Gestión, selección y formación en RRHH N.º 185 • octubre 2022 • 17,5 € www.equiposytalento.com equipos&talento El área de RRHH de TK Elevator tiene como principales objetivos atraer, fidelizar y desarrollar el mejor talento para adelantarse a los retos y proporcionar el mejor servicio a sus empleados. Así, gestiona todos los procedimientos para que su equipo humano pueda prosperar y aportar lomejor de sí mismo, todo ello en un entorno de transparencia, respeto e igualdad de oportunidades. Repsol quiere jugar un rol clave en la transición energética, algo vinculado a un importante componente de innovación y digitalización que le lleva tanto a desarrollar internamente a su talento como a captar nuevos perfiles en el mercado. Para ello, la compañía ofrece una propuesta de valor al empleado que abarca el desarrollo, la promoción, la conciliación y una retribución competitiva. Los cuatro años que han transcurrido desde que Carlos Casas asumió la responsabilidad global de Talento y Cultura en BBVA han estado marcados por la evolución del sector y por la pandemia, que ha acelerado una transformación en la que esta entidad ya estaba inmersa. En su hoja de ruta tiene bien definidos aquellos temas que considera claves para el futuro del banco, entre los que destaca la gestión de la diversidad. Gescobro y NewTandem, una colaboración exitosa Anna González e Inma Jiménez, de Gescobro; Gema Catalán y María Domínguez, de NewTandem pág. 50 Ayudamos a la persona para que se encuentre bien en su momento de cambio Marion Suffert, socia consultora de Vasis Conseil pág. 52 e s p e c i a l movilidad internacional La asignación virtual no suple los traslados físicos La igualdad es parte de nuestros valores y de nuestro liderazgo McDonald’s optimiza su EVP con la ayuda de Compensa Ofrecemos un ambiente en el que el talento puede crecer Repsol sigue teniendo una fuerte capacidad de atracción Jose Luis Las Heras, director de Recursos Humanos en TK Elevator Iberia & Africa Natalia Palanca, directora de RRHH de Medichem Fernando Sierra Perler, director de Talento, Cultura y Transformación de Repsol Carlos Casas, Global head of Talent & Culture de BBVA La digitalización de la economía está comportando un cambio de paradigma en el concepto de movilidad internacional. Las asignaciones virtuales, disparadas a partir de 2020, han conquistado terreno a los desplazamientos físicos y han urgido a muchas compañías a revisar sus políticas y a regular las nuevas modalidades. Sin embargo, los expertos aseguran que los expatriados, en el sentido más clásico del término, no van a desaparecer. Al contrario, en algunas actividades se han recuperado niveles de 2019. En un entorno volátil y cambiante, la situación económica global podría dar un nuevo vuelco a este panorama, donde penetran con fuerza conceptos como el nomadismo digital. Medichem está especializada en el desarrollo y la fabricación de API y FDF para la industria de genéricos. Tiene su sede en España y cuenta con un equipo de unas 400 personas prestando servicio amás de 600 clientes en más de 60 países, una diversidad que también se da internamente, ya que es parte de su cultura y valores. McDonald’s ofrece oportunidades, fomenta el talento, desarrolla líderes y recompensa la consecución de objetivos. En este sentido, su propuesta de valor al empleado está cuidada al máximo y se esfuerzan en adaptarla a las necesidades de cada colectivo, algo en lo que les ayuda Compensa Capital Humano. pág. 30 pág. 20 pág. 22 pág. 56 pág. 36 pág. 8 Confianza y empoderamiento: claves para BBVA
Gestión, selección y formación en RRHH N.º 185 • octubre 2022 • 17,5 € www.equiposytalento.com equipos&talento Quizás tusempleados tengandificultades parapronunciaralgunadeestaspalabras, por eso estamos aquí, para ayudarte.
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editorial 3 equipos&talento El equilibrio necesario La flexibilidad es el tema de moda. Horarios, modelos y formas de trabajo están protagonizando la mayoría de las conversaciones en el sector de la gestión de personas últimamente. Da igual de qué generación hablemos, todos quieren disfrutar de cierta flexibilidad que les permita conciliar mejor su vida en sus dos facetas interconectadas, la personal y la profesional. Las organizaciones han tomado buena nota de ello y están implementando planes que estructuran esta flexibilidad dependiendo de los colectivos y tipos de trabajo que desempeñan los empleados. Se ha convertido en un must que casi todos dan por hecho actualmente e, incluso, en un factor clave de la atracción y fidelización del talento. Algunos perfiles ni se plantean ya trabajar para una compañía que nos les permita el full remote. Ante esta realidad, las áreas de gestión de personas deben hacer equilibrios entre las necesidades del negocio y las de las personas que integran la organización, entre las demandas de los profesionales y las requeridas eficiencia y eficacia, y también una labor de convicción de aquellos managers o directivos que aún piensan que la presencialidad total es lo mejor. Está claro que velar por el negocio es importantísimo, sin él, no hay empleos. Pero también que tener empleados satisfechos redunda en un mejor clima laboral y rendimiento. Conjugar ambos factores es el balance perfecto a conseguir. Directora editorial: Mónica Gálvez Coordinadora editorial: Sonia Mejuto Redacción: Eva Galli, David Marchal, Esther Escolán. Maquetación: Anna Roig Fotografía: Alberto Martín, Alpha Images,Westudio.cat. Dpto. Marketing: José Manuel López, Patricia Molina. Contabilidad: Cristina González Redacción, administración, publicidad y suscripciones: Avda. Diagonal, 463 bis, 5.o 2.a - 08036 BARCELONA Tel.: 93 419 51 52 / Fax: 93 410 17 55 redaccion@custommedia.es Edita: CUSTOMMEDIA, S. L. Director general: Toni Caubet Subdirector general: Carlos Galán Adjunta a dirección: Ma Dolores Pérez Depósito legal: B-2489-2003 Equipos & Talento no comparte necesariamente las opiniones expuestas por sus colaboradores.Todos los derechos reservados. Queda totalmente prohibida la reproducción o almacenamiento bajo cualquier forma o medio sin la autorización previa y por escrito de CUSTOMMEDIA, S. L. equipos&talento BOLETÍN DE SUSCRIPCIÓN Nueve números al año + dos extras. Cuota anual: 192,50 € (incluidos gastos de envío e IVA) Sírvase atender, hasta nuevo aviso y con cargo a la cuenta arriba indicada, los recibos que les sean presentados por Custommedia, S.L. en concepto de la suscripción a la revista. Equipos &Talento: Avda. Diagonal, 463 Bis, 5ª 2ª • 08036 Barcelona Tel: 93 419 51 52 Fax: 93 410 17 55 Enviar este boletín por fax a la atención del dpto. de suscripciones Fecha suscripción Empresa Sector Nombre Cargo Dirección NIF Población C.P. Teléfono Fax Forma de pago (domiciliación bancaria) Titular Cta./libreta nº Banco / caja clave ent. Oficina d.c. número de cuenta Gestión, selección y formación en RRHH Un buen candidato se reconoce sin necesidad de entrevista presencial Antonio Sagardoy, CEO de Bros Group, y Eloy del Moral, director de RRHH de Leroy Merlin pág. 48 Ofrecemos un ecosistema de aprendizaje que maximiza la adquisición de conocimientos Anabel Ocaña, Chief Digital officer de Leader Summaries pág. 62 N.º 171 • mayo 2021 • 17,5 € www.equiposytalento.com e s p e c i a l ETT El mercado se recuperará al ritmo de la vacunación A medida que el país y las autoridades sanitarias hagan realidad las perspectivas de vacunación contra la Covid-19, llegará la recuperación económica y la consecuente recuperación del mercado laboral. Esta es la opinión de la mayoría de los expertos consultados por Equipos&Talento. No obstante, también ponen de manifiesto que la transformación digital en la mayor pate de los negocios provocarán la búsqueda de nuevos perfiles y nuevas competencias, técnicas y digitales, que den respuesta a las necesidades de los negocios y de los clientes. equipos&talento pág. 40 El departamento de gestión de personas deTaurus cambió su denominación para ser el departamento de Personas fruto de una de las propuestas de mejora que sus colaboradores hicieron llegar a la compañía, poniendo en valor al activo más importante de la empresa: las personas. Este nuevo nombre define bien la filosofía de trabajo de este equipo: la cercanía. Biogen, una de las primeras empresas mundiales de biotecnología, fue fundada en 1978 y, hoy en día, cuenta con un reconocido porfolio de tratamientos para patologías como esclerosis múltiple, atrofia muscular o alzheimer, entre otras. En nuestro país, cuenta con 130 personas en plantilla a las que impulsan y retan cada día para que alcancen todo su potencial. Quinton es un laboratorio biotecnológico dedicado a la fabricación de especialidades naturales a base de agua de mar microfiltrada en frío. Esta pequeña compañía familiar destaca por ofrecer a su equipo un amplio programa de cuidado de la salud, el Laboratorio del Bienestar, que tras más de diez años en funcionamiento ha logrado una plantilla comprometida con el proyecto y con un alto sentido de pertenencia. Planificar bien la plantilla nos aportará un equipo cualificado y adaptable Desarrollar a las personas es un punto clave para nosotros Biogen España es un hub de talento para la compañía Nuestro modelo se basa en confianza y compromiso mutuo Marije Scholma, subdirectora general y directora de Experiencia de Empleado en Nationale-Nederlanden España Pilar Jané, directora de Personas de GrupoTaurus IgnacioVallés, director de Recursos Humanos de Biogen España Cecilia Coll, directora de Personas conValores de Laboratorios Quinton La compañía Nationale-Nederlanden ha puesto en marcha un proyecto de planificación estratégica de plantilla enmarcado en la estrategia de la organización y sus necesidades de talento. Esta planificación de la plantilla amedio y largo plazo contribuirá a conseguir tener el mejor talento al servicio de sus clientes. pág. 28 pág. 52 pág. 32 pág. 10 Evalúa el inglés de tus empleados y facilita tus procesos de selección. 01 PORTADA 171.indd 1 5/5/21 10:58 En Securitas Direct hace años que dieron un vuelco a su gestión de personas y apostaron por poner al empleado en el centro, escuchándole y poniendo a su disposición aquellos programas e instrumentos que permitiesen su desarrollo, apoyados por un departamento de RRHH que tienemuy claro que es parte del negocio y que su contribución marca la diferencia. Biogran es una empresa española B Corp, pionera en el sector ecológico, con más de 38 años de experiencia. Dedicada a la fabricación y distribución de alimentos y complementos alimenticios BIO, desde su origen su misión ha sido el cuidado de las personas y el res eto por el medio ambiente. En la actualidad, forma parte de Ecotone, compañía europea líder en alimentación ecológica. Alstom es una empresa multinacional e internacional, diversa e inclusiva en todos los aspectos que mantiene una firme apuesta por el desarrollo y crecimiento de sus profesionales. La reciente adquisición de Bombardier ha hecho que la compañía alcance una plantilla en España de 3.000 trabajadores y que el departamento de RRHH esté inmerso en la integración de personas y procesos fruto de la adquisición. Gestión, selección y formación en RRHH Las empresas deben apoyar a sus empleados en sus propias transformaciones individuales Roberto Konigs, VP Iberia Prosci pág. 26 El mercado de talento en el sector financiero sufrirá una posible burbuja salarial y mayor rotación Manuel Miguélez, director ejecutivo de Winid pág. 79 N.º 173 • junio-julio 2021 • 17,5 www.equiposytalento.com e s p e c i a l TALENT DAY 2021 ONLINE Aplicamos una mentalidad start up como clave de éxito Al menos el 50 % de los puestos se cubren con movilidad interna Acompañamos a los empleados de una forma cercana ÁlvaroVázquez, director de Gestión de Personas Iberia y LatAm en Securitas Direct Elena MartínToscano, directora de Recursos Humanos de Biogran ReyesTorres, directora de RRHH de Alstom equipos&talento pág. 16 pág. 86 pág. 76 pág. 8 AUDITORIO 200 AUDITORIO 400 Nuevo éxito de la edición de TalentDay21 con más de 1.700 directivos conectados 01 PORTADA 173 B.indd 1 18/6/21 14:04 Fecha y firma del titular
