GAES y Amplifon impulsaron, hace más de 70 años, dos proyectos con un objetivo común: mejorar la calidad de vida de las personas. En España, GAES, una marca Amplifon, cuenta con más de 700 centros auditivos. Emma Hernández es su directora de RRHH desde hace pocos meses, sumándose a un proyecto de empresa en crecimiento y transformación para ofrecer el mejor servicio a sus clientes. La historia de Pfizer en España se remonta a 1952, cuando comenzó sus operaciones en nuestro país. Actualmente, el objetivo de los más de 1.100 profesionales en plantilla es mejorar constantemente para cumplir con su propósito, innovaciones que cambian la vida de los pacientes, y una de las claves para conseguirlo es su apuesta por la diversidad e inclusión. Si algo caracteriza los procesos de Glovo es la agilidad y la rapidez y eso se traslada también al aprendizaje. En plena pandemia, vieron la necesidad de implementar un nuevo LMS más complejo que les permitiera una mayor personalización y acudieron a su partner Actua Solutions en busca de ayuda. Hace tan solo quince años que Primark desembarcó en España. Desde entonces, la compañía cuenta en Iberia con 65 tiendas y más de 10.000 colaboradores. En esta entrevista con Juana Rodero, directora de People & Culture de Primark Iberia, hablamos de estrategia centrada en las personas y y sus resultados: un elevado compromiso y orgullo de pertenencia de sus colaboradores. Gestión, selección y formación en RRHH Una formación dirigida hacia áreas con demanda es clave para triunfar Alfredo Santos, director general de Executive Search, y Fernando Guijarro, director general de Talent Consulting, de Morgan Philips Group en España pág. 50 Aspiramos a ser un player referente en calidad, innovación y excelencia para nuestros clientes Álvaro Carcel, Executive Search director de Saltor Talent Executive Search pág. 51 N.º 180 • abril 2022 • 17,5 € www.equiposytalento.com e s p e c i a l e s p e c i a l eLe rning selección El eLearning reformula contenidos y canales Impulso sin precedentes a la selección digital La valoración de puestos elimina sesgos de género en la política retributiva Reforzamos la escucha para atender a nuestros profesionales Apostar por la igualdad es hacerlo por la rentabilidad Somos referente en el aprendizaje en la empresa gracias aTotara Emma Hernández, directora de RRHH de GAES, una marca AMPLIFON Maite Hernández, co-chair del Comité de Diversidad, Equidad e Inclusión de Pfizer España Mario Planas, socio director de Actua Solutions, y Daniel López, LO Global Training manager de Glovo Juana Rodero, directora de People & Culture de Primark Iberia La creciente adopción del eLearning en detrimento de la formación presencial está derivando no solo en la introducción de nuevas tecnologías sino también en un importante ejercicio de reformulación de contenidos. Las tendencias principales son la personalización, concreción y colaboración y, en materia de formatos y canales, los dispositivos móviles y la formación síncrona. Big data e IA aparecen con fuerza para ofrecer materiales adaptados a las necesidades del negocio. La pandemia ha sido un gran acelerador de la digitalización en los procesos de selección. En muchas empresas, las nuevas tecnologías han pasado de ser testimoniales a protagonistas; en otras, han empezado a introducirse. Pero, el teletrabajo y el distanciamiento social no han sido los únicos factores potenciadores: el gran revulsivo es la incorporación al mercado laboral de los nativos digitales, que pasan buena parte de sus horas de aprendizaje, ocio y relaciones ante las pantallas. Susana Pedrero, directora corporativa de Personas y Organización de AENOR AENOR es una empresa de servicios profesionales que identifica y ayuda a corregir las brechas de competitividad del tejido económico de las sociedades de las que forma parte. Susana Pedrero es su directora corporativa de Personas y Organización desde 2002, por lo que conoce bien cómo ha cambiado la función y cuáles son sus claves. equipos&talento pág. 64 pág. 38 pág. 14 pág. 58 pág. 30 pág. 62 pág. 8 Situamos a la persona en el foco de todo lo que hacemos
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editorial 3 equipos&talento Estar de nuevo juntos, vernos las caras En este número de Equipos&Talento recogemos las experiencias de muchas empresas, sus opiniones y buenas prácticas. Tenemos en nuestras páginas cinco Desayunos conTalento que se han realizado de forma presencial. Estamos encantados de volver a vernos las caras, aunque sea a medias, con la mascarilla, y de retomar el contacto cercano, codo con codo, con los profesionales del sector.Y esperamos seguir en haciéndolo, ya que tenemos programados muchos más eventos presenciales para este 2022. ¡Qué ganas! Por otro lado, también hablamos en nuestras páginas sobre los nuevos procesos de selección de candidatos y cómo las redes sociales están en auge como canal que ayuda a segmentar al target al que se dirigen las empresas y que les permite un tratomás informal y cercano. Cada día, vemos cómo Instagram,Twitch oTikTok publicitan ofertas de trabajo destinadas a un público joven al que no llegarían con otros canales y que pasan buena parte de sus horas de aprendizaje, ocio y relaciones ante las pantallas. También escape rooms, pruebas gamificadas o los eSports son usados por las organizaciones para encontrar el talento que están buscando, para observar su comportamiento durante el desarrollo de las pruebas, lo que les da una idea más aproximada de qué tipo de habilidades y competencias poseen. La tecnología sigue haciendo evolucionar los procesos de RRHH a un ritmo vertiginoso. Directora editorial: Mónica Gálvez Coordinadora editorial: Sonia Mejuto Redacción: Eva Galli, David Marchal, Esther Escolán. Maquetación: Anna Roig Fotografía: Alberto Martín, Alpha Images,Westudio.cat. Directora de Marketing yVentas: Lluïsa Ferré Dpto. Marketing: José Manuel López, Patricia Molina. Contabilidad: Cristina González Redacción, administración, publicidad y suscripciones: Avda. Diagonal, 463 bis, 5.o 2.a - 08036 BARCELONA Tel.: 93 419 51 52 / Fax: 93 410 17 55 redaccion@custommedia.es Edita: CUSTOMMEDIA, S. L. Director general: Toni Caubet Subdirector general: Carlos Galán Adjunta a dirección: Ma Dolores Pérez Depósito legal: B-2489-2003 Equipos & Talento no comparte necesariamente las opiniones expuestas por sus colaboradores.Todos los derechos reservados. Queda totalmente prohibida la reproducción o almacenamiento bajo cualquier forma o medio sin la autorización previa y por escrito de CUSTOMMEDIA, S. L. equipos&talento BOLETÍN DE SUSCRIPCIÓN Nueve números al año + dos extras. Cuota anual: 192,50 € (incluidos gastos de envío e IVA) Sírvase atender, hasta nuevo aviso y con cargo a la cuenta arriba indicada, los recibos que les sean presentados por Custommedia, S.L. en concepto de la suscripción a la revista. Equipos &Talento: Avda. Diagonal, 463 Bis, 5ª 2ª • 08036 Barcelona Tel: 93 419 51 52 Fax: 93 410 17 55 Enviar este boletín por fax a la atención del dpto. de suscripciones Fecha suscripción Empresa Sector Nombre Cargo Dirección NIF Población C.P. Teléfono Fax Forma de pago (domiciliación bancaria) Titular Cta./libreta nº Banco / caja clave ent. Oficina d.c. número de cuenta Gestión, selección y formación en RRHH Un buen candidato se reconoce sin necesidad de entrevista presencial Antonio Sagardoy, CEO de Bros Group, y Eloy del Moral, director de RRHH de Leroy Merlin pág. 48 Ofrecemos un ecosistema de aprendizaje que maximiza la adquisición de conocimientos Anabel Ocaña, Chief Digital officer de Leader Summaries pág. 62 N.