Equipos Nº 181 · Mayo 2022

La renovación como Top Employer por parte de Schindler Iberia pone en valor el trabajo de la compañía, donde destacan las iniciativas que ha puesto en marcha para fomentar el bienestar de sus empleados, impulsar el talento y la inclusión. En esta entrevista, hablamos con Gemma Baz, sobre innovadores programas de gestión de personas como Women Back To Business o Schindler Career Development Program. Monica Masetti lleva ya cuatro años al frente del departamento de gestión de Personas de Chiesi en España. Con una trayectoria internacional vinculada al área Corporate de la multinacional, la llegada a una posición sobre el terreno le ha aportado un punto de vista diferente y más concreto sobre las necesidades de las casi 300 personas que componen la plantilla de la filial española. Vueling es una de las principales aerolíneas de bajo coste de Europa, con especial relevancia en el mercado nacional español, así como en Francia e Italia. Con más de 4.000 empleados, están inmersos en un programa de transformación que ha dejado atrás ya la crisis provocada por la pandemia y que mira hacia delante con el foco puesto en la digitalización de los procesos de RRHH. Gestión, selección y formación en RRHH Queremos ser la referencia en el campo de la transformación digital en Recursos Humanos José Manuel Fernández, CEO en Integra, an HR Path company pág. 24 Experiencia de candidato y liderazgo, claves para el engagement con la organización Irene Mira, de Lifull Connect; Manuel Miguélez y Karen Vargas, de Winid pág. 40 N.º 181 • mayo 2022 • 17,5 € www.equiposytalento.com e s p e c i a l ETT Resiliencia y tecnología, habilidades top del panorama post-pandémico El entorno nos obliga a ser más creativos y eficientes La evolución hacia la excelencia del equipo comercial de Makro El desarrollo de personas es uno de nuestros valores Empatía y positividad son rasgos necesarios en los candidatos Gemma Baz, directora de RRHH de Schindler Iberia Fuencisla de Santos Jiménez, directora del Área de Personas en Hermanas Hospitalarias Monica Masetti, directora de Personas en Chiesi España Fernando Cuadra, Chief People Officer de Vueling Inmerso en la incertidumbre económica desde hace dos años, el mercado laboral se aferra a la tabla de la resiliencia. Es una de las competencias blandas más demandadas por las empresas que, al mismo tiempo, necesitan incorporar conocimientos hard ligados a la tecnología. En un panorama de escasez de talento, las compañías buscan el equilibrio entre la promoción interna de los trabajadores y las incorporaciones de alto valor, que cotizan al alza y que resultan necesarias para su transformación digital. Actores como las empresas de trabajo temporal pueden aportar flexibilidad y seguridad a esta realidad volátil, que exige grandes dosis de experiencia para encontrar al candidato ideal. Tras más de 140 años dedicada al cuidado del paciente, la institución de las Hermanas Hospitalarias está en plena transformación para adaptarse a unmundo en evolución. Además, la pandemia ha dado un empujón a este cambio que lidera Fuenscisla de Santos, su directora del Área de Personas. Makro es una de las principales empresas de distribución de hostelería en España. Cuenta con más de 900.000 clientes y con 37 centros distribuidos en 15 comunidades. Con más de 3.000 empleados en nuestro país, el papel de sus equipos comerciales es básico para ofrecer el mejor servicio al cliente, por lo que impulsan su crecimiento tanto personal como profesional. Una de sus últimas iniciativas en este ámbito es su Academia deVentas, en colaboración con Kiriom. equipos&talento pág. 32 pág. 14 pág. 52 pág. 44 pág. 28 pág. 10 El talento implica curiosidad y ambición para crecer y mejorar

We spark success SD Worx ofrece soluciones para gestionar el ciclo de vida de las personas en las organizaciones, locales y multinacionales, desde la nómina, hasta la atracción y desarrollo de talento, contribuyendo al éxito de las empresas For life. For work / Más información www.sdworx.es

editorial 3 equipos&talento Movimientos en gestión de personas Desde Equipos&Talento tenemos una visión de los departamentos de RRHH que es un mix entre la interna y la externa. Los entrevistados y quienes participan en nuestros reportajes nos cuentan cómo funcionan sus departamentos, a veces con información off the record que nos ayuda a entender mejor las políticas que ponen en marcha. También tenemos la visión que cualquier persona con interés en el sector de la gestión de personas puede percibir leyendo notas de prensa o las redes sociales.Y algo que nos ha llamado mucho la atención es el gran movimiento que está produciéndose de profesionales de los departamentos de Personas, también de Comunicación, entre organizaciones. No hay día en el que no veamos que un profesional de RRHH anuncia un nuevo proyecto personal o un cambio de empresa.Tras el parón que supuso la pandemia, en el que la situación no ayudaba y en el que pocos se atrevieron a dar un salto profesional, ahora la movilidad se ha acelerado. En muchas ocasiones, debido al reto profesional que esas nuevas oportunidades ofrecen a estos directivos; en otras, quizá, porque, en esos meses tan críticos que hemos vivido todos, sus organizaciones no han sabido reaccionar como ellos esperaban o porque el cansancio y el agotamiento les han llevado a necesitar un cambio de ambiente. En pocas semanas será nuestro Talent Day Madrid, el 24 de mayo. ¡Qué ganas de veros a todos y ponernos al día! Directora editorial: Mónica Gálvez Coordinadora editorial: Sonia Mejuto Redacción: Eva Galli, David Marchal, Esther Escolán. Maquetación: Anna Roig Fotografía: Alberto Martín, Alpha Images,Westudio.cat. Directora de Marketing yVentas: Lluïsa Ferré Dpto. Marketing: José Manuel López, Patricia Molina. Contabilidad: Cristina González Redacción, administración, publicidad y suscripciones: Avda. Diagonal, 463 bis, 5.o 2.a - 08036 BARCELONA Tel.: 93 419 51 52 / Fax: 93 410 17 55 redaccion@custommedia.es Edita: CUSTOMMEDIA, S. L. Director general: Toni Caubet Subdirector general: Carlos Galán Adjunta a