Oliver Wyman describe cuatro obstáculos que se encuentran las mujeres para llegar a puestos directivos:

1. Liderazgo: el mismo juego con diferentes reglas

Los hombres y las mujeres tienen puntos de vista muy diferentes sobre los tres principales rasgos imperativos para lograr un liderazgo efectivo. Los hombres valoran ser directos, decisivos y la confianza; mientras que las mujeres valoran la habilidad de empoderar equipos de trabajo, la confianza y la colaboración.

Este desajuste en los principales rasgos de liderazgo entre ambos géneros es un obstáculo para que las mujeres asciendan a puestos en la alta dirección. Un hecho que se une a los ya existentes sesgos inconscientes más comunes en la sociedad:  demasiada confianza o decisión por parte de las mujeres es visto de forma negativa. Las mujeres reconocen este desajuste: sólo el 40% piensa que su estilo de liderazgo personal se alinea con el estilo de liderazgo dominante de la empresa, comparado con casi el 70% de los hombres.

2. Los resultados no hablan por sí mismos

Las mujeres valoran el hecho de desarrollar habilidades directivas orientadas a los resultados como un factor clave en el éxito de su liderazgo, por encima de los hombres.

El enfoque de las mujeres hacia los resultados, junto con su aversión al establecimiento de una red profesional de contactos o networking hacen que pasen por alto una importante dimensión de lo que, en última instancia, afecta a las decisiones de promoción en los puestos directivos: la afinidad y confianza. Las mujeres necesitan apreciar por qué estas relaciones importan quizás tanto como la orientación a resultados, y centrar más la atención en su desarrollo.

3. Las mujeres cualificadas se quedan al margen de forma involuntaria

Las mujeres no se encuentran en el top of mind a la hora de optar por un nuevo puesto en la compañía y ascender en el escalafón profesional, porque es menos probable que se postulen para ocupar dicho puesto, que subestimen su propia preparación y se enfrenten al prejuicio sobre si están dispuestas a asumir más responsabilidad en el trabajo. El resultado es que las mujeres tardan de tres a cinco años más que los hombres en llegar a ser CEO.

4. Los prejuicios implícitos agotan

Las mujeres están más expuestas a que se hable de ellas en las reuniones, a recibir comentarios poco constructivos y a que se las vea negativamente por demostrar visiblemente la misma confianza que se valora en los líderes masculinos

Estos sesgos, comunes y a menudo inconscientes, afectan a las mujeres y provoca que empleen demasiada energía en esforzarse en encajar en un molde no natural. Con el tiempo, esto puede ser desmoralizador y agotador.

Los patrocinios y la personalidad, dos propulsores básicos de la mujer directiva

El 95% de las mujeres que participaron en el estudio de Oliver Wyman citaron al menos la presencia crucial de un patrocinador o padrino laboral en su carrera profesional.

El aspecto que más valoran las directivas entrevistadas de la presencia del patrocinador o padrino laboral es el acceso a una amplia red de contactos. Para los hombres, este aspecto ocupa el quinto lugar en importancia. Construir relaciones puede ser más difícil para las mujeres, dada la afinidad natural y las redes ya formadas en equipos de liderazgo dominados por hombres.

Por otro lado, las directivas entrevistadas comparten dos rasgos de personalidad específicos. El 90% de las entrevistadas coinciden en su rol de solucionadoras de problemas con una curiosidad intrínseca por aprender. Dichas directivas son más propensas a interactuar con más personas, compartir perspectivas de forma proactiva y ampliar sus conocimientos organizativos y, por lo tanto, fortalecer su confianza.

La segunda característica que comparten las directivas entrevistadas es ser extremadamente resilientes. Es necesario una buena dosis de resistencia y energía para superar el sesgo implícito que impregnan las empresas.

Pasar de una cultura de Inclusión y Diversidad (I&D) 1.0 a 2.0 para cerrar la brecha de género

¿Qué pueden hacer las compañías para cambiar su cultura corporativa y acelerar el avance de las mujeres en los puestos de liderazgo? Según Oliver Wyman, es necesario llevar a cabo un cambio sistémico, rápido y profundo. Es hora de pasar a una cultura de Inclusión y Diversidad (I&D) 2.0, que requiere de intencionalidad por parte de los directivos y un enfoque empresarial para impulsar el cambio de dirección dentro de la organización.

Para ello, las compañías deben asegurar que el liderazgo inclusivo comienza en la cúspide de la organización, diseñando un modelo de liderazgo compartido y tratando la inclusión y la diversidad como un objetivo de negocio más, que conlleve una medición y evaluación de las medidas impuestas e invirtiendo fuertemente en su promoción e impulso.

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