º 171 • mayo 2021 • 17,5 € www.equiposytalento.com e s p e c i a l ETT El mercado se recuperará al ritmo de la vacunación A medida que el país y las autoridades sanitarias hagan realidad las perspectivas de vacunación contra la Covid-19, llegará la recuperación económica y la consecuente recuperación del mercado laboral. Esta es la opinión de la mayoría de los expertos consultados por Equipos&Talento. No obstante, también ponen de manifiesto que la transformación digital en la mayor pate de los negocios provocarán la búsqueda de nuevos perfiles y nuevas competencias, técnicas y digitales, que den respuesta a las necesidades de los negocios y de los clientes. equipos&talento pág. 40 El departamento de gestión de personas deTaurus cambió su denominación para ser el departamento de Personas fruto de una de las propuestas de mejora que sus colaboradores hicieron llegar a la compañía, poniendo en valor al activo más importante de la empresa: las personas. Este nuevo nombre define bien la filosofía de trabajo de este equipo: la cercanía. Biogen, una de las primeras empresas mundiales de biotecnología, fue fundada en 1978 y, hoy en día, cuenta con un reconocido porfolio de tratamientos para patologías como esclerosis múltiple, atrofia muscular o alzheimer, entre otras. En nuestro país, cuenta con 130 personas en plantilla a las que impulsan y retan cada día para que alcancen todo su potencial. Quinton es un laboratorio biotecnológico dedicado a la fabricación de especialidades naturales a base de agua de mar microfiltrada en frío. Esta pequeña compañía familiar destaca por ofrecer a su equipo un amplio programa de cuidado de la salud, el Laboratorio del Bienestar, que tras más de diez años en funcionamiento ha logrado una plantilla comprometida con el proyecto y con un alto sentido de pertenencia. Planificar bien la plantilla nos aportará un equipo cualificado y adaptable Desarrollar a las personas es un punto clave para nosotros Biogen España es un hub de talento para la compañía Nuestro modelo se basa en confianza y compromiso mutuo Marije Scholma, subdirectora general y directora de Experiencia de Empleado en Nationale-Nederlanden España Pilar Jané, directora de Personas de GrupoTaurus IgnacioVallés, director de Recursos Humanos de Biogen España Cecilia Coll, directora de Personas conValores de Laboratorios Quinton La compañía Nationale-Nederlanden ha puesto en marcha un proyecto de planificación estratégica de plantilla enmarcado en la estrategia de la organización y sus necesidades de talento. Esta planificación de la plantilla amedio y largo plazo contribuirá a conseguir tener el mejor talento al servicio de sus clientes. pág. 28 pág. 52 pág. 32 pág. 10 Evalúa el inglés de tus empleados y facilita tus procesos de selección. 01 PORTADA 171.indd 1 5/5/21 10:58 En Securitas Direct hace años que dieron un vuelco a su gestión de personas y apostaron por poner al empleado en el centro, escuchándole y poniendo a su disposición aquellos programas e instrumentos que permitiesen su desarrollo, apoyados por un departamento de RRHH que tienemuy claro que es parte del negocio y que su contribución marca la diferencia. Biogran es una empresa española B Corp, pionera en el sector ecológico, con más de 38 años de experiencia. Dedicada a la fabricación y distribución de alimentos y complementos alimenticios BIO, desde su origen su misión ha sido el cuidado de las personas y el res eto por el medio ambiente. En la actualidad, forma parte de Ecotone, compañía europea líder en alimentación ecológica. Alstom es una empresa multinacional e internacional, diversa e inclusiva en todos los aspectos que mantiene una firme apuesta por el desarrollo y crecimiento de sus profesionales. La reciente adquisición de Bombardier ha hecho que la compañía alcance una plantilla en España de 3.000 trabajadores y que el departamento de RRHH esté inmerso en la integración de personas y procesos fruto de la adquisición. Gestión, selección y formación en RRHH Las empresas deben apoyar a sus empleados en sus propias transformaciones individuales Roberto Konigs, VP Iberia Prosci pág. 26 El mercado de talento en el sector financiero sufrirá una posible burbuja salarial y mayor rotación Manuel Miguélez, director ejecutivo de Winid pág. 79 N.º 173 • junio-julio 2021 • 17,5 www.equiposytalento.com e s p e c i a l TALENT DAY 2021 ONLINE Aplicamos una mentalidad start up como clave de éxito Al menos el 50 % de los puestos se cubren con movilidad interna Acompañamos a los empleados de una forma cercana ÁlvaroVázquez, director de Gestión de Personas Iberia y LatAm en Securitas Direct Elena MartínToscano, directora de Recursos Humanos de Biogran ReyesTorres, directora de RRHH de Alstom equipos&talento pág. 16 pág. 86 pág. 76 pág. 8 AUDITORIO 200 AUDITORIO 400 Nuevo éxito de la edición de TalentDay21 con más de 1.700 directivos conectados 01 PORTADA 173 B.indd 1 18/6/21 14:04 Fecha y firma del titular
equipos&talento 4 otros contenidos destacados Hoy más que nunca las empresas necesitan cubrir sus riesgos organizativos Pamela Parra, socia deTalengo Damos a la empresa herramientas para velar por el bienestar emocional de sus empleados Alessandro de Sario, cofundador y CEO deTherapyChat Nace Gi Group Holding, un ecosistema global de servicios para RRHH Stefano Novaretto, country manager de Gi Group en España Crear una cultura inclusiva es una cuestión de responsabilidad y una oportunidad que beneficia a todos Maria Jordà, directora general de la Fundación Eurofirms Somos una empresa de formación llave en mano, a medida y online Marina Pozo, CMO de Classgap for Enterprise El impacto de la cultura empresarial en el ROI de los negocios Hugo Olaizola, director de Clientes y consultor estratégico en CoachHub pág. 12 pág. 21 pág. 27 pág. 33 pág. 74 pág. 78 Planes de Retribución Flexible: nuevos productos y modelos Gemma Corte, directora de Flex Benefits de Aon El futuro de los seguros de salud pasa por la personalización José Antonio Heredia, director de Salud de March R.S. La importancia de la experiencia del colaborador Mar Barbero Zamarreño, directora de Soluciones para el Sur de Europa en Sopra HR Software Cada impacto formativo debe estar diseñado para garantizar la atención del participante David López, director de Adecco Learning & Consulting Trabajar con Goodhabitz nos aporta flexibilidad y la posibilidad de personalizar nuestro elearning Andrea Martínez García, HR manager de BNP Paribas Real Estate pág. 20 pág. 26 pág. 28 pág. 49 pág. 76 tribunas 7 El futuro visado para nómadas digitales Rafael Villena, socio del Área de Fiscalidad Internacional de Selier Abogados
