Revista digital
08/07/2024

La personalización de la retribución, clave para reducir la rotación y mejorar la marca empleadora

Celebrada la décima sesión del programa 20 sesiones sobre aspectos críticos de la contribución al negocio de la gestión de personas, de Peoplematters
La décima sesión del programa organizado por Peoplematters, "20 sesiones sobre aspectos críticos de la contribución al negocio de la gestión de personas", celebrada el pasado jueves, puso de manifiesto los retos y las oportunidades de la comunicación y personalización, mediante la identificación de arquetipos y el diseño de la oferta de valor.

La función de retribución y recompensa tiene principalmente a tres grandes audiencias objetivos. Por un lado, el individuo (candidato y/o empleado) al que tiene que evidenciar que se cumple y satisface sus expectativas, así como se da respuesta a sus necesidades como contraprestación de su contribución, de su tiempo, dedicación, esfuerzo, logro y compromiso. Por otro lado, el gestor de recursos, el gerente o responsable que precisa asegurar la consecución de los objetivos organizativos con las premisas del cumplimiento normativo, el nivel de calidad y las limitaciones establecidas, por lo que requiere de herramientas de toma de decisiones para movilizar, incentivar y reconocer. Por último, la propia organización, en su capacidad de articular las estrategias de negocio para dotar de capacidades y en la consecución de objetivos, por lo que se requiere poder planificar, presupuestar y dimensionar las contraprestaciones.

Estas múltiples perspectivas ponen de manifiesto la necesidad de la función de compensación de buscar equilibrios entre la estandarización y la personalización, para poder generar eficiencias, siendo lo más eficaces en el marco regulado del mercado laboral, al reconocer la diferencia de los individuos por su contexto profesional y momento vital para establecer las políticas, procesos y sistemas que gobiernen la optimización de esa oferta de valor. A pesar de las exigencias de velocidad de cambio y adaptación a las evoluciones del mercado y de la organización, en la compensación no todos los elementos tienen el mismo nivel de maleabilidad, o capacidad de evolucionar en todas sus dimensiones, y en consecuencia es aún más importante el identificar qué conceptos o elementos darán la flexibilidad y la diferenciación.

Reto en continua revisión y mejora 

La atracción, fidelización, movilización y motivación del talento es un reto en proceso iterativo continuo de revisión y mejora. La comunicación y la personalización de la retribución y recompensa es un pilar esencial para generar consciencia, así como para poner en valor la aportación y contribución, y de reconocer el logro o las situaciones y comportamientos diferenciales. Si bien la comunicación estratégica, para la función de la compensación, ha sido y es uno de los grandes retos históricos para alcanzar el nivel de madurez, la propuesta de valor al empleado (EVP por sus siglas en inglés) y  la experiencia del empleado son herramientas que desde la función de talento han supuesto un punto de inflexión en la concepción de la gestión de personas, y la función de compensación también se ve implicada asumiendo un rol más protagonista con los retos de transparencia retributiva.

La estrategia de comunicación de la compensación total es un baño de realidad en el que se precisa tener claridad de dónde estamos a nivel de contexto organizativo, con la perspectiva de la cultura, de los valores y del estilo de liderazgo, para vislumbrar cómo se articula y prioriza el trabajar en alcanzar los objetivos de transparencia alineado con la estrategia de negocio y momento vital organizativo. Es por ello que hay que empezar por tener claro cuál es el marco de la estrategia de retribución y recompensa, y con ello poder visualizar el gap de adónde queremos llegar. Precisamos poder establecer esa hoja de ruta de actividades e iniciativas a llevar a cabo en la comunicación de la compensación, para estar seguros de que el actual modelo de recompensa total cumple con las expectativas de las diferentes audiencias, y satisface sus necesidades. La oferta de valor se articula entre los procesos de gestión de personas, traduciéndose en la generación de impactos a los empleados. Una visión holística de todos los procesos y en donde impacta la compensación favorece la interpretación de como cada audiencia tiene necesidades y expectativas diferentes a las que hay que poder dar servicio.

Generar consciencia 

A nivel ilustrativo, la herramienta de la comunicación de la compensación total (o Total Reward Statement como se conoce en inglés) persigue generar la consciencia sobre la amplitud y diversidad de la oferta de valor, aterrizada a la realidad de cada individuo, así como persigue la puesta en valor de los elementos que la componen. La evolución ha sido desde el formato físico (en papel), con un enfoque estático y unidireccional (de la organización a cada individuo), hacia un soporte digital más dinámico (en publicación y actualización) que favorece más la comunicación bidireccional al integrarse con herramientas como la retribución flexible, o el club de descuentos, o las ventajas por ser empleados, dando un nivel transaccional de intervención.

La comunicación y la personalización no se combinan en el vacío, sino que se deriva de la cultura organizativa, así como del momento organizativo de la compañía. La comunicación y la personalización de la compensación precisan este nivel de alineamiento con la cultura organizativa, para asegurar la consistencia y coherencia entre la declaración de intenciones y su aplicación práctica en el día a día. De la misma forma que la oferta de valor tendrá una distribución entre sus conceptos que refleja las prioridades y posibilidades a nivel de recursos, derivados del momento organizativo de la compañía, en la distribución de los pesos entre la retribución fija, el variable, los beneficios y los incentivos a largo plazo.

Enfoque diferencial

La segmentación persigue equilibrar la identificación de un mínimo denominador común para conformar colectivos y/o segmentos con características demográficas equivalentes para el establecimiento de un patrón común de necesidades y expectativas que puedan ser abordadas por la oferta de valor con un enfoque diferencial. Siendo el punto de inflexión, el límite entre que audiencia es suficientemente agregada como para ser representativa y tener un retorno de la inversión de los recursos dedicados en los elementos de la oferta de valor que sean relevantes.

Considerando este marco de actuación, la comunicación y la personalización de la compensación aporta a la gestión del talento:

  • Claridad y orden desde la perspectiva de facilitar avanzar en transparencia retributiva mediante una oferta de valor más cercana a los empleados 
  • Puesta en valor de los conceptos que se incluyen en la estrategia y modelo de la compensación total, mostrando los elementos que por elegibilidad y usabilidad sean más representativos de cada colectivo 
  • Alineamiento de los diferentes actores objetivo (empleado, gestor de personas y organización), al asegurar que hay una comprensión en los mensajes que establecen los criterios de personalización.
     

En definitiva, la comunicación y personalización de la compensación supone muchos retos, y más en el actual contexto de regulación de la transparencia retributiva, si bien es una herramienta de gestión que se alinea con la articulación de estrategias en planes de acción, con una aportación de valor en la diferenciación.

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