dirección: Ma Dolores Pérez Depósito legal: B-2489-2003 Equipos & Talento no comparte necesariamente las opiniones expuestas por sus colaboradores.Todos los derechos reservados. Queda totalmente prohibida la reproducción o almacenamiento bajo cualquier forma o medio sin la autorización previa y por escrito de CUSTOMMEDIA, S. L. equipos&talento BOLETÍN DE SUSCRIPCIÓN Nueve números al año + dos extras. Cuota anual: 192,50 € (incluidos gastos de envío e IVA) Sírvase atender, hasta nuevo aviso y con cargo a la cuenta arriba indicada, los recibos que les sean presentados por Custommedia, S.L. en concepto de la suscripción a la revista. Equipos &Talento: Avda. Diagonal, 463 Bis, 5ª 2ª • 08036 Barcelona Tel: 93 419 51 52 Fax: 93 410 17 55 Enviar este boletín por fax a la atención del dpto. de suscripciones Fecha suscripción Empresa Sector Nombre Cargo Dirección NIF Población C.P. Teléfono Fax Forma de pago (domiciliación bancaria) Titular Cta./libreta nº Banco / caja clave ent. Oficina d.c. número de cuenta Gestión, selección y formación en RRHH Un buen candidato se reconoce sin necesidad de entrevista presencial Antonio Sagardoy, CEO de Bros Group, y Eloy del Moral, director de RRHH de Leroy Merlin pág. 48 Ofrecemos un ecosistema de aprendizaje que maximiza la adquisición de conocimientos Anabel Ocaña, Chief Digital officer de Leader Summaries pág. 62 N.º 171 • mayo 2021 • 17,5 € www.equiposytalento.com e s p e c i a l ETT El mercado se recuperará al ritmo de la vacunación A medida que el país y las autoridades sanitarias hagan realidad las perspectivas de vacunación contra la Covid-19, llegará la recuperación económica y la consecuente recuperación del mercado laboral. Esta es la opinión de la mayoría de los expertos consultados por Equipos&Talento. No obstante, también ponen de manifiesto que la transformación digital en la mayor pate de los negocios provocarán la búsqueda de nuevos perfiles y nuevas competencias, técnicas y digitales, que den respuesta a las necesidades de los negocios y de los clientes. equipos&talento pág. 40 El departamento de gestión de personas deTaurus cambió su denominación para ser el departamento de Personas fruto de una de las propuestas de mejora que sus colaboradores hicieron llegar a la compañía, poniendo en valor al activo más importante de la empresa: las personas. Este nuevo nombre define bien la filosofía de trabajo de este equipo: la cercanía. Biogen, una de las primeras empresas mundiales de biotecnología, fue fundada en 1978 y, hoy en día, cuenta con un reconocido porfolio de tratamientos para patologías como esclerosis múltiple, atrofia muscular o alzheimer, entre otras. En nuestro país, cuenta con 130 personas en plantilla a las que impulsan y retan cada día para que alcancen todo su potencial. Quinton es un laboratorio biotecnológico dedicado a la fabricación de especialidades naturales a base de agua de mar microfiltrada en frío. Esta pequeña compañía familiar destaca por ofrecer a su equipo un amplio programa de cuidado de la salud, el Laboratorio del Bienestar, que tras más de diez años en funcionamiento ha logrado una plantilla comprometida con el proyecto y con un alto sentido de pertenencia. Planificar bien la plantilla nos aportará un equipo cualificado y adaptable Desarrollar a las personas es un punto clave para nosotros Biogen España es un hub de talento para la compañía Nuestro modelo se basa en confianza y compromiso mutuo Marije Scholma, subdirectora general y directora de Experiencia de Empleado en Nationale-Nederlanden España Pilar Jané, directora de Personas de GrupoTaurus IgnacioVallés, director de Recursos Humanos de Biogen España Cecilia Coll, directora de Personas conValores de Laboratorios Quinton La compañía Nationale-Nederlanden ha puesto en marcha un proyecto de planificación estratégica de plantilla enmarcado en la estrategia de la organización y sus necesidades de talento. Esta planificación de la plantilla amedio y largo plazo contribuirá a conseguir tener el mejor talento al servicio de sus clientes. pág. 28 pág. 52 pág. 32 pág. 10 Evalúa el inglés de tus empleados y facilita tus procesos de selección. 01 PORTADA 171.indd 1 5/5/21 10:58 En Securitas Direct hace años que dieron un vuelco a su gestión de personas y apostaron por poner al empleado en el centro, escuchándole y poniendo a su disposición aquellos programas e instrumentos que permitiesen su desarrollo, apoyados por un departamento de RRHH que tienemuy claro que es parte del negocio y que su contribución marca la diferencia. Biogran es una empresa española B Corp, pionera en el sector ecológico, con más de 38 años de experiencia. Dedicada a la fabricación y distribución de alimentos y complementos alimenticios BIO, desde su origen su misión ha sido el cuidado de las personas y el respeto por el medio ambiente. En la actualidad, forma parte de Ecotone, compañía europea líder en alimentación ecológica. Alstom es una empresa multinacional e internacional, diversa e inclusiva en todos los aspectos que mantiene una firme apuesta por el desarrollo y crecimiento de sus profesionales. La reciente adquisición de Bombardier ha hecho que la compañía alcance una plantilla en España de 3.000 trabajadores y que el departamento de RRHH esté inmerso en la integración de personas y procesos fruto de la adquisición. Gestión, selección y formación en RRHH Las empresas deben apoyar a sus empleados en sus propias transformaciones individuales Roberto Konigs, VP Iberia Prosci pág. 26 El mercado de talento en el sector financiero sufrirá una posible burbuja salarial y mayor rotación Manuel Miguélez, director ejecutivo de Winid pág. 79 N.º 173 • junio-julio 2021 • 17,5 www.equiposytalento.com e s p e c i a l TALENT DAY 2021 ONLINE Aplicamos una mentalidad start up como clave de éxito Al menos el 50 % de los puestos se cubren con movilidad interna Acompañamos a los empleados de una forma cercana ÁlvaroVázquez, director de Gestión de Personas Iberia y LatAm en Securitas Direct Elena MartínToscano, directora de Recursos Humanos de Biogran ReyesTorres, directora de RRHH de Alstom equipos&talento pág. 16 pág. 86 pág. 76 pág. 8 AUDITORIO 200 AUDITORIO 400 Nuevo éxito de la edición de TalentDay21 con más de 1.700 directivos conectados 01 PORTADA 173 B.indd 1 18/6/21 14:04 Fecha y firma del titular