5 equipos&talento otros contenidos destacados Formación e información, las claves para la planificación financiera de la jubilación Confianza y autogestión, claves del éxito de las organizaciones ágiles El rol del líder, entre los equipos y la dirección Los empleados públicos, ¿preparados en competencias digitales? Upskilling para el nuevo mundo del trabajo ¿Los empleados están preocupados por su jubilación? ¿Disponen de un nivel suficiente de formación financiera? Estas son algunas de las preguntas a las que se dieron respuesta en el Desayuno con Talento titulado “Las empresas y la planificación financiera de la jubilación: formar e informar”. Celebrado el 9 de marzo en Madrid, el evento estuvo patrocinado por Nationale-Nederlanden Employee Benefits y contó con la participación de directivos de RRHH de Amadeus, Azucarera, DIA, Cepsa y Roche. El actual entorno de elevada competitividad, sumado a la imparable transformación digital, ha provocado que gran parte de las empresas hayan apostado por una profunda transformación del negocio que repercute también en sus equipos. Precisamente, este fue el tema del Desayuno con Talento titulado “Equipos ágiles en organizaciones híbridas. Retos y desafíos en la gestión del Talento”, que tuvo lugar en el campus de Madrid de ESCP Business School. En él, charlamos con directivos de Mahou San Miguel, Naturgy, Navantia y Renault. Ante la nueva era actual, marcada por la digitalización y las nuevas formas de trabajo híbridas, los nuevos modelos de liderazgo se convierten en un must para fomentar la innovación y la consecución de objetivos. Este fue el tema que abordamos en el Desayuno “Nuevos modelos de liderazgo en la innovación”, organizado por Equipos&Talento y ESIC, y en el que participaron directivos de RRHH de AbbVie, DHL Express, L’Oréal, Sanitas y Securitas Direct. La digitalización y la pandemia han afectado por igual a empresas privadas y Administración Pública. Con el objetivo de analizar la situación de las competencias digitales de los empleados públicos, Equipos&Talento organizó el desayuno titulado “Competencias digitales de las empleadas y empleados públicos: optimizando el uso de la tecnología”. En el evento, patrocinado por Cornerstone, conocimos las opiniones de responsables de RRHH del INAP, el ICS, Banco de España, Madrid Digital y el Ayuntamiento de Alcobendas. Vivimos una época de cambios en la que las organizaciones deben prepararse para afrontar un futuro incierto y para ello los procesos de upskilling centran la labor de las áreas de RRHH y, concretamente, de las de Aprendizaje y Desarrollo. Para hablar sobre ello, Equipos&Talento de la mano de Hult EF Corporate Education, organizó un Desayuno con Talento en Barcelona que contó con directivos Agbar, Bayer, Boehringer Ingelheim, Catalana Occidente, Cirsa, Comsa, Fluidra, Freixenet, Glovo, Grifols y TMB. pág. 16 pág. 34 pág. 70 pág. 22 pág. 52
gestión equipos&talento 6 Las mujeres optan por una semana laboral de cuatro días TM Grupo Inmobiliario ayuda a sus empleados a afrontar el alza del coste de la vida Mercadona hace balance de empleo ManpowerGroup ha analizado la situación del colectivo femenino en el mundo del empleo desde diferentes perspectivas. Según los datos extraídos del informe “Lo que demandan los profesionales”, la pandemia ha intensificado el desgaste profesional de las mujeres. A principios de 2020, tres de cada diez mujeres europeas aseguraban sufrir estrés a diario; durante la pandemia, la cifra se incrementó considerablemente afectando al 41 % del colectivo y, ahora que los peores momentos de la crisis sanitaria parecen haber pasado, son un 37 % de las mujeres las afirman padecer ese desgaste. Para encontrar el bienestar en el empleo y sobreponerse al desgaste profesional, las mujeres europeas demandan flexibilidad (36 %), más días libres para atender a su salud mental (32 %), más oportunidades para desarrollar competencias clave (24 %) y una propuesta de valor ligada a beneficios relacionados con la salud, tales como el seguromédico o ayudas para el cuidado de menores, personas mayores y dependientes. Si comenzasen a surgir alternativas a la semana laboral de cinco días, el 64 % de las europeas asegura que optaría por concentrar el trabajo en cuatro días con jornadas más extensas e igual salario. Solo el 18 % preferiría tener semanas laborales de cuatro días (con cuatro días de retribución), mientras que el 19 % se decantaría por tener libertad absoluta. Para dar respuesta a las inquietudes y necesidades de las mujeres a nivel profesional, las compañías planean ofrecer flexibilidad (68 %), el desarrollo de una cultura inclusiva (68%), planes de promoción interna (68 %), la inclusión de la mujer en puestos de liderazgo (67%) o programas dementoring o coaching (66 %). Sin embargo, estas iniciativas contrastan –en parte– con lo que las mujeres europeas demandan hoy con mayor urgencia. Según el informe, 8 de cada 10 quieren recibir una retribución acorde con la labor que desempeñan. Dentro del escenario actual de repunte de la inflación que se está viviendo y con el objetivo de favorecer el bienestar económico de su equipo humano, la compañía alicantinaTM Grupo Inmobiliario ha aprobado una prima extraordinaria por importe de 300€ para toda su plantilla en España. Esta iniciativa se complementa con el anuncio de un bono de 500€ anuales en retribución flexible que podrán destinarse a distintos gastos: guardería, seguro de salud, formación, combustible u otros. Se trata de un paquete de medidas adoptadas para paliar la pérdida de poder adquisitivo de los empleados ante la subida de los precios del combustible, la electricidad y otros bienes de primera necesidad. Adicionalmente a esos 240.000€, en diciembre la compañía anunció una 3ª paga extraordinaria para recompensar el esfuerzo realizado por toda la plantilla durante 2021. Se trata de un paquete de medidas que forman parte del Plan de Valor del Empleado, en el que se contemplan distintas acciones destinadas a favorecer el talento, el desarrollo profesional y el bienestar personal y económico del equipo, aprobado como parte del compromiso deTM. TM Grupo Inmobiliario está especializada en la construcción y promoción inmobiliaria de segunda residencia turística, con más de 20.000 viviendas entregadas principalmente en el arco Mediterráneo, la compañía, abarca otras líneas de negocio