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Reskilling y upskilling no es skilling

Corporate Learning Day aborda los principales aceleradores de un proyecto RE/UPSKILLING, de la mano de Overlap

 
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24/11/2021 El upskilling y el reskilling se han convertido en herramientas esenciales para dotar de empleabilidad a los empleados en los nuevos entornos de trabajo y ante la transformación de los negocios provocada por la digitalización y la globalización, y acelerada por la pandemia. Así se puso de manifiesto en la mesa de Corporate Learning Day 21, titulada “RE/UPSKILLING. Soluciones de L&D para impulsar el aprendizaje en las organizaciones”, en la participaron directivo s de Generali, Overlap, Pascual y Repsol.

 

Arrancó la conversación, el socio director de I+D+i de Overlap, Antonio Rubio, explicando la diferencia entre reskilling y upskilling y el desarrollo clásico de competencias. “El reskilling y upskilling viene del plan estratégico de la compañía, del estrategic workflorce planning donde se determina la nueva fuerza de trabajo que se necesitará y los skills críticos que la compañía va a necesitar, ya sean organizativos o personales. Estos skills críticos son los que van a dar velocidad al plan estratégico que tiene tres vectores fundamentales: una nueva relación con el cliente, una nueva tecnología y unos nuevos procesos y metodologías. Ahí es donde hay el verdadero cambio en los critical skills”. Y añadió que los proyectos de upkilling y reskilling no se utilizan para toda la compañía, “se dirigen a los innovadores y los early adopters que son alrededor del 20% de las personas de la organización y no se tratan todas las competencias sino los critical skills, los relacionados con analytics, con las nuevas tecnologías y las nuevas metodologías. Esto es un proyecto de reskilling y upskilling en sentido purista”.

 

 

 

Puesto el marco, Palmira García Antón, Talent, Leadership & Culture director de Pascual, explicó los retos actuales del sector alimentario en general y de Pascual en particular: “tenemos que cambiar el rol de nuestros equipos comerciales hacia un rol de venta consultiva y de nuestros equipos de marketing hacia un rol de relación digital con los consumidores. Y, por otro lado, la evolución hacia un estilo de liderazgo transformador, que impulse el cambio y que genere innovación, que cree el futuro de la compañía”. Para llevar a cabo los procesos de upskilling en estas áreas “en primer lugar, hicimos una skill matriz identificando las habilidades críticas. El siguiente paso fue conocer el punto de partida de los profesionales y, juntamente con la oficina de transformación digital, hemos construido el learning path que han realizado los equipos comerciales y de marketing con la premisa de que fuera aplicable desde el primer día a su trabajo”.

 

 

 

En su intervención, la directora de Talent & Agile de Generali, Diana Lodín, explicó que, en 2019, la compañía lazó el proyecto de reskilling y upskilling “con el objetivo de asegurarnos de que todos los empleados tenían las habilidades necesarias para cumplir los objetivos estratégicos. Empezamos haciendo una matriz de skills, tanto soft skills como de conocimiento y las mapeamos, tanto con managers como con directivos, para todos los puestos de la compañía. Una vez tuvimos este mapa por puesto, hicimos un assessment a los empleados para que ellos mismos pudieran saber cuál era su gap de skills respecto a su puesto actual o futuro. Lo hicimos visible para todos y lanzamos una plataforma de LMS basada en microelearning y con una orientación muy practica y es accesible por todos los empleados y de esta manera los empleados pueden controlar su propio desarrollo hacen su aprendizaje adaptativo al puesto en cada momento y al ser microelerning está siendo muy potente y efectivo”.

 

 

 

Por su parte, Ernesto Barrios, Learning Officer Manager de Repsol, puso el énfasis en el hecho que “reskilling y upskilling no es skilling. Se trata de la selección e identificación de aquellas habilidades que son estratégicamente importantes. Dicho esto, cuando hacemos el trabajo previo, hay una realidad que es un proceso de identificación, de priorización, de diseño de desarrollo, de puesta a disposición, de evaluación y de seguimiento. Esto se hace siguiendo un patrón lógico de desarrollo de las personas. Lo que ocurre es que en los últimos años ha cambiado mucho el desarrollo de las personas: el sistema integrado de gestión de las personas que nos permite mezclar todas las variables”. Ernesto Barrios, además añadió que “tan importante es identificar los skills como el trabajo de hacer que todas las variables interactúen: no solamente la evaluación del jefe o el resultado del LMS sino también la valoración de los pares. Por ello los procesos de upskilling y reskilling no son y no se deben limitar a los procesos formativos, hay que integrarlos con los sistemas de gestión de personas para poner a disposición del empleado, que deberá seguir siendo el promotor necesario de su desarrollo, toda la información necesaria. Esto se logra con tecnología, pero tenemos que ir a sistemas de estandarización de habilidades”.

 

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