equipos&talento 4 otros contenidos destacados Soluciones abiertas y flexibles para los departamentos de RRHH Laura D. de laTorre, directora de BusinessTransformation, Business Development & Strategic Alliances enWolters Kluwer Tax & Accounting España La mediación del seguro de salud corporativo nunca fue tan fácil para Recursos Humanos iSalud Buscamos siempre personas con potencial, motivadas e inteligentes, rasgos que marcan la diferencia Cristina Ferreres Sintes, founder & Managing director de Outbound People El 90 % de los candidatos prefiere un acompañamiento virtual en su proceso de outplacement Marcos Huergo, SVP CT&M Southern Europe at LHH (Grupo Adecco) Los trabajadores europeos son los menos optimistas con su desarrollo profesional pág. 13 pág. 22 pág. 39 pág. 42 pág. 54 La analítica de datos para la toma de las mejores decisiones Borja Prado Peñalver, Executive director Aon Health Solutions Presta atención a la retención de talento Mar Barbero Zamarreño, directora de Soluciones Sur Europa en Sopra HR Software Nuestro reto principal pasa por crecer manteniendo nuestra esencia y cultura People First David Sanglas, International leader de Eurofirms Group pág. 20 pág. 23 pág. 41 tribunas 6 Hacia una gestión de RRHH digitalizada, eficiente y humana Patricia Santoni, directora general Cegid Meta4 Iberia

5 equipos&talento otros contenidos destacados Tecnología y RRHH, grandes aliados en la gestión de personas Aprendizaje y desarrollo, elementos clave para la captación y fidelización del talento Los departamentos de Recursos Humanos son una de las áreas de la empresa con mayor volumen de datos, al disponer de todos los relativos a los empleados, desde su currículum, su desarrollo profesional, el plan de carrera o la compensación. Ello provoca que la implantación de tecnología en las áreas de personas tome cada vez mayor relevancia tanto para gestionar el talento interno como para poder predecir las habilidades que necesitará el negocio para alcanzar sus objetivos de futuro. Directivos de RRHH de Alsea, Altia, Grupo Vocento, GAM, Insud Pharma, Nationale-Nederlanden y Parques Reunidos participaron, el pasado 26 de abril, en el Desayuno con Talento, patrocinado por ESIC Corporate y titulado “Estrategia en la transformación digital aplicada a RRHH y a la gestión del talento”. Formarnos, desarrollarnos, seguir aprendiendo, son rasgos que los profesionales con talento poseen y para lograrlo buscan organizaciones que les ofrezcan esa oportunidad. La formación o aprendizaje se ha convertido en un elemento de atracción y fidelización de talento, tal y como quedó plasmado en el Desayuno con Talento que tuvo lugar el pasado 27 de abril en el hotel Gallery de Barcelona. Participaron directivos de Ferrer, Calzedonia Group, DB Schenker, Grupo Alsina, Schneider Electric y Nestlé, que compartieron con Equipos&Talento y con Classgap for Enterprise, patrocinador del evento, sus buenas prácticas en este ámbito. pág. 48 pág. 16

gestión equipos&talento 6 Tras vivir una fuerte tormenta que ha afectado a todos los ámbitos de la sociedad a nivel social, económico y laboral, parece que cada organización está empezando a coger el timón de su barco y trazando una dirección clara para redirigir a sus empleados y al propio negocio hacia buen puerto con éxito. La última encuesta elaborada por Michael Page apuntaba que el 81,2 % de los empleados europeos consideran que pueden cumplir con sus funciones trabajando total o parcialmente de forma remota. Un cambio de rumbo en el entorno laboral al que los gestores de RRHH han tenido que adaptarse en tiempo récord. Con estas nuevas condiciones, los responsables todas las áreas necesitan herramientas y una estrategia sólida que les permita obtener información precisa y, en tiempo real, para apoyar la toma de las mejores decisiones, mejorar la productividad y atraer y retener el talento. Además del surgimiento de un nuevo entorno laboral, se han producido numerosos cambios que han afectado al área de RRHH. Entre ellos, podemos mencionar la aparición de nuevas legislaciones a las que dar cumplimiento, modificaciones en la gestión de nóminas y, sobre todo, nuevas atenciones para los empleados. Todo ello ha supuesto un cambio en las responsabilidades de estos departamentos cuyo papel ha cobrado un protagonismo esencial dentro de las estrategias de negocio de las compañías. La gestión de las personas es una cuestión que ya no solo afecta a los directores de RRHH, que en los últimos tiempos ha jugado un papel de liderazgo en sus organizaciones, sino que implica al resto de responsables de la organización para remar juntos hacia un propósito común; la renovación y adaptación al nuevo contexto laboral. Entre las prioridades actuales de esta área, resulta clave la consecución de la excelencia operativa. Dotar al personal de RRHH de la tecnología necesaria para adaptar todos los procesos y así poder dedicarse a tareas que aporten valor mediante la alineación y gestión de todos los procesos de forma adecuada. Para ello, los directores de RRHH deberán diseñar su propia hoja de ruta para adaptarla a las necesidades actuales de sus empleados y para dotarles de mayor más flexibilidad a la hora de decidir dónde, cómo y de qué manera quieren desempeñar su labor y encontrar su propósito en el trabajo. Es necesario que los responsables de RRHH evolucionen en la forma de identificar, atraer y retener las habilidades de sus equipos y, en definitiva, deben rediseñar la propuesta de valor que ofrecen a sus profesionales (PVE). Los empleados necesitan, más que nunca, ser escuchados y valorados de manera integral como personas y profesionales a través de esta propuesta de valor. El objetivo es crear un enfoque dinámico para gestionar las necesidades cambiantes de cada individuo tal y como muestra el estudio de Forrester según el cual “los programas de reconocimiento de los empleados recibirán un impulso del 1 % de