relacionadas con su actividad principal como la gestión y operación hotelera de 1.000 llaves en la Riviera Maya-México, el alquiler vacacional, la intermediación inmobiliaria y la explotación y comercialización agrícola, entre otras. Mercadona, empresa de supermercados físicos y de venta online, ha incrementado en 2021 sus ventas consolidadas a superficie constante un 3,3%, hasta los 27.819 millones de euros. La compañía se ha enfrentado en estos doce meses, especialmente desde el mes de abril, a un contexto económico y social complejo, en el que ha tenido que gestionar las distintas medidas de las diferentes Administraciones en relación con la pandemia, como las restricciones de movilidad y confinamientos; así como un elevado incremento de los costes derivado del disparado crecimiento de las materias primas, el transporte o los precios industriales. Mercadona ha continuado avanzando en su brutal transformación para consolidar un modelo de empresa más digital, productiva y sostenible. Para ello, ha realizado un nuevo esfuerzo inversor durante este año de 1.200 millones de euros, cifra que sumada a la inversión de los tres ejercicios anteriores supera los 5.000 millones. Además de generar riqueza y actividad, su compromiso inversor se ha materializado en la creación de 1.000 nuevos puestos de trabajo directos estables y de calidad, que han elevado el total de la plantilla hasta las 96.000 personas, 2.500 de ellas en Portugal. Asimismo, el Comité de Dirección acordó subir el sueldo del conjunto de dicha plantilla acorde a la subida del IPC, un 6,5 % en España y un 2,7 % en Portugal, con el objetivo de garantizar su poder adquisitivo y en coherencia con unmodelo de empresa vigente desde hace 28 años y cuyas trabajadoras y trabajadores son el mejor activo de los clientes y esenciales para el crecimiento del Proyecto Mercadona. El compromiso de la compañía con la generación de trabajos de calidad también se ha visto reflejado a lo largo del año a través de diferentes iniciativas. Así, por ejemplo, a lo largo de 2021 se ha seguido desarrollando una importante labor preventiva y formativa en materia de salud laboral, factor que ha cobrado un protagonismo aún mayor en un contexto de pandemia, con el objetivo de que la plantilla se sintiese sanitariamente protegida y segura. Con este mismo objetivo, se ha reforzado el servicio telefónico 3C (Call Center Covid), formado por 180 profesionales, entre sanitarios y médicos, que han ofrecido atención las 24 horas del día, y los siete días de la semana, llegando a recibir en el momento más complicado de la sexta ola, en que un 5 % de la plantilla se contagió, hasta 8.000 llamadas al día. Otra muestra de este compromiso es la incorporación de nuevas aplicaciones tecnológicas para facilitar la conciliación laboral y familiar. En este sentido, la aplicación móvil de uso interno Activo2 se consolidó en el pasado año 2021 como uno de los principales canales de comunicación interna que ha permitido, no solamente mantener informado al conjunto de la plantilla, sino también recoger sus opiniones para seguir consolidando Mercadona como un proyecto diferencial al incorporar buena parte de las aportaciones recibidas a través de esta herramienta colaborativa.
gestión 7 equipos&talento El pasado 10 de diciembre de 2021, el Consejo de Ministros remitió a las Cortes el Proyecto de Ley de fomento de ecosistema de las empresas emergentes, conocida como “Ley de Startups”, iniciándose su tramitación parlamentaria. Según fuentes del Ministerio de Asuntos Económicos, la norma debería entrar en vigor a mediados de 2022, aunque dados los acontecimientos sucedidos desde entonces, no cabe descartar retrasos. La norma busca impulsar el emprendimiento mediante el establecimiento de un marco regulatorio específico para las startups. Para ello, se introducen modificaciones en el ámbito fiscal, mercantil, civil, laboral y migratorio. El presente artículo se centra en los aspectos migratorios introducidos por el Proyecto de Ley, cuya finalidad es atraer talento e inversión extranjera, poniendo especial atención en el futuro visado para los teletrabajadores de carácter internacional, más conocidos como nómadas digitales. En cuanto a la inversión, la futura norma reduce la burocracia para inversores extranjeros que no vayan a residir en España, sustituyendo la obligación de obtención de número de identificación extranjero (NIE) por la de un número de identificación fiscal (NIF) que, además, podrá obtenerse de forma electrónica, eliminando la obligación actual de personación para su obtención. Igualmente, se modifica Ley 14/2013, de 27 de septiembre, de apoyo a los emprendedores y su internacionalización, para adaptar los actuales visados para emprendedores al concepto de actividad emprendedora introducido por Proyecto de Ley. Por el lado de la atracción de talento, se añade un nuevo capítulo V bis a la sección 2ª del título V de la Ley 14/2013, de 27 de septiembre, introduciendo el visado y permiso de residencia para teletrabajadores internacionales con la finalidad de favorecer su atracción hacia el ecosistema startup español. El Proyecto de Ley define este colectivo como aquellos profesionales que ejercen una actividad laboral o profesional a distancia para empresas radicadas fuera del territorio nacional, mediante el uso exclusivo de medios y sistemas informáticos, telemáticos y de telecomunicación. Por lo tanto, todo nacional de país tercero que desee teletrabajar desde España podrá solicitar el visado si además verifica ser graduado o posgraduado universitario, tener formación profesional o título de escuela de negocios o, en su defecto, contar con una experiencia profesional mínima de tres años. El visado tendrá una validez máxima de un año, aunque a su finalización podrá sustituirse por una autorización de residencia si se solicita dentro de los 60 días anteriores a la finalización de este, siempre que se mantengan las condiciones que generaron el derecho a su concesión inicial. Por su parte, las posteriores autorizaciones de residencia tendrán una vigencia máxima de tres años, pudiéndose renovar por periodos adicionales de dos años, y se mantengan las condiciones para su concesión. En el caso de ejercer una actividad laboral, el titular de la autorización de residencia solo podrá trabajar para empresas radicadas fuera del territorio nacional y, en el supuesto de ejercer una actividad profesional, se permitirá trabajar para empresas ubicadas en España siempre y cuando la actividad para empresas nacionales no supere el 20 % del total de la actividad. Aunque los requisitos específicos para la concesión del visado están pendientes del correspondiente desarrollo posterior, el Proyecto de Ley establece que, además de los requisitos generales del artículo 62 de la Ley 14/2013, de 27 de septiembre, los solicitantes deberán cumplir: a) Que