equipos&talento 4 otros contenidos destacados El cuidado del bienestar de los trabajadores debe ser estratégico para las empresas Isabel Aranda, psicóloga sanitaria y chief content officer enTherapyChat Planificar estrategias de bienestar en tiempos de crisis Eduardo Durán Maillo, director Desarrollo Negocio Inspiring Benefits AON pág. 11 pág. 12 Acelerar la agilidad del equipo de RRHH, mejorar la experiencia del usuario y aumentar su eficiencia Fernando Cisneros, director del CREAD de Prosegur AVOS, y José Osante, Outsourcing director en Sopra HR Software Work Life BalanceTalks: la importancia de la gestión del bienestar en las empresas Urban Sports Club pág. 18 pág. 24 ¿Qué queda después de la crisis del coronavirus? Joaquín Candeias, socio de Élanfactor Generali ofrece a sus empleados una experiencia “wow” gracias a la aplicación deWorkday Workday pág. 25 pág. 26 Nuestro servicio enriquece la propuesta de valor que RRHH ofrece a sus empleados Laura Rodríguez, Corporate Business manager de iSalud emplea360 nos ha permitido poner un mayor foco en la propuesta de valor a la plantilla Pedro Fernández, head of HR Administration – C&B de OUIGO INTEGRA pág. 28 pág. 29 Executive assistants, posiciones estratégicas que contribuyen al éxito del negocio Juana Molina y Raquel Berneburg, Senior Associate managers en Spring Professional Encontrar un compañero de “escalada” o con quien escalar tu equipo de ventas Tech Milagros Sosa, HRPB lead deTrainingym, y Cristina Ferreres, founder & managing director de Outbound People Ayudamos a las empresas a tener un consejo de alto impacto Ignasi Rafel, socio fundador, y Jaime Grego, partner estratégico en la división de Consejos de Talman Group Los mandos intermedios son cruciales a la hora de liderar el cambio José Manuel Vázquez, Regional Leader de Eurofirms Group El talento marca la diferencia en un momento de tanta incertidumbre Jorge Loeches, socio director general para España de Ackermann International pág. 40 pág. 46 pág. 48 pág. 41 pág. 47 La importancia de invertir en planes de formación a medida enfocados en el futuro del trabajo Voxy pág. 59
5 equipos&talento otros contenidos destacados Liderazgo y proximidad al empleado, las palancas del engagement Personalizar la propuesta de valor para ser atractivos para el talento “Reframe the problem”: una habilidad clave en el futuro pág. 14 pág. 42 pág. 60 6 Liderazgo híbrido, cómo gestionar el talento Patricia Santoni, directora general de Cegid Meta4 Iberia 7 Reflexión sobre la ReEvolución de la Nómina Gerardo Ortiz Mena, director Externalización Gestión RRHH yTI en ATISA tribunas La importancia de saber evaluar el bienestar de los empleados Coachhub pág. 70 Desarrollo y desempeño: apurando nuestro potencial José María Cuervo-Arango, Senior Clients director de LHH pág. 69 Endomarketing, consultoría y formación: claves para procesos de transformación exitosos Ernesto Sisto, director en Iman Global Consulting pág. 68 ASTEX, 36 años de liderazgo en el sector de la formación en idiomas Íñigo Álvarez-Valdés, socio y cofundador de ASTEX pág. 66 RRHH: la clave para crear una cultura de sostenibilidad FelipeYnzenga, director de Empresas de ESIC Corporate Education pág. 64
gestión equipos&talento 6 Durante los últimos años, especialmente tras la pandemia, los entornos de trabajo se han transformado. Hemos pasado de la presencialidad asociada a los modelos laborales más tradicionales a una nueva era con un mayor predominio de la flexibilidad, agilidad y resiliencia, donde priman las nuevas necesidades de los empleados por encima de horarios y turnos de épocas pasadas. De hecho, este cambio en la percepción de los colaboradores ha propiciado en los últimos meses el fenómeno denominado “La Gran Renuncia”, abandono masivo y voluntario de miles de puestos de trabajo fijos por parte de personas que tras la pandemia han experimentado una pérdida de sentido hacia su trabajo o hacia sus organizaciones. Tan solo hace un año, la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos informaba que 4,5 millones de trabajadores habían renunciado a sus empleos. En España, los datos no han sido tan drásticos, según la Guía Hays del Mercado Laboral 2022, el 77 % de los españoles cambiarían de empleo si pudieran, y el 68 % de ellos afirma que está buscando otro trabajo. Ante este contexto y para evitar que esta situación siga in crescendo, las organizaciones debemos tomar medidas y conocer cuáles son las nuevas demandas y necesidades de nuestros empleados. De estemodo, podremos adecuar los procesos y necesidades a las expectativas de los profesionales, el capital más importante de una compañía. Un paso más allá de la gestión del tiempo La flexibilidad horaria es uno de los beneficios laborales más demandados en la actualidad. Gestionar el tiempo de forma inteligente significa no estar pendiente del reloj, sino del tiempo productivo y efectivo del trabajo. Contar con políticas internas y herramientas tecnológicas para la gestión del tiempo, que estén adaptadas a este nuevo entorno híbrido, es la mejor solución para introducir en la cultura de empresa el rendimiento y la productividad en relación con el tiempo de trabajo efectivo. Con ellas, las organizaciones deciden qué consideran tiempo de trabajo efectivo sin necesidad de tener un sistema de control horario