la compensación total hasta el 2 % en los próximos años”. La gestión del empleado en el punto de mira En este nuevo contexto, la gestión del empleado abarca más variables que nunca, siendo necesario situarlo en el centro de la estrategia de la compañía para poder entender cómo potenciar sus habilidades actuales y, lo más importante, dotarles de las herramientas necesarias para desarrollar las nuevas habilidades que demanda el entorno laboral. De hecho, Gartner señala que “el 29 % de las habilidades que estaban presentes en un puesto de trabajo en 2018 estarán obsoletas para 2022. El número total de habilidades requeridas para un solo trabajo está aumentando en un 6,3 % anual, y las nuevas habilidades están reemplazando a las antiguas”. Por otro lado, para reforzar nuestro employer branding y resultar atractivos para atraer el talento, las organizaciones debemos trabajar para que nuestros profesionales actúen como portavoces en el exterior y para ello la implantación de programas que permitan llevar a cabo una gestión integral del talento resulta fundamental. La digitalización de estos procesos y la implantación de nuevas herramientas tecnológicas permitirán a los profesionales de RRHH identificar nuevas necesidades y realizar estimaciones de aspectos que pueden ser mejorados y de interés para los empleados y la organización.Tras vivir una crisis sanitaria de gran magnitud, los profesionales necesitan apostar por modelos de trabajo diferentes y nuevas herramientas tecnológicas que les permitan cambiar el curso de su trabajo, obtener un mayor rendimiento y nuevos resultados. Los responsables de RRHH tendrán que asumir nuevos retos y responsabilidades, pero nunca solos, siempre de la mano de todos los miembros de la organización. Además, realizar este camino junto a un partner tecnológico que les guíe en la transformación digital del departamento resultará esencial para concluir con éxito este viaje. La innovación comenzará en el departamento de RRHH y se extenderá como una marea a lo largo y ancho de toda la organización. El rediseño de la experiencia laboral permitirá obtener un rendimiento duradero. Llegó el momento de rediseñar la experiencia laboral del empleado y adaptarla a los nuevos tiempos para obtener un crecimiento sostenible y duradero. Hacia una gestión de RRHH digitalizada, eficiente y humana la tribuna Patricia Santoni, directora general Cegid Meta4 Iberia En el marco del Día Internacional de los Trabajadores, LinkedIn realizó un estudio que refleja la situación laboral de los españoles tras la pandemia: el 21 % ha dejado su trabajo y el 28 % se lo ha planteado. Las prioridades de los profesionales han cambiado: el 58 % de ellos afirman haberse dado cuenta de que el trabajo no es su única prioridad, por lo que el 60 % prefiere trabajar de una manera más flexible que les permita desarrollarse en otros planos de su vida. En este punto, los profesionales reclaman nuevas iniciativas en las políticas de trabajo flexibles, que según el 92 % de las empresas ya han implementado. Sin embargo, si quieren garantizar el bienestar del empleado, y así retener el talento, deben seguir trabajando en ellas. La falta de flexibilidad se ha convertido en un problema para los profesionales a distintos niveles y que, en ocasiones, se presenta como un obstáculo mayor para las mujeres. De hecho, una de cada cinco mujeres ha decidido abandonar su puesto de trabajo porque se han visto obligadas a elegir entre cuidar de sus hijos y seguir desarrollando su carrera profesional. Un hecho que afecta casi al doble de mujeres que de hombres y que ha dado lugar a consecuencias sociales, emocionales y financieras a las que tienen que enfrentarse para seguir teniendo la oportunidad de desarrollar su carrera profesional. Además, cabe destacar que aquellas que han interrumpido su carrera por un tiempo se debaten entre añadir este periodo a su currículum o no, puesto que el 66 % de las mujeres encuestadas creen que todavía existe un estigma negativo asociado a este hecho. La importancia de la flexibilidad laboral

gestión 7 equipos&talento Motivación y promoción en la organización En un mundo laboral cada vez más competitivo, el éxito del crecimiento profesional parece residir exclusivamente en el crecimiento al alza en la jerarquía empresarial. Pero, ¿la aspiración de todo profesional es ascender? Según datos de la Guía HAYS 2022, tan solo un 27 % de los trabajadores que admite estar desmotivado en su trabajo actual señala que le gustaría ser promocionado por su empresa, frente a un 62 % que asegura que el salario es el elemento que más le motivaría. Noelia de Lucas, directora comercial de HAYS en España, señala que esto se debe, en parte, a la evolución de las distintas generaciones en el mundo laboral. Antes parecía que la única forma de tener o acumular prestigio era llegar a optar a un puesto de responsabilidad. “Aspiracionalmente, todos querían ser “el jefe”. Ahora, el concepto es diferente. La mayoría de millennials, por ejemplo, no se ven reflejados en el puesto de su superior; y asumen el paso por sus distintas empresas, como una forma transaccional mercantil, en la que el trabajador va acumulando experiencias y conocimientos de forma horizontal, viendo las empresas como proyectos”, añade. La experta también atribuye esta tendencia al hecho de que existen perfiles que simplemente no quieren salir de la famosa zona de confort. “Personas que no tienen esas inquietudes y prefieren tener un equilibrio de vida personal y profesional. Quienes dicen que no a una promoción suelen tener las ideas claras y su propósito definido; saben cómo quieren organizar su vida”, asegura de Lucas. Pero, ¿qué sucede con aquellos empleados que son ascendidos y, una vez ejercen sus nuevas funciones, desearían que no les hubieran promocionado? “En estos casos, existe la posibilidad de que el empleado haya sufrido un desencanto con dicha posición. Puede haber una ambición enorme por llegar a ese puesto de responsabilidad y, cuando llegas, no tener margen de actuación o el nivel de autonomía esperado, entre otros motivos”, explica de Lucas. En