exista una actividad real y continuada durante al menos un año de la empresa o grupo de empresas con las que el trabajador mantiene relación laboral o profesional. b) Que se acredite que la relación laboral o profesional se puede realizar en remoto. c) En el caso de relación laboral, acreditación de la existencia de esta durante al menos los tres meses anteriores a la presentación de la solicitud, así como documentación que acredite la autorización para el teletrabajo desde España. d) En el caso de relación mercantil, acreditación de la relación profesional con una o varias empresas no localizadas en España durante al menos los últimos tres meses, así como documentación que acredite los términos en los que se va a ejercer la actividad a distancia. Para reforzar el atractivo de España, además de introducir las medidas migratorias ad-hoc anteriores, el Proyecto de Ley modifica el régimen especial de los trabajadores desplazados de la Ley del IRPF, permitiendo su aplicación a este colectivo. Bajo el régimen, los nómadas digitales no tributarán por las rentas de fuente extranjera, salvo los rendimientos del trabajo, que estarán sujetos con independencia del país de la fuente. En definitiva, la futura Ley facilita la entrada de talento e inversión a España, que se postula a nivel internacional como centro de inversión para startups. El futuro visado para nómadas digitales la tribuna Rafael Villena, socio del Área de Fiscalidad Internacional de Selier Abogados Glovo evoluciona la gestión de sus RRHH con Workday La startup tecnológica española de presencia internacional Glovo, líder en delivery de bienes de consumo, ha elegido Workday Human Capital Management (HCM) para transformar digitalmente la gestión de sus RRHH a nivel global. El sistema cloud deWorkday permitirá a Glovo adaptar la evolución de sus procesos de Recursos Humanos a las necesidades propiciadas por el crecimiento del negocio y ofrecer a sus empleados una experiencia mejorada a través de cualquier dispositivo. Actualmente, Glovo opera en 24 países y cuenta con más de 3.300 empleados. Con la implementación de la plataforma Human Capital Management de Workday, que comenzó a principios del pasado 2021, Glovo contará con un sistema único común a todas las geografías donde opera. Este modelo centralizado dará a la función de recursos humanos la capacidad de alinearse con las estrategias de negocio para realizar una planificación estratégica de plantilla donde se detecten posiciones necesarias y skills requeridas. Mayor flexibilidad La elección deWorkday fue una decisión estratégica con la que Glovo busca dotar de flexibilidad a sus sistemas de Recursos Humanos, optimizar su eficiencia y tener la capacidad de escalar la solución ágilmente a cualquier país en el que opere. Tras un despliegue ultrarrápido de menos de siete meses, en el que ha trabajado estrechamente con PwC, las tareas básicas de Recursos Humanos, como onboarding, performance, aprendizaje y desarrollo, compensación o ausencias, se han centralizado y están siendo ejecutadas en la plataforma deWorkday. Asimismo, Glovo cuenta con el soporte deWorkday durante toda la fase de implementación, de manera que tendrá una visión más amplia sobre lo que el software le puede llegar a ofrecer en base a las necesidades de su negocio.
entrevista equipos&talento 8 Alpha Images Juana Rodero, directora de People & Culture de Primark Iberia e
entrevista 9 equipos&talento ¿Cómo definiría su política de People & Culture? La filosofía de People &Culture se define en“People first”, “Keep it simple” y “Customer focus”. Los atributos de nuestra marca son también nuestros valores y los que guían nuestro comportamiento: somos ambiciosos, honestos, inclusivos, actuales y cercanos. Llevamos solo 15 años en España y 12 en Portugal, pero hemos crecido muy rápidamente y ya somos más de 8.000 colaboradores en España y más de 2.000 en Portugal. Lo que define a nuestro equipo es la pasión por el negocio y la moda, el alto sentido de pertenencia y el compromiso. ¿Qué tipo de perfiles buscan? Tenemos 55 tiendas en España y diez en Portugal y tenemos rotación en los equipos ya sea porque se van a nuevas aperturas o proyectos o realizan carrera profesional en el grupo. Estamos continuamente identificando talento interno y externo. Además de dependientes, buscamos store managers, responsables comerciales, responsables de Recursos Humanos para tienda, algunas posiciones de central… Para Primark es muy importante la afinidad de los profesionales con nuestra marca, que sean fans de ella, personas dinámicas, que les guste el sector retail y que tengan las competencias y la experiencia que buscamos. Cualquier persona que entra a trabajar en Primark, con independencia de la posición, tiene un programa de bienvenida con una formación inicial de un mínimo de 12 horas en la que se le explica la compañía, el comercio ético, la operativa de tienda y, durante los primeros días, va rotando por diferentes posiciones para conocer la compañía. Además, el primer nivel de responsable comercial es clave. ¿Cómo lo identifican? Efectivamente, es un perfil muy interesante porque tiene a su cargo un equipo y un departamento y toma decisiones sobre el producto. Tenemos dos vías de entrada a esa posición. Por un lado, contamos con “Primark’s Got Talent”, un programa interno, pionero a nivel internacional en Primark, a través del cual identificamos dependientes, con independencia de su relación contractual y antigüedad, y les damos la oportunidad de participar en un programa que les ofrece la posibilidad de promocionar a responsable comercial. En la última edición se presentaron unas 300 personas.Y a nivel externo, tenemos el programa “Primark Your Future”, dirigido a graduados a los que damos la opción de entrar por dos vías: o bien como becarios, con prácticas curriculares, o directamente en tienda, teniendo a su cargo un equipo y un departamento. Para ambas posiciones, promovemos la movilidad geográfica, es decir, animamos a que tengan nuevas experiencias en nuevos entornos de trabajo para que aceleren su carrera profesional y contribuyan a nuestra expansión. Este tipo de programas son una muestra de la importancia de la promoción interna en la compañía… Efectivamente. Muchas de las personas que empezaron como dependientes se quedan con nosotros y promocionan a distintos puestos. Un claro ejemplo es que más del 70 % del equipo de managers y supervisores proceden de promoción interna. Estamos continuamente evaluando nuestro talento interno para la asunción de nuevos retos y proyectos. Hace referencia a la movilidad y a la promoción ¿Existe la posibilidad de carrera internacional? Estamos operativos en catorce mercados y seguimos en expansión. Cada vez que se abre una tienda en un nuevo país, se buscan voluntarios y nuestros retail assistant, supervisores o managers tienen la oportunidad de ir a ayudar temporalmente a otro país o, si les gusta, incluso, quedarse de forma definitiva. Quien entra en Primark y quiere hacer carrera internacional tiene esta posibilidad, ya sea desde el área de trabajo donde está o pasando a otras áreas. Todas las vacantes se publican internamente y las personas aplican a la que les interesa. ¿Cómo definiría sus políticas de diversidad e inclusión para que todos se sientan identificados? El área de Diversidad e Inclusión es prioritaria para Primark a nivel internacional. Nuestro lema es “You, me and Amazing together”. Nuestro objetivo es fomentar una cultura inclusiva donde cada uno pueda dar su mejor versión y contribuir con su singularidad y su conocimiento particular. En España, en este sentido, estamos especialmente orgullosos de la inclusión de personas con discapacidad. Iniciamos un proyecto en 2012, denominado “People Sense”, y fuimos reconocidos por la Fundación Randstad en 2020 con el Premio a la Inclusión en la categoría Gran Empresa. ¿Cómo se traslada el programa “People Sense” al día a día? Está totalmente integrado en los procesos de selección, así como en la actividad de las tiendas. Fruto de este trabajo que venimos realizando desde 2012, los responsables de RRHH en las tiendas y los managers identifican y contactan con asociaciones locales. Hoy en día, colaboramos con más de 30 asociaciones en toda España y, recientemente, hemos firmado un acuerdo con la Fundación ONCE por el que nos comprometemos a incorporar a 100 personas con discapacidad en los próximos cuatro años. ¿Cómo se trabaja la experiencia de empleado? Para nosotros, es muy importante que todas las políticas y procedimientos de RRHH sean homogéneos en todas las tiendas. Por ello, estamos en continuo contacto con los responsables comerciales y de RRHH para que la experiencia del colaborador sea la misma en todas las tiendas. Primark tiene valoraciones muy altas en portales como Indeed. ¿Qué hacen para tener a sus empleados satisfechos? Nuestra misión como People & Culture es situar a las personas en el centro de todo lo que hacemos. El compromiso, el trabajo en equipo y la oportunidad de desarrollo son aspectos que se valoran de forma muy positiva. Además, realizamos encuestas periódicas a todos los empleados, que participan de forma voluntaria, porque para Primark es estratégico conocer la opinión de nuestros empleados y tomarse en serio su feedback. En España y Portugal, contamos en las distintas tiendas con grupos de trabajo que recogen esa información, la analizan y elaboran planes de acción. Hay actividades enfocadas a cliente; otras, a generar compromiso en las personas; se celebran distintos días que son clave dentro de las tiendas, como el Día de la Mujer o el de la Discapacidad; en Portugal, se celebra el Día del Pijama en Navidad, etc. Situamos a las personas en el foco de todo lo que hacemos Hace tan solo 15 años que Primark desembarcó en España. Desde entonces, la compañía cuenta en Iberia con 65 tiendas y más de 10.000 colaboradores. En esta entrevista con Juana Rodero, directora de People & Culture de Primark Iberia, hablamos de su estrategia centrada en las personas y sus resultados: un elevado compromiso y orgullo de pertenencia de sus colaboradores. Nuestro reto es mantener la ilusión y la pasión por el negocio, enfocándonos en nuestros equipos y en nuestros clientes
A través de este Engagement Group, que es un grupo de trabajo a nivel país, se calendarizan las distintas actividades más relacionadas con el negocio, la motivación y el bienestar de nuestros equipos como, por ejemplo, actividades relacionadas con el reconocimiento. Tradicionalmente, el sector retail tiene dificultades a la hora de conciliar vida familiar y profesional. ¿Cómo lo hacen posible? Desde el año 2010, tenemos un convenio propio de empresa que se ha ido renovando hasta la actualidad. Nuestra jornada laboral es de cinco días, tenemos horarios continuados y rotativos y, dentro de nuestras posibilidades, ofrecemos la máxima flexibilidad para realizar cambios. Estamos implementado un sistema de workforce management, que abarca desde las ventas, horas contratadas y la planificación horaria hasta el reporting pasando por el control de presencia y, cuando tengamos este proyecto implantado, nos va a permitir una gestión más flexible de los turnos de trabajo y de las solicitudes de cambio. En las oficinas centrales, nos estamos adaptando al modelo híbrido de trabajo para mejorar la conciliación. Con este objetivo, todos los colaboradores y sus familias tienen a su disposición un programa de apoyo al empleado. Es un servicio al que puedes llamar para hacer gestiones diarias, que te permite solucionar temas fiscales, de seguros… y también, de forma anónima, recibir atención psicológica 24 horas los siete días de la semana. ¿Este tipo de programas han surgido a raíz de la pandemia? Ya lo teníamos antes, pero con la pandemia hemos fomentado su uso reforzando la comunicación. Muchas veces tienes estas iniciativas, pero se olvidan, y quizás en España no estamos muy predispuestos a utilizarlas. Tenemos que desprendernos de los prejuicios porque es un recurso que tenemos a nuestra disposición y que nos puede ser de ayuda.También disponemos de una plataforma online con una gran variedad de cursos y recomendaciones. Y al hilo de la plataforma online, ¿de qué modo fomentan la formación entre sus empleados más allá del producto? En el área de Formación, tenemos programas internacionales y programas locales. Hemos evolucionado a la formación online y, paralelamente, en tienda, impartimos formación específica presencial en cajas o temas de prevención de riesgos, entre otros. Por ejemplo, el pasado 2021 realizamos cuatro nuevas aperturas en España y para ello impartimos cerca de 14.000 horas de formación virtual y presencial a más de 800 personas. El esfuerzo que hacemos de formación en aperturas es muy importante. En equipos deVentas y en negocios tan competitivos como es el de Primark, ¿cómo definiría su estilo de liderazgo? Estamos muy enfocados en un liderazgo generador de compromiso. Por ejemplo, los store managers y algunosmanagers reciben formación en técnicas de coaching y en generar conversaciones para poder involucrar al colaborador en los objetivos fijados. Tenemos unamentalidadmás participativa y colaboradora, mantenemos conversaciones con los colaboradores en el día a día para que estén motivados y realicen la actividad con energía y pasión. Además, cada seismeses, realizamos evaluaciones, que son momentos en los que se produce una conversación formal para mirar hacia atrás y analizar el trabajo que se ha hecho, recomendar acciones de mejora o felicitar por los logros que se han alcanzado. Nuestra cultura ha evolucionado mucho en este sentido. ¿Cuáles son los retos de Primark en relación al departamento de People & Culture? Vivimos en un entorno cambiante, de incertidumbre, con un nivel de exigencia muy alto y nuestro reto es mantener la ilusión, la pasión por el negocio, manteniendo unos estándares muy altos que son propios de Primark, pero enfocándonos en nuestros equipos y en nuestros clientes. Ese es nuestromayor reto. La situación derivada de la pandemia ya es cotidiana y ahora tenemos que acelerar los proyectos tecnológicos y también los proyectos de negocio ya en marcha para dar más apoyo a las tiendas en sus necesidades diarias. Esto ha hecho que nuestra comunicación haya evolucionado. La conectividad es mucho mayor, más ágil y rápida que en el pasado, y tenemos que estar constantemente abiertos al aprendizaje y a la evolución de nuevas formas de trabajo. La evolución constante es nuestro mayor reto ■ entrevista Desde cerca ¿Qué es lo más importante que ha aprendido en su trayectoria? La importancia de la intuición. ¿Cuál es el mejor consejo que le han dado? Al inicio de mi carrera profesional me dijeron: “Analiza las distintas perspectivas y preséntame tu recomendación”. Si pudiera aprender algo nuevo, ¿qué sería? Todo lo relacionado con la Inteligencia Artificial y su aplicabilidad en el entorno laboral. Tres adjetivos que le definan… Positiva, empática y exigente. ¿Cuáles son sus destinos de vacaciones favoritos? Siempre que puedo, me escapo a la Playa de la Barrosa, en Cádiz. ¿Cómo le gusta desconectar? Pintando y visitando exposiciones de arte con mis hijos... si se dejan. ¿Quién cocina en su casa? Menos el perro, todos. Además, somos muy críticos con la comida. ¿Qué le hace reír? Muchas cosas cotidianas. ¿Cuál es su serie o película favorita? “Invictus”, por el poder de la visión y la inspiración. ¿Cuál es para usted el colmo de la felicidad? Disfrutar del momento con las personas que aprecio.
equipos&talento 12 ¿Cómo definiría Talengo? Ayudamos a nuestros clientes a encontrar, evaluar y transformar a sus líderes sostenibles que son los que van a necesitar para afrontar este momento de incertidumbre y disrupción que estamos viviendo. Por ello, ayudamos a encontrar los líderes que necesita la estrategia empresarial en cada momento. Además, identificamos el talento con el que cuentan las organizaciones y les ayudamos a navegar con éxito sus riesgos organizativos. Finalmente, abordamos proyectos de transformación que garanticen la necesaria adaptación continua de las organizaciones a su entorno. En la actualidad, nuestros clientes tienen que hacer frente a presiones importantes para actuar de manera responsable y sostenible, dado el impacto económico, social y medioambiental que tienen sus actividades.Y nosotros tenemos la responsabilidad de acompañar a nuestros clientes en todo este proceso. Búsqueda, evaluación y transformación son los principales servicios de la firma. ¿Qué ofrecen a sus clientes en estas áreas? Desde el punto de vista de búsqueda, ayudamos a las organizaciones a encontrar o atraer al mejor Hoy más que nunca las empresas necesitan cubrir sus riesgos organizativos Talengo es una firma independiente formada por expertos en liderazgo movidos por el propósito de construir un mundo más humano e impulsado por un liderazgo sostenible. Es por ello por lo que la firma está especializada en la búsqueda, evaluación y transformación de líderes. En los últimos años, la compañía ha aprobado dos planes estratégicos que se caracterizan por una importante inversión destinada al desarrollo de nuevas soluciones tecnológicas que ayuden a sus clientes a tomar las mejores decisiones en gestión del talento. Pamela Parra, socia de Talengo lado el modelo de liderazgo sostenible que posibilita la transformación de estos líderes en base a cinco pilares: autoliderazgo, negocio responsable, bienestar, apertura al cambio e inclusión. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan en la búsqueda de directivos? Estamos viviendo un momento en el cual hay cuatro factores que están marcando los retos presentes y futuros que va a tener que abordar la búsqueda de directivos. Uno de los factores es lo que llamamos “el invierno demográfico”, es decir, el envejecimiento de la población. Otro es “la gran dimisión”, los directivos dimiten de sus posiciones de manera voluntaria. Pero a estos dos factores se suman otros dos que determinan por dónde tiene que ir la búsqueda de directivos: en las organizaciones se han incorporado las nuevas generaciones a roles directivos que tienen unos valores diferentes a las generaciones anteriores y se está produciendo una inflación de la remuneración. Es decir, nos encontramos con organizaciones que, en su deseo de atraer ese talento, están aumentando la remuneración de determinados roles más junior entorno a un 20 % o 40 %, en algunos de los casos Si metemos estos cuatro factores en una coctelera, nos encontramos con la complicación de unir las ofertas y necesidades de nuestros clientes con el talento existente en el mercado. Cuando estalló la crisis de Lehman Brothers, hablábamos de la guerra por el talento y, ahora, nos encontramos con una escasez real de talento y esto incide directamente en búsqueda y hace que los procesos se alarguen más de lo deseado. ¿Por dónde pasa la solución? Desde nuestro punto de vista, la solución pasa por dos vías. Una es que las compañías aprovechen el talento sénior que tienen porque no pueden desaprovechar profesionales con una trayectoria sólida y con unas habilidades y competencias muy difíciles de conseguir por la experiencia que acumulan. Y, por otro lado, la solución también pasa porque las relaciones entre empleado y organización varíen hacia modelos más colaborativos, con una mayor presencia de personal por cuenta propia y hacia una digitalización de los modelos de trabajo. Como proveedor de soluciones de talento, ¿qué están haciendo las organizaciones cuando quieren apostar por identificar talento interno? Estamos asistiendo a un incremento de compañías que se esfuerzan por tomar decisiones que apliquen a personas a través de información objetiva que enriquezca los datos de los que ya dispotalento existente en el mercado y, para ello, diseñamos una estrategia de búsqueda individualizada y definimos qué perfiles directivos tendrán mejor encaje con la posición que estamos buscando y cuáles son las empresas target en las que nos vamos a centrar. En el ámbito de la evaluación, ayudamos a dar respuesta a las necesidades de evaluación y diagnostico que tienen las organizaciones. Las compañías necesitan tener “mapeado” su talento interno y les ayudamos a entender, desde un rol de asesoramiento, cuáles son las claves que deben tener sus profesionales y sus directivos. Finalmente, en cuanto a la transformación, ayudamos a las compañías a transformarse a través de sus líderes. Dentro de esta área, hemos articuDATA es un porfolio de soluciones de evaluación digital que nace con el firme propósito de ayudar al negocio en sus necesidades de talento
13 equipos&talento nen de sus profesionales a través de la evaluación del desempeño, de su participación en programas de desarrollo, etc. Es como si se hubiera producido una especie de profesionalización donde ya no se cuenta solo con la información interna que se tenía de los profesionales, sino que se ha producido una toma de consciencia sobre la necesidad de invertir en lo que llamamos procesos externos que les garanticen contar con una visión mucho más amplia y aséptica del talento interno con el que cuentan. Al final, la identificación del talento interno es una de las herramientas más útiles que tiene la compañía para generar marca empleadora interna y externa, y para mejorar el engagement de los profesionales. ¿Cómo ayudan a sus clientes a tener detectado el talento interno? A través de las diferentes metodologías que tenemos, les ayudamos a tener “mapeado” su talento interno. Es lo que llamamos fotos o mapas de sucesión. Es decir, la compañía tiene una foto real de su mapa de sucesión y para que tenga sentido esta foto tiene que ser revisada y actualizada cada año porque si no “mapeas” tu talento de manera continua, corres el riesgo de no tener identificados a los profesionales que tienes que retener, desarrollar y promocionar. Por otra parte, estemapa también ayuda a la organización a detectar una posible carencia de talento en determinadas áreas o roles, lo que le obligará a tener que contratar servicios de búsqueda para que les ayudemos a buscar talento en el mercado. ¿Cuáles son las metodologías que hacen que Talengo ofrezca una ventaja competitiva en la identificación y evaluación del talento directivo? Estamos asistiendo a una transformación de los procesos de evaluación en la que el profesional pasa a estar en el centro de la tecnología y donde es fundamental recoger información objetiva y rigurosa sobre su potencial, sus fortalezas y las oportunidades de mejora que definen su perfil. Siendo conocedores de las necesidades de futuro de las compañías, en 2017, enTalengo aprobamos la mayor inversión realizada por la firma hasta la fecha para los siguientes cinco años, centrada en personas y en tecnología. En esa inversión tecnológica jugó un papel crítico la digitalización de nuestras soluciones de evaluación y de desarrollo del talento y, ahí, es cuando nace Konos byTalengo, el LMS donde tenemos todos los programas de desarrollo de líderes y, desde los últimos dos años, todos los procesos de evaluación. Paralelamente, en 2021 empezamos a trabajar en Digital Assessment byTalengo, DATA. Esta herramienta es un porfolio de soluciones de evaluación digital que nace con el firme propósito de ayudar al negocio en sus necesidades de talento. De una forma sencilla y ágil, las compañías que usen DATA pueden tomar decisiones sobre las personas en base a datos objetivos, identificar el potencial y las capacidades con las que cuentan sus equipos, garantizar que las personas que ocupan posiciones claves o puestos críticos son las correctas y, además, identificar gaps de desarrollo con los que cuentan hoy sus equipos. En definitiva, con DATA, hemos aunado la experiencia de 25 años que acumulamos en la evaluación tradicional y metodologías propias de evaluación y lo hemos transferido a un entorno digital donde a través de una solución de evaluación digital podemos recoger la información en cuanto a competencias, comportamientos y habilidades de los profesionales de forma parametrizada. Todo ello, generando una excelente experiencia de usuario que expone a los profesionales a entornos retadores y gamificados. ¿Qué respuesta están obteniendo? El feedback está siendo muy positivo porque las compañías necesitan hoy más que nunca tener “mapeados” sus equipos para cubrir sus riesgos organizativos. Necesitan que los procesos sean más cortos en tiempos, ya no están observando al consultor que evaluaba a sus profesionales, están demandando datos, análisis, conclusiones ágiles y bien fundamentadas con una base científica y psicométrica que les ayuden a tener un input más de sus equipos y profesionales para tomar decisiones que aplican a personas, ya sea de promoción, desarrollo… ¿Por dónde cree pasa el futuro de la evaluación? El futuro de la evaluación pasa porque las compañías tomen decisiones asociadas a la gestión de personas de manera ágil y basadas en datos cuantitativos. Los sesgos tienen que desaparecer y la forma de minimizarlos es con soluciones como DATA. Además, estos entornos permiten que las compañías las puedan proporcionar a más colectivos dentro de la organización y que estos colectivos puedan vivir la experiencia de participar en un proceso de estas características y ampliar el conocimiento que tienen de su perfil. A través de estas soluciones, tenemos que ser capaces de posicionar a las personas en el centro para que vivan su participación en los procesos como una experiencia de usuario única, que se minimice la sensación de que están siendo observados a la vez que salen a la luz, de una manera natural, sus habilidades, comportamientos, destrezas con las que cuenta la persona sin perder ningún ápice de objetividad y fiabilidad. ¿Cómo debe ser el liderazgo de una compañía para que sea transformador y sostenible? Creemos firmemente que el liderazgo sostenible es el que necesitan hoy los líderes de las compañías. Cada vez más, las organizaciones tienen una presión bárbara porque tienen que actuar de manera responsable y sostenible y, además, se está produciendo un cambio de mentalidad. Los riesgos son reales y eso obliga a una gestión estratégica de la sostenibilidad como un valor diferencial de las organizaciones. En Talengo, hemos entendido que el desarrollo sostenible es un reto presente y futuro, y en la construcción de un futuro sostenible se necesitan personas que inspiren a otras personas. ¿Cuáles serán los siguientes pasos de Talengo en esta estrategia iniciada en el 2017? El Plan estratégico 2021-2024 vuelve a poner foco en la inversión en personas y en tecnología. En el ámbito que yo lidero, que es el servicio de evaluación, desde el punto de vista de inversión tecnológica, actualmente estamos diseñando nuevas soluciones digitales que incrementen el porfolio de soluciones de Digital Assessment by Talengo, DATA, y que se adapten a las nuevas necesidades de negocio de nuestros clientes. Antes de que finalice el año saldrán al mercado nuevas soluciones tanto de evaluación como de programas de desarrollo. Y en cuanto a la inversión en personas, tenemos previsto incorporar talento en España, México y Colombia e, igual que nuestros clientes, nos estamos encontrando ante una escasez real de talento en nuestro sector n El futuro de la evaluación pasa porque las compañías tomen decisiones asociadas a la gestión de personas basadas en datos cuantitativos
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