rígido. La gestión del tiempo debe poder adaptarse a las necesidades de cada organización, no al contrario. Por ello, es indispensable digitalizar la gestión del tiempo para ofrecer flexibilidad horaria, y no recurrir a un control horario poco ágil y que sobrecargue de tareas a managers y Recursos Humanos. Salario emocional, “un must” en la retribución de los actuales colaboradores Del mismo modo que la gestión del tiempo de los empleados ha evolucionado, sus necesidades en cuanto a incentivos o salario, también. Ahora se demandan nuevas alternativas dentro del ya conocido “salario emocional”, asociadas a la retribución de un empleado, donde se incluyen beneficios que no son de carácter económico sino personales, familiares, etc., y que los modelos híbridos de trabajo han sacado a relucir para mejorar la calidad de vida del profesional y fomentar una mejor conciliación entre su vida personal y laboral. El salario emocional influye en la relación que se crea con la empresa, los compañeros de trabajo y en cómo un empleado puede desarrollar mejor su trabajo. En definitiva, es necesario reinventarse y adaptarse a las nuevas demandas del mercado y las necesidades de los colaboradores, ya que son el valor principal con el que una empresa cuenta. Hoy, más que nunca, la felicidad y el bienestar del profesional impactan directamente en la productividad de una empresa. Las organizaciones deben renovar sus procesos y llevarlos hacia una digitalización que les permita adaptarse a las necesidades actuales. Los directores de RRHH tienen un bonito trabajo por delante para ayudar a todos los miembros de sus organizaciones a caminar juntos en una misma dirección, alcanzar la meta y ser campeones en su ámbito y sector. Liderazgo híbrido, cómo gestionar el talento la tribuna Patricia Santoni, directora general de Cegid Meta4 Iberia Cerca de 550 empleados de Lilly han participado en el Día delVoluntariado en España, una iniciativa que la empresa celebra anualmente en todo el mundo, con el objetivo de generar un impacto positivo en la sociedad. En esta 15ª edición, los colaboradores de la filial española han dedicado más de 3.000 horas en 25 actividades distribuidas en 14 ciudades de todo el territorio nacional. Desde que esta iniciativa se pusiera en marcha en el año 2008, más de 24.000 empleados de Lilly en más de 65 países de todo el mundo suman horas de voluntariado. Hasta la fecha, se han donado más de 1,2 millones de horas a través de las diferentes actividades enmarcadas en este proyecto, lo que lo convierte en uno de los programas de voluntariado corporativo de un solo día más grandes del mundo. “La motivación y objetivo de los empleados de Lilly es mejorar la vida de las personas. Cada día lo hacemos contribuyendo al cuidado de su salud, pero este día lo vivimos de una forma muy especial: realmente sentimos que generamos un beneficio ayudando a las personas y cuidando de los espacios naturales de las comunidades en las que nos encontramos. Personalmente, me siento orgulloso de que la filial española sea una de las más participativas”, ha afirmado Nabil Daoud, presidente de Lilly España. Lilly ha organizado 25 actividades, tanto de apoyo a colectivos con distintas necesidades, como de cuidado del medioambiente. Estas se han distribuido en 14 ciudades españolas y para ello ha contado con la colaboración de nueve entidades (Fundación United Way, UnLimited Spain, Fundación Pequeño Deseo, Reforesta, SEO/BirdLife, Ecoherencia, GREFA, Fundación Deporte y Desafío, Acción Humanitatis, Fundación Exit, además del grupo de residencias de mayores DomusVi). Lilly celebra su XV Día del Voluntariado
gestión 7 equipos&talento El otro día, revisando en casa las cosas que tenía cuando era más joven, me encontré con ciertos objetos que me hacían volver la vista atrás y asumir que el mundo estaba cambiando y evolucionando, incluso en algunos casos estaba habiendo una revolución. El primer objeto que me encontré fue un móvil de la época, dónde únicamente podías hacer llamadas y enviar mensajes de texto, con una agenda electrónica; y, comparando con la cantidad de funcionalidades que tienen actualmente, estaba claro que había habido una revolución tecnológica y seguíamos con ella –lo único que falta es poder transmitir olores con el dispositivo–. El segundo objeto que me encontré fue una carpeta con una serie de documentos. Revisándolos, tropecé con una nómina del año 2000. Estuve revisando la estructura, la cabecera, el pie, los conceptos... y mi sorpresa es que era prácticamente igual que las que tenemos actualmente. Entre los documentos, tenía una lista de convenios, e igualmente, eran prácticamente los mismos –salvo tablas salariales y algún pequeño cambio–. Esta comparación me hizo pensar: ¿Estamos evolucionando en la administración de personal y en la nómina? No quería ni imaginar que después de tantos años trabajando en este sector nos estábamos limitando a sobrevivir sin evolución alguna. Después de pensar y echar la vista atrás, vi que sí había habido una evolución en ciertos aspectos. Hace 20 años, los recibos de salario se daban en papel y ahora existe un portal del empleado que permite no solo visualizar el recibo, sino realizar otra serie de acciones, de tal manera que se descarga de tareas al departamento de Administración de Personal y se da autonomía al trabajador; eso sí, el recibo y la estructura salarial son, prácticamente, como antaño. Además, todos los contratos se firmaban en formato físico y actualmente tenemos la opción de utilizar firma digital, siendo un proceso más rápido y pudiéndose firmar sin desplazamientos de los trabajadores; eso sí, el contrato y su estructura son prácticamente los mismos que entonces. Al igual que no teníamos prácticamente herramientas de BI para sacar información de los sistemas y ahora hay muchas y muy