estas circunstancias, el empleado deberá analizar qué es lo que no le gusta de la nueva posición y entender qué puede cambiar y qué no, para valorar si debe realizar un nuevo movimiento en su carrera laboral. “Dependiendo de la causa por la cual está desmotivado, deberá tomar una decisión u otra, pero siempre priorizando su satisfacción y bienestar laboral, que está íntimamente relacionada con tu autoestima”, asegura de Lucas. Personio, software de RRHH para pequeñas y medianas empresas, anuncia su 100ª integración de software en su marketplace. Solo un año después del lanzamiento de la plataforma, el 70 % de los clientes de Personio utilizan sus aplicaciones y API para ahorrar miles de horas de trabajo manual y mejorar procesos críticos de la gestión del personal como la nómina, el análisis de datos, la contratación y el rendimiento de los empleados. Con una gama más amplia de integraciones, los procesos manuales y no centralizados de RRHH se automatizan y optimizan a través del marketplace de Personio, que cubre todos los procesos más importantes de RR HH, incluyendo áreas como la colaboración, la gestión de identidades y accesos, los gastos de viaje y el registro de jornada. Personio alcanza el hito de las 100 integraciones La salud integral del trabajador, la principal preocupación de las compañías A lo largo de los últimos 20 años, el informe EBTS (Employee Benefit Trends Study) de MetLife ha examinado las cambiantes impresiones de los trabajadores sobre sus empleadores. Con motivo del Día Mundial de la Seguridad y Salud en elTrabajo, que se celebra el 28 de abril, MetLife ha desvelado las principales conclusiones de esta investigación, y que destaca que dos años de pandemia han evidenciado que el equilibrio entre la vida laboral y la personal, el trabajo con propósito y la cultura de apoyo, se han convertido en aspectos clave de la experiencia del empleado que promueven la retención del talento. Según revela el estudio de MetLife, un 86 % de las compañías afirman tener la responsabilidad de apoyar el bienestar de los empleados para el buen funcionamiento de lasmismas y el 84 % confirma que la mejora de la salud general de los trabajadores en el lugar de trabajo es uno de los principales objetivos a nivel empresarial. El concepto de bienestar en los empleados contempla la salud desde un enfoque más global, que incluye condicionantes físicos, emocionales, financieros y sociales. Según confirma el estudio, un empleado que se siente holísticamente cuidado, está un 74 % más feliz en su trabajo, un 59 % más comprometido con la empresa, es un 54 % más productivo en sus tareas y un 51 % más propenso a permanecer en la compañía, al menos un año. La preocupación por la salud y la seguridad física no se distribuye uniformemente entre los trabajadores. El estudio revela que los trabajadores que deben estar en el lugar de trabajo demanera presencial sonmuchomás propensos a afirmar que las compañías deberían brindarles una mayor seguridad y protección tanto a ellos como a sus familias (55% frente al 48% de los que trabajan en remoto). Asimismo, el 57 % de ellos afirman estar preocupados por su salud física frente al 52 % restante.

equipos&talento 8 gestión YOU 70+’, un programa que apuesta por la flexibilidad personalizada Mars Iberia estrena nuevo concepto de oficinas en España y Portugal Pernod Ricard España ha puesto en marcha un innovador programa de trabajo flexible, YOU70+, una iniciativa que permitirá a sus empleados contar con un nuevo modelo de teletrabajo basado en la gestión personalizada de los días y que viene a reforzar su compromiso con la conciliación laboral, personal y familiar. La filial española es pionera poniendo en marcha este programa que da la oportunidad a sus empleados de contar con una bolsa de 70 días de teletrabajo al año, organizados y gestionados de forma individual, teniendo como única premisa acudir al menos un día a la semana al centro de trabajo. Así, la compañía espera adaptarse al contexto actual y a las necesidades de conciliación de cada empleado, apostando por una flexibilidad no solo mayor sino mejor, y por una mayor facilidad en la organización del tiempo tanto laboral como personal. En los últimos años, los modelos de trabajo han cambiado profundamente, hecho que se ha visto impulsado por la pandemia. Si bien Mars ya contaba con una política flexible previo a este hecho, el nuevo planteamiento de la compañía denominado Future of Work nace para redefinir y adaptar su forma de trabajar en base a cuatro claros ejes: el modelo híbrido, la conectividad en las oficinas, los viajes y las reuniones con propósito. Este concepto viene acompañado de una renovación total de sus espacios de trabajo para poder adaptarse a las nuevas necesidades que nacen de combinar el teletrabajo y la oficina, pero desde un enfoque diferente. El nuevo modelo Future of Work permitirá desarrollar la actividad laboral de una manera más conciliadora, donde el bienestar de las personas es el protagonista. Esta estrategia comprende cuatro pilares: modelo híbrido, que se aplicará un 50/50 totalmente flexible y que busca adaptarse a las necesidades de los trabajadores; oficina, con unas nuevas instalaciones diseñadas para facilitar la colaboración y potenciar las relaciones y conexiones entre sus trabajadores; viajes, que se plantearán “por motivo más que por presencia”; y, por último, reuniones, en la búsqueda de un equilibrio y un propósito detrás de cada una, explorando nuevas formas de colaborar. Arranca la séptima edición del Barcelona Customer Congress, liderada y organizada por Smartcex, que tendrá lugar el 14 de junio, es el congreso más relevante profesionalmente, que aborda la relación entre el cliente y el empleado. Un año más la esencia es inspirar, aprender, compartir conocimientos y experiencias con otros profesionales generando valor y competitividad. Hoy más que nunca las empresas deben adaptarse a nuevos escenarios, y uno de ellos es el de People Centric; dónde cliente y empleado son la columna vertebral y el motor de la empresa. Para ello, los lideres y managers de las empresas deben prepararse. El BCC es el escenario ideal para ello y este año su lema es “El arte de las relaciones, pura emoción”. “Para nosotros -explican desde Smartcex-, cada relación representa un lienzo, cada estrategia, cada interacción con un cliente, en el cual cada empleado tiene su propia personalidad.Y es justamente esto, donde cada día nos esforzamos planificando y ejecutando estrategias con el objetivo de generar una conexión y un sentimiento con los clientes y empleados.Todo un arte ¿verdad?”. BCC, el congreso en el que se habla de cliente y empleado

entrevista equipos&talento 10 Alberto Martín Fernando Cuadra, Chief People Officer de Vueling e

entrevista 11 equipos&talento ¿Cómo es el departamento de RRHH de su compañía en estos momentos? Somos el departamento de People porque existimos por y para las personas que forman parte de Vueling. Hoy, somos 25 personas que conforman un departamento estratégico y al servicio de todos los que formamosVueling. Contamos con áreas de Talento, Compensación y Beneficios y Comunicación Interna; Administración de Personal; People Business Partner y Servicios Generales. ¿Qué misión tiene encomendada por el comité de dirección? Apoyar a toda la organización para que cuente con el mejor talento con el objetivo de alcanzar nuestra visión ymisión.Trabajamos de lamano del resto de departamentos para que las personas tengan las capacidades y actitudes necesarias para construir una cultura organizativa vinculada a nuestros valores. Lleva desde septiembre del año 2018 al frente de la gestión de personas enVueling. ¿Cómo ha cambiado el departamento en este tiempo para adaptarse a las necesidades del negocio? ¿Qué hitos destacaría? Desde mis inicios enVueling, he trabajado para posicionar la función de Personas en el centro de la compañía. Hoy esta es una área estratégica para el negocio y de servicio para toda la organización. Destacaría la capacidad que hemos demostrado como departamento para gestionar todos los retos que la pandemia del Covid-19 nos ha ido presentando. Me alegra decir que estamos superando la mayor crisis de la historia de la aviación demostrando una gran flexibilidad y capacidad de adaptación, teniendo siempre en el centro la salud y seguridad de todos. Además, en este contexto tan complejo, hemos conseguido iniciar un profundo proceso de transformación en la organización, donde el departamento de Personas está jugando un papel clave. Como dice, el suyo fue uno de los sectores más afectados por la pandemia debido a las restricciones de movimiento iniciales, y tuvieron que poner en marcha diferentes iniciativas en relación a la plantilla, tanto para el cuidado de su salud como para realizar desvinculaciones temporales. ¿Cómo se vivieron desde RRHH? Me siento muy orgulloso del esfuerzo y la actitud de todas las personas que conforman Vueling, ya que hemos trabajado hombro con hombro en la gestión de esta crisis sin precedentes. Los primeros momentos fueron duros porque la incertidumbre era enorme. Sin embargo, conseguimos adaptarnos rápidamente. Siempre hemos tenido claro que lo primero era asegurar la salud y seguridad de nuestros empleados y sus familias, así como la de nuestros clientes. En este sentido, pusimos en marcha diferentes acciones de flexibilidad laboral y, en tiempo récord, conseguimos gestionar esta crisis, incluso teniendo la mayoría de nuestro personal de oficina trabajando en remoto. Como aerolínea, también tuvimos personas que debían trabajar presencialmente, como pilotos o tripulantes de cabina. Para ellos, conseguimos crear un entorno lo más seguro posible con un cumplimiento de las estrictas normas sanitarias. Y como uno de los sectores más afectados por esta crisis, debimos hacer uso de las diferentes herramientas legales puestas a disposición de las empresas por los Estados en los que operamos para adaptar nuestra plantilla a nuestro nivel de actividad. Además, los managers de la compañía asumieron una disminución salarial durante todo el periodo de pandemia. Hoy, gracias a nuestra resiliencia y, sobre todo, al compromiso de todos nuestros empleados y agentes sociales, no tenemos en marcha ninguna medida de regulación temporal de empleo, ni de reducción salarial, y gracias a ese esfuerzo colectivo de todos podemos afirmar que hemos mantenido el nivel de empleo. ¿Cómo ha repercutido toda esta situación en su imagen como empleador en el mercado? ¿Cuáles son las claves de esa imagen? No hay duda de que esta crisis ha afectado al sector de la aviación. Sin embargo, este sector también se caracteriza por la pasión de las personas que trabajan en él. Vueling es una empresa que se caracteriza por la resiliencia de sus equipos, quienes saben afrontar con éxito todo tipo de situaciones. Por ejemplo, durante la pandemia, recibimos dos grandes reconocimientos. Fuimos elegidos por los viajeros como la mejor aerolínea de bajo coste de Europa por Skytrax, los Oscar de la aviación, y fuimos reconocidos como la aerolínea más puntual de Europa por la consultora Cirium. Quiero pensar queVueling es una empresa atractiva en el mercado del talento. Mantenemos la misma ilusión y frescura de una start-up, eso nos hace atractivos sobre todo entre los más jóvenes. Todo ello eso se proyecta en el mercado laboral. Somos una empresa diversa, algo que enriquece enormemente a los equipos, nuestros empleados de oficina disfrutan de flexibilidad tanto horaria como en relación al lugar de trabajo y ofrecemos también una gran flexibilidad en la compensación y beneficios de vuelo muy atractivos. ¿Cómo y dónde encuentran candidatos? ¿Qué les ofrecen para atraerlos y fidelizarlos? En Vueling, tenemos colectivos muy diferentes, el mayoritario es el de tripulantes de cabina y de pilotos. Para estos colectivos, las prácticas de selección sonmuy específicas y funcionan a través de convocatorias profesionales. Los procesos suelen ser assessment center grupales incluyendo estrictas pruebas tanto de conocimiento como de habilidades. Para el resto de los colectivos, publicamos la mayoría de las vacantes tanto interna como externamente. El sector de la aviación está totalmente globalizado y en muchas posiciones nuestros procesos son igualmente globales. Para atraer a este tipo de profesionales, nos apoyamos en nuestra excelente reputación como aerolínea, en nuestra pertenencia a uno de los mayores grupos de aviación mundiales, IAG, y en Barcelona, como ciudad atractiva. También contamos con un entorno de trabajo, una cultura y unos beneficios atractivos. El talento es la curiosidad y la ambición para crecer y mejorar la organización Vueling es una de las principales aerolíneas de bajo coste de Europa, con especial relevancia en el mercado nacional español, así como en Francia e Italia. Con más de 4.000 empleados, están inmersos en un programa de transformación que ha dejado atrás ya la crisis provocada por la pandemia y que mira hacia delante con el foco puesto en la digitalización de los procesos de RRHH. Vueling es una empresa que se caracteriza por la resiliencia de sus equipos, quienes saben afrontar con éxito todo tipo de situaciones

Tienen en marcha un proyecto de restructuración de la compañía denominadoVuelingTransformque también afecta a la gestión de personas. ¿Cómo? ¿Qué implica para sus profesionales? VuelingTransform es el plan estratégico deVueling para los próximos tres años. Con él, construiremos la aerolínea del futuro y desarrollaremos todo su potencial para conectar a personas y lugares ofreciendo valor a nuestros stakeholders de una manera más sostenible. Nuestro plan cuenta con 19 iniciativas y tres de ellas están relacionadas con las personas, lideradas desde People. De ellas, me gustaría destacar la transformación cultural con la que buscamos mejorar nuestra salud organizacional redefiniendo las prácticas de gestión que tienen un mayor impacto en la cultura y en el éxito de la estrategia corporativa. Hemos redefinido nuestra misión, visión y valores; acabamos de lanzar nuestro nuevo plan de formación con gran énfasis en el aprendizaje digital; hemos digitalizado nuestras prácticas de atracción de talento; estamos implementado una nueva forma de comunicar y conectar a todos nuestros empleados y rediseñamos las oficinas al completo con el objetivo de ofrecer entornos de bienestar adecuados a la distancia social requerida por la pandemia. ¿Qué aspectos destacaría de estas nuevas oficinas pensadas para mejorar el bienestar del empleado enVueling? El 80 % de nuestros empleados no coincide en un espacio único común; por ejemplo, el único momento donde coinciden nuestros tripulantes es durante su formación. Ante este reto, nuestra nueva sede nos permitirá acomodar en un mismo espacio a todos nuestros colectivos potenciando una mejor interacción y sentido de pertenencia. En ella, además, profundizamos en el rediseño de nuestros lugares de trabajo potenciando aún más el bienestar, la flexibilidad y la inclusión de los diferentes estilos y necesidades. Contaremos, por ejemplo, con salas de reunión agile, booth para realizar videoconferencias y otros espacios multidisciplinares. En este bienestar influye mucho el modelo de liderazgo de la compañía. ¿Cómo es el suyo? ¿Cómo impacta en la experiencia de empleado? Me gustaría pensar que soy un líder al servicio de mi equipo. Intento ser cercano, accesible y “coach”. Cada día intento tener un impacto constructivo. Los líderes de Vueling son un factor profundamente clave para el bienestar de todos sus miembros y para desarrollar una cultura basada en nuestros valores. ¿Cómo definen el talento en su organización? El talento para nosotros es el compromiso y la responsabilidad para que las cosas sucedan; la curiosidad y la ambición para crecer personal y profesionalmente y mejorar la organización; siempre priorizando la seguridad; poniendo en el centro a nuestros clientes con una mentalidad eficiente y trabajando todos juntos. ¿Cómo lo ayudan a crecer? ¿Qué tipo de competencias y habilidades potencian? Potenciamos que nuestros equipos cuenten con la diversidad necesaria para cubrir todas las competencias y habilidades que necesitamos para gestionar un negocio complejo. En concreto, en Vueling tienen mucha importancia la agilidad, la flexibilidad y la resolución de problemas, sin olvidarnos de la planificación y el respeto estricto a las normas y protocolos, especialmente vinculados a la seguridad. Una de sus apuestas más destacadas es reforzar las políticas de igualdad y diversidad de la compañía. ¿De dónde surge esta inquietud? ¿Qué medidas han puesto en marcha en este sentido? Tenemos el convencimiento absoluto de que una organización que cuenta con personas con capacidades y estilos diferentes obtiene resultados superiores, sobre todo si conseguimos que las pongan al servicio de la compañía al sentirse integradas e incluidas. En Vueling, siempre hemos contado con personas de diferentes lugares y culturas que se sienten integradas y eso forma parte de nuestro ADN. Por otra parte, somos muy conscientes de que en el sector de la aviación el colectivo de pilotos e ingenieros es mayoritariamente masculino. En este sentido, buscamos potenciar que las más jóvenes se interesen por estas carreras profesionales y estamos percibiendo algunos avances. También monitorizamos nuestros indicadores de diversidad y establecemos aspiraciones de paridad. Actualmente, en nuestro comité de dirección contamos con una representación de 60 %-40 %, repartida entre hombres y mujeres, respectivamente n entrevista Desde cerca ¿Qué es lo más importante que ha aprendido en su trayectoria? Que nunca pierdes la capacidad de sorprenderte y aprender. ¿Cuál es el mejor consejo que le han dado? Diviértete. Si pudiera aprender algo nuevo, ¿qué sería? Programación. Tres adjetivos que le definan Abierto, justo y curioso. ¿Cuáles son sus destinos de vacaciones favoritos? Norte de España, Grecia y Andalucía. ¿Cómo le gusta desconectar? En la ducha. ¿Quién cocina en su casa? Tanto mi mujer como yo, depende del día. ¿Qué le hace reír? Los chascarrillos de mis amigos y compañeros. ¿Cuál es su serie o película favorita? “Sex Education” y “Borgen”. ¿Cuál es para usted el colmo de la felicidad? La cerveza de después del pádel del sábado por la mañana.

13 equipos&talento La gran mayoría de las empresas dispone ya de un portal del empleado, una herramienta que mejora la comunicación interna y la gestión de personal. En este portal se unifican en un único espacio virtual un gran número de gestiones, como pueden ser la consulta de nóminas, solicitud de ausencia o vacaciones, o el registro horario. Pero muchas empresas quieren ir más allá y ofrecer a sus empleados otros servicios añadidos y facilidades, lo que repercute en una mejora de su comunicación interna, pero también en la retención de talento. Y es que las políticas de Recursos Humanos han dado muchos pasos adelante y el bienestar de los trabajadores se ha convertido en una prioridad para ellas. En este sentido, las empresas de software tenemos un papel primordial al poder ofrecer soluciones de valor añadido que complementen las necesidades de Recursos Humanos con soluciones Soluciones abiertas y flexibles para los departamentos de RRHH Los departamentos de Recursos Humanos son uno de los ámbitos de las empresas que más cambios han sufrido en los últimos meses. La digitalización está siendo imparable, tanto desde estos departamentos hacia toda la empresa como en sus mismos procesos de gestión.Tanto es así que, actualmente, la mayoría de las gestiones en el ámbito laboral se pueden realizar de forma online, lo que agiliza un gran número de procesos y facilita el trabajo a distancia de los empleados, que pueden interactuar con la empresa de forma mucho más fácil. Laura D. de laTorre, directora de Business Transformation, Business Development & Strategic Alliances en Wolters KluwerTax &Accounting España total de los negocios. Las aplicaciones que aparecen en a3Marketplace ya están integradas con las soluciones de Wolters Kluwer, de forma que el cliente se beneficia de todas las ventajas desde el primer momento, sin preocuparse de la parte técnica de puesta en marcha. En este ámbito, las posibilidades son enormes. Las aplicaciones más destacadas en estos momentos del sector aportan innovaciones en temas como la firma y el certificado digitales, las notas de gastos o la comunicación interna, entre otros. Todos ellos, y su integración con la solución laboral de la empresa, pueden ayudar a dar respuesta a las necesidades de Recursos Humanos de la compañía. Podemos encontrar aplicaciones que permiten, por ejemplo, el cobro de la nómina en cualquier momento del mes de forma fácil y automática, unificar todas las gestiones de un empleado, firmar digitalmente documentos o acceder a información relevante de la empresa o materiales de interés. La comunicación con los empleados se ha convertido en un activo muy importante para cualquier empresa y, en un momento en que el modelo híbrido de trabajo presencial y a distancia se implanta de manera definitiva, es decisivo poder dar respuesta a un gran número de necesidades nuevas hasta ahora. Las herramientas tecnológicas ayudan en todo este proceso. Las herramientas cloud, las aplicaciones móviles y la nueva flexibilidad laboral se han juntado para hacer de la tecnología una palanca necesaria para el cambio de las empresas. Es una obligación de las compañías pasar a una fase de smart company, es decir, empresas que saben aprovechar todas las herramientas y posibilidades a su alcance para acompañar a sus trabajadores en toda su relación laboral; aquellas en que la digitalización hace posible una nueva relación con sus empleados, más fluida y ágil; en que el trato con los trabajadores está personalizado y es directo, sin intermediarios; que responden a las necesidades de la plantilla y son capaces de detectar cómo retener y hacer crecer el talento interno. Con procesos inteligentes, todo fluye mejor y se evitarán riesgos innecesarios en la gestión diaria y en los planes estratégicos de las empresas. Todas las empresas deben ser conscientes de la importancia de tener un departamento de Recursos Humanos que sepa utilizar lomejor de la tecnología para mejorar su funcionamiento, con soluciones flexibles y adaptadas a todas sus necesidades, ya que es el camino para lograr su máximo rendimiento y el bienestar de sus empleados n abiertas y flexibles que se conecten entre sí. El a3Marketplace de Wolters Kluwer trabaja en esta línea y en los últimos meses ha incorporado diferentes soluciones que aportan innovaciones en este ámbito, con el objetivo de ofrecer nuevas experiencias a los profesionales de Recursos Humanos a través de soluciones más completas, flexibles y eficaces que permiten una conectividad Es una obligación de las compañías pasar a una fase de smart company con el objetivo de aprovechar todas las herramientas y posibilidades a su alcance para acompañar a sus trabajadores a lo largo de su vida laboral

Fotos: ©Jose Luis Pindado people stories El entorno que nos rodea nos obliga a ser más creativos y eficientes Tras más de 140 años dedicada al cuidado del paciente, la institución de las Hermanas Hospitalarias está en plena transformación para adaptarse a un mundo que evoluciona de forma vertiginosa. Además, la pandemia ha dado un empujón a este cambio interno que lidera Fuenscisla de Santos, una profesional que vela por plasmar en el día a día el lema de su departamento: cuidar de los que cuidan. ¿Cómo presentaría a Hermanas Hospitalarias en el contexto del sector sanitario y social? Somos una Institución, sin ánimo de lucro, que trabaja desde hace más de 140 años en la acogida, cuidado especializado, asistencia integral y reinserción social de personas con enfermedad mental, discapacidad intelectual y otras enfermedades, con preferencia por los más vulnerables. La Institución, en España, cuenta con 19 centros asistenciales sanitarios y sociosanitarios, dos Hospitales Generales, una Fundación de Investigación y dos FundacionesTutelares.Tenemos presencia en once comunidades autónomas, con más de 7.000 trabajadores/as, el 80 % son mujeres, con un 80 % de contratos indefinidos, con un promedio de 41 años de edad y una antigüedad de ocho años. ¿Cómo ha cambiado el rol de la Dirección de Personas en la Institución en los últimos años? Creo que el rol ha cambiado, como en la mayoría de las entidades del sector sanitario y sociosanitario. Considero que este sector se había caracterizado por ser muy estable, algo rígido y reactivo, y se ha visto “sacudido” por distintas circunstancias (crisis económica, pandemia, problemas estructurales de planificación, etc.) que han evidenciado con crudeza la gran necesidad de impulsar cambios a todos los niveles de la organización. Estas circunstancias sobrevenidas han acelerado dinámicas que de otra forma hubieran tardado, probablemente, años en implantarse. En el área de Personas, en especial, todo lo relacionado con la digitalización, con la incorporación y fidelización de talento, con repensar la organización, roles y competencias de los profesionales. ¿Cómo se ha compaginado este proceso de transformación con el mantenimiento de una cultura y unos valores tan arraigados en el ADN de la Institución? Las Hermanas Hospitalarias, me refiero a la congregación religiosa, fundadora y propietaria, siempre han sido mujeres muy próximas a la realidad y al contexto histórico que les ha tocado vivir en cada momento. Se han caracterizado por adaptar sus respuestas asistenciales, sanitarias y sociales, a las necesidades de cada momento y lugar. Cuando les presentamos el proyecto de digitalización de todos los procesos del Área de Personas, pronto entendieron que con este proyecto Fuencisla de Santos Jiménez, directora del Área de Personas en Hermanas Hospitalarias El principal reto es atraer al talento que necesitamos, algo complejo en un contexto de carencia acentuada de profesionales sanitarios

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