visuales; eso sí, la complejidad y tratamiento de los datos siguen siendo muy parecidos. Por otro lado, el proceso de nómina se hacía con muchos procesos manuales, y ahora, usando cargas masivas y herramientas de RPA; se han reducido los tiempos y se evitan errores; eso sí, la complejidad de los procesos y los pasos a realizar son prácticamente los mismos. Y, por último, hace 20 años, la actualización de los convenios era prácticamente a mano, y ahora, tenemos procesos que nos permiten cargar dicha información de una forma más rápida; eso sí, los convenios siguen siendo muchos y con características similares a los de entonces. Todos estos puntos me hacen pensar que la evolución de la nómina es debido a la revolución tecnológica. Ahora bien… ¿puede haber una Re-Evolución funcional de la nómina? Seguramente, esta Re-Evolución funcional de la nómina pase con una evolución del pensamiento de todas las personas, colectivos y organismos oficiales que formamos parte de ella. Por lo que, nos tenemos que plantear… ¿la creemos necesaria y estamos dispuesto a ello? Reflexión sobre la Re-Evolución de la Nómina la tribuna Gerardo Ortiz Mena, director Externalización Gestión RRHH yTI en ATISA Con el objetivo de ofrecer información actualizada sobre las prácticas de revisión salarial en el contexto de inflación en el que nos encontramos, la consultora de capital humano Peoplematters, fiel a su espíritu de investigación y análisis de mercado, ha elaborado recientemente un nuevo pulse, en el que han participado 168 empresas, de diferentes tamaños y sectores. El estudio analiza la información facilitada durante el mes de agosto y revela que casi la totalidad de las compañías participantes (93 %) han realizado incrementos salariales en 2022 y aproximadamente la mitad de las empresas que todavía no han aplicado incrementos salariales tienen previsto hacerlo o están pendientes de negociar o firmar el convenio. El porcentaje de incremento salarial sobre la retribución fija en 2022, se sitúa en un promedio del 3 % y de 2,5 % la mediana, siendo en los técnicos cualificados superior a la media (3,3 %). Estos porcentajes están muy alejados de la tasa de variación anual del IPC del mes de agosto que se sitúa en el 10,5 % si bien para el 84 % de las empresas participantes la inflación impacta en sus presupuestos salariales y la mayoría los compensará aplicando incrementos o sumas puntuales. Ocho de cada diez empresas participantes disponen de un programa variable a corto plazo, siendo lo más común la aplicación a un segmento de la plantilla. Adicionalmente, destacan que algomás de la mitad de las empresas participantes cuentan o prevén contar con un incentivo a largo plazo, aplicado mayoritariamente, al colectivo de alta dirección. Victoria Gismera, socia de Peoplematters, afirma que: “Lo que parece claro es que de ninguna forma se va a poder compensar la pérdida del poder adquisitivo de los empleados motivada por las actuales tasas de inflación por lo que los responsables de Compensación y Beneficios deberán esforzarse por encontrar alternativas eficaces, dinerarias o no, que den respuesta a las necesidades reales de una fuerza de trabajo cada vez más demandante y al tiempo equilibren sus presupuestos salariales”. La inflación impacta en los presupuestos salariales
entrevista equipos&talento 8 Carlos Casas, responsable Global deTalento y Cultura de BBVA e Alpha Images
entrevista 9 equipos&talento Mónica Gálvez BBVA ha implantado este año, de forma definitiva, el modelo híbrido de trabajo para todos sus empleados cuya función lo permita. ¿Cuál ha sido el objetivo principal de este despliegue? Tras el final del confinamiento y la vuelta a la “normalidad”, hemos sido muy cuidadosos en la gestión de la flexibilidad y el retorno a las oficinas, porque entendíamos que era una transición que había que realizar poco a poco. En marzo, decidimos fijar nuestro modelo de trabajo remoto con unas reglas que garantizasen una manera ordenada de trabajo y relación. Así, establecimos un 40 % del tiempo mensual en remoto y un 60 %, presencial que pueden organizar en base trimestral. Es muy importante que los equipos pasen tiempo juntos en la oficina, pero organizándose de forma flexible. También permitimos que el empleado pueda teletrabajar desde dos domicilios diferentes, dotando así de mayor flexibilidad, ya que no nos importa dónde esté, sino que trabajemos bien juntos.Y hemos creado lo que denominamos “flexibilidad intradía”, que aporta mucho juego en relación a la conciliación. Tras estos meses con el nuevo modelo, ¿se están obteniendo los resultados que esperaban? Sí, tenemos un buen feedback de los empleados, estamos satisfechos con el modelo que hemos fijado y la flexibilidad nos está ayudando en muchos sentidos. Pero tenemos que seguir aprendiendo de las formas de trabajo para que la combinación presencial-remoto sea mejor, apoyar a los equipos y que extraigan el máximo provecho a sus interacciones tanto en la oficina como en remoto. Tenemos que seguir trabajando utilizando tanto las mejores prácticas de nuestros propios empleados como el feedback que recibimos de ellos en grupos de discusión en los que también participa la alta dirección. La confianza y el empoderamiento son las claves de este modelo basado en el trabajo flexible, en el que ustedes ya tenían experiencia… Sí, de hecho, antes de la pandemia habíamos lanzado un nuevo modelo de conciliación y de formas de trabajo, “Work better, enjoy life”, un conjunto de medidas que ponían en el centro el bienestar del profesional y que trataba de aterrizar en los comportamientos del día a día el modelo cultural de BBVA.Trabajamos bajo la filosofía agile desde 2015, con un modelo que empodera de verdad a los equipos y les da la capacidad y los medios para que puedan ser autónomos a la hora de organizarse. Ahora, estas formas de trabajo las estamos comenzando a extender a nuestra red comercial, en la que trabaja una buena parte de nuestra plantilla. La tecnología nos está permitiendo poner a disposición de nuestros clientes esquemas de distribución basados en gestores a distancia, con los que pueden contactar remotamente o mantener una reunión presencial. El sector financiero ha experimentado una transformación en cuanto a concentración de oficinas y otro modelo de atención al público. ¿Qué ha significado para BBVA? En los modelos de distribución de banca y los modelos bancarios de negocio, al igual que en otras muchas industrias, los datos y la tecnología lo han cambiado absolutamente todo, y también las preferencias del cliente, del usuario. Hemos ido transformando las formas de trabajo, la propia configuración de la red y el número de oficinas, que ahora son centros distintos, enfocados más a la atención, al asesoramiento, y más adaptados a lo que el cliente requiera. Todo eso permite que los empleados de red puedan empezar a sumarse a modelos de trabajo flexible. Hemos empezado por la figura de los gestores remotos y estamos aprendiendo y analizando cómo extenderlo a otros perfiles. Es un camino que estamos iniciando y que tenemos que seguir recorriendo. ¿Cómo cree que impactará este nuevo modelo de trabajo en el vínculo entre profesionales y compañía y en la propia cultura corporativa? Tras la pandemia, estamos en un momento muy singular, un escenario que es nuevo para todos. Se habla de la “Great Resignation” y de la falta de compromiso en quienes no se desvinculan, pero tampoco están satisfechos con su organización… Estamos contentos con nuestro nivel de engagement, aunque vamos a seguir trabajando por mejorarlo a través de la propuesta de valor al empleado, y el modelo flexible, que, por supuesto, también va a ayudar. Creemos que es un modelo exitoso porque tenemos una visión y un propósito que nos alinea como compañía. Como equipo, todos tenemos claro cuál es el fin por el que queremos trabajar.Y aquí el propósito es la parte troncal que define la estrategia de compañía y el que aporta claridad y confianza para que todos trabajemos en la misma dirección. Por otro lado, nuestros valores son claves para el compromiso, porque no solo es importante qué quieres hacer sino cómo. Si tienes un equipo con un propósito compartido y que realmente has trabajado bien, con una estrategia clara, con una serie de valores que sitúen al cliente por delante de todo, que tenga ambición, que piense en grande y que trabaje como un equipo de verdad, tienes el éxito asegurado. En BBVA, lo hemos logrado mediante un ejercicio de escucha a nuestros profesionales y poniendo en común quiénes somos y qué nos hace distintos, estableciendo entre todos cuáles deberían ser nuestro propósito y nuestros valores. Ha sido un trabajo que ha tenido un gran impacto porque Nuestro modelo híbrido se basa en la confianza y el empoderamiento de los equipos Los cuatro años que han transcurrido desde que Carlos Casas asumió la responsabilidad global deTalento y Cultura en BBVA han estado marcados tanto por la evolución del propio sector como por la tan citada pandemia, que ha acelerado una transformación en la que esta entidad ya estaba inmersa. En su hoja de ruta tiene bien definidos aquellos temas que considera claves para el futuro del banco, entre los que destaca la gestión de la diversidad en todas sus facetas, los nuevos modelos de trabajo o la apuesta por el desarrollo de los equipos.Y todos son parte de la propuesta de valor que BBVA quiere ofrecer a empleados y candidatos para seguir siendo un gran lugar para trabajar. Si tienes un equipo con un propósito compartido, con una estrategia clara, con valores que pongan al cliente por delante de todo, que piense en grande, tienes el éxito asegurado
entrevista equipos&talento 10 ha conseguido que todos los sintiéramos como propios. El pasado mayo, en el TalentDay 22, compartió que estaban replanteándose su propuesta de valor al empleado. ¿Qué aspectos de los que están trabajando destacaría? Sí, en los últimos meses, hemos trabajado en renovar la employee value proposition para volver a la esencia de lo que somos. Cada cierto tiempo, es bueno reflexionar sobre lo que significa la propuesta de valor de la compañía con todas las personas que formamos parte de BBVA. Reflexionar sobre qué queremos ser, en qué somos distintos, y hacer un esfuerzo de comunicación interna y externa, porque, al final, hay que transmitir una personalidad también al mercado de talento. Tras esta reflexión, llegamos a tres conceptos muy sencillos que luego se declinan en muy diversos proyectos e iniciativas. Primero, qué nos hace grandes como compañía, como banco, donde destacamos nuestra historia y cómo hemos sido pioneros en innovación y en ayudar a que nuestros clientes tengan una vida mejor. Segundo, como equipo, resaltamos nuestro propósito y nuestros valores, que se plasman en la confianza, en la flexibilidad y en la diversidad, aspectos que nos hacen mejores cada día. Y tercero, a nivel individual, hemos puesto en valor que trabajamos con gente maravillosa en un entorno de desarrollo profesional, de aprendizaje y de bienestar. Aquí podemos crecer como personas. En el ámbito de la gestión del talento han ido desarrollando un ecosistema de aprendizaje continuo muy abierto y basado en la autorresponsabilidad en el propio desarrollo y el crecimiento profesional. ¿También lo están revisando? Sí, cuando repensamos la propuesta de valor al empleado, quisimos ahondar en la oferta que realizamos a nuestros profesionales para contribuir a su empleabilidad y a la forma en la que aportan al banco. Por ello, estamos revisando nuestros procesos, queremos ser más claros acerca de lo que significa hacer carrera en BBVA, reforzar la meritocracia… y para lograrlo, entre otras cosas, en base al modelo que tenemos, hemos introducido elementos de cambio para ser más transparentes y tener un mejor conocimiento de los criterios por parte de todos. En este sentido, recientemente celebraron la Talent Week, en la que exploraron y profundizaron en sus herramientas actuales y dedicaron tiempo de calidad a conversaciones de feedback y desarrollo profesional. ¿Qué cree que aporta la celebración de esta semana dedicada al talento? Queríamos que nuestros profesionales dispusieran de más información, con más calidad, sobre nuestros programas de desarrollo, así que creamos nuestra TalentWeek. Fueron unos días en los que dedicamos muchísimo tiempo a trabajar con las personas y sobre el talento de los equipos en distintos planos. Por ejemplo, líderes de la organización, y también expertos de todo el mundo, vinieron a las distintas sedes en los diferentes países a impartir charlas inspiradoras acerca de cómo es el desarrollo profesional, hacia dónde va el mundo, y nos ayudaron a reflexionar acerca de nosotros mismos en un entorno cambiante. Otro elemento de esta semana del talento fueron las ferias y talleres para que las personas fueran más conscientes de las herramientas que tenemos y que, de manera asesorada y con profesionales de Talento y Cultura, se pudieran sentar a jugar, tocar y trabajar con esas herramientas de formación y desarrollo.También creamos espacios para que los profesionales pudieran trabajar con “The Camp”, nuestra herramienta gamificada de formación, o con “Opportunity”, plataforma que permite ver posibles itinerarios de desarrollo profesional dentro del banco.Y una de las iniciativas que tuvo mucho éxito fue nuestro “Open Mentoring”, en la que mediante una herramienta de matching juntamos a un mentor y un mentee para que este pudiera recibir orientación en su desarrollo. Todo lo que organizamos tuvo un gran éxito en todos los países. En total, fueron 174 eventos en los que participaron más de 85.000 empleados, y obtuvimos un índice de satisfacción de la plantilla muy positivo. Tras esta experiencia a nivel global, ¿qué retos han detectado en relación al desarrollo interno? El concepto de profesión está cambiando, porque se empieza a trabajar de manera distinta, con flexibilidad, estructuras más planas y prima el concepto de equipo sobre el de individuo. En ese contexto, el gran reto es ver cómo somos capaces de conocer, identificar y gestionar mejor lo que cada uno de nosotros sabemos hacer mejor que los demás, porque todos tenemos talento. Creemos que llega un momento en que nuestra capacidad como organización de conocer bien quién es bueno en qué, qué sabe cada uno y generar las condiciones para el reskilling, nos aporta una ventaja competitiva para poder gestionar mejor el trabajo. Estamos convencidos de que la nueva “moneda” en este mundo son las skills, porque lo que nos da valor individual como profesionales ya no es el título universitario, que es una formación relevante, pero no es la clave actualmente. Por ello, hemos puesto en marcha un skills marketplace con el objetivo de observar y entender a nuestros empleados como un mercado de talento a nuestra disposición. Queremos conocer sus skills para tomar las mejores decisiones en la configuración de equipos y en la organización del trabajo. Esta puesta en valor de las capacidades únicas y relevantes de cada persona, ¿se podría considerar una cara más de gestión de la diversidad en la organización? Sí, totalmente. La diversidad, en todas sus vertientes, es un tema estratégico para nosotros. Si me pregunta de qué estoy más orgulloso por su impacto visible en los casi cuatro años que llevo como responsable deTalento y Cultura, diría que es la diversidad en sentido amplio, tanto de género, como de orientación sexual, de origen, generacional o las personas con capacidades diferentes. Todas estas formas de diversidad las trabajamos mediante grupos de empleados, comunidades que se forman de forma autónoma y que tienen un gran impacto, porque esto no es solo cosa de RRHH, es cosa de todos. El gran reto actual es ver cómo somos capaces de identificar y conocer lo que cada uno de nosotros somos capaces de hacer mejor
11 equipos&talento Los espacios de trabajo están en constante evolución, poniendo de manifiesto la importancia del bienestar emocional y las empresas han puesto en marcha programas que buscan mejorar la salud laboral de sus trabajadores. ¿Cómo ve esta iniciativa? El impacto del Covid-19 ha agudizado las necesidades que se venían detectando en las empresas de realizar una prevención de riesgos psicosociales y de cuidar el bienestar psicológico de los trabajadores. Se estima que las bajas laborales debidas a problemas de salud mental se han incrementado un 40 %, siendo actualmente la principal causa de bajas. Son razones más que suficientes para que las empresas pongan en marcha programas que atiendan la prevención e intervención ante los riesgos psicosociales y fomenten la salud mental. A pesar de estas medidas, los trabajadores siguen denunciando que su situación laboral influye negativamente en su salud mental. ¿Qué es lo que falla? No son solo las condiciones del trabajo relacionadas con la tarea, el liderazgo, las relaciones y las condiciones personales las que afectan a nuestra salud mental, también la incertidumbre social y la inseguridad generalizada que en estosmomentos estamos viviendo hacen mella en el bienestar de las personas. Por otra parte, los programas de bienestar no siempre recogen un planteamiento de desarrollo continuado; a veces, consisten en acciones parciales o actos concretos que no atienden a las necesidades específicas de los trabajadores. En España no se ha dado tanto la Gran Renuncia, pero sí se está produciendo una desconexión de los trabajadores con su compañía, pierden implicación para no sufrir el síndrome de burnout. ¿Cómo poner remedio a esta tendencia? Efectivamente, en España, es difícil que se produzca una Gran Renuncia dado que los trabajadores acumulan por su trabajo unos derechos económicos que perderían al renunciar. Sin embargo, sí que se ha detectado una creciente desafección o desconexión de los trabajadores con su trabajo, especialEl cuidado del bienestar de los trabajadores debe ser estratégico para las empresas Uno de los aprendizajes que hemos extraído de los dos últimos años marcados por la pandemia es el de escuchar realmente al empleado y ponerlo en el centro de la estrategia de la organización.Y las necesidades de los empleados están cambiando, sus prioridades son otras y las compañías, y las áreas de Personas, deben prestar mucha atención y poner en práctica iniciativas y políticas que contribuyan a que el compromiso no solo se mantenga, sino que aumente.Y una de las claves para lograr este objetivo pasa por poner en marcha medidas que promuevan el bienestar integral de los profesionales, con programas de atención a su salud como el que ofreceTherapyChat. Isabel Aranda, psicóloga sanitaria y chief content officer en TherapyChat objetivo estratégico para conseguir plantillas preparadas para hacer frente a los continuos desafíos laborales. Desde esa estrategia, hay que hacer cambios en el modelo de gestión de personas, en el liderazgo, en la organización de las tareas y en los espacios de relación, así como cambios en los recursos de afrontamiento de las personas. ¿Qué papel tiene el modelo de liderazgo en el bienestar emocional de los empleados? Cómo se ejerce el liderazgo es el elemento que más afecta directamente el bienestar psicológico de los trabajadores, según indican los estudios y los análisis de clima laboral. Ustedes ofrecen un servicio de atención psicológica online al que pueden acogerse los empleados de las organizaciones de las que son partners. ¿Cuáles son los problemas más comunes que se encuentran? Actualmente, los problemas más frecuentes que plantean nuestros clientes son el estrés, la ansiedad y la depresión relacionados con la falta de estrategias para afrontar la incertidumbre en el trabajo. ¿Qué aconsejaría a una compañía que quiere cuidar la salud emocional de sus trabajadores? Sin duda, que implantemedidas para facilitar la prevención e intervención de los riesgos psicosociales, algo a lo que, por otra parte, está obligada legalmente. Facilitar un servicio a medida de las necesidades de los trabajadores, como el que ofrecemos nosotros, es una de las medidas de más alto impacto en el bienestar de los trabajadores tanto a corto como a largo plazo n mente en aquellas empresas donde la actuación de los directivos es contraria al propósito definido. La queja principal de los trabajadores en cuanto a su implicación se basa, precisamente, en estas actuaciones limitadas al corto plazo y al beneficio inmediato perdiendo la perspectiva de la sostenibilidad de la empresa y el largo plazo. Una segunda queja tiene que ver con la falta de medidas de cuidado del bienestar de los trabajadores, medidas que, hoy en día, son estratégicas para la empresa. Los nuevos modelos de trabajo se supone que favorecen la conciliación, pero en muchos casos falta una política de desconexión real. ¿Cómo lograrlo? Nuevas necesidades requieren nuevas respuestas. La empresa tiene que definir una estrategia de gestión de personas acorde con las nuevas situaciones basada en la confianza y la autonomía del trabajador y, entre otras medidas, coordinar normas de horarios y mensajes, así como enseñar a los empleados a trabajar de forma diferente, aprendiendo a conectar y desconectar sanamente del trabajo. ¿Qué aspectos debe tener en cuenta una organización para lograr el bienestar emocional, integral, de sus profesionales? En primer lugar, considerar que, al igual que una máquina requiere un ajuste perfecto para un funcionamiento óptimo, las personas necesitamos ajustarnos a las nuevas condiciones laborales donde la incertidumbre y la inseguridad están tan presentes y, en segundo lugar, que son las empresas las que tienen que aportar los recursos para ese bienestar. El bienestar, actualmente, se ha convertido en un El bienestar permite tener plantillas preparadas para hacer frente a los continuos desafíos laborales
equipos&talento 12 Echando la vista atrás, y por contextualizar un poco, hace 15 años una empresa que trabajaba el bienestar de los empleados era aquella capaz de poner en contacto a un número de empleados para apuntarse a una liga interempresas de fútbol, baloncesto y, posteriormente, de pádel. Después de la crisis que atravesamos entre los años 2008 y 2012, los departamentos de Recursos Humanos comenzaron a preguntarse cuáles eran las variables de la ecuación para la atracción del talento y la fidelización del activo interno de la empresa. Efectivamente, las variables eran muchas (salario, flexibilidad, motivación, etc.), pero había que organizarlas e identificar cuáles de ellas eran a las que teníamos que dar mayor importancia. Es entonces cuando se pasó de tener clubes deportivos corporativos a contar con programas de bienestar (en el año 2015, aproximadamente) en los que se incorporaban a ese bienestar aspectos como la nutrición o la actividad física, y no tanto deportiva. Actividad física Poco a poco, las grandes corporaciones comenzaron a habilitar espacios en sus oficinas (gimnasios, salas de clases colectivas, etcétera) para Planificar estrategias de bienestar en tiempos de crisis Son muchos los acontecimientos que llevamos vividos en los dos últimos años que nos generan un sentimiento de incertidumbre. Intentamos afrontar nuestro día a día basándonos en nuestra experiencia, pero lo cierto es que cuanto más inseguros nos sentimos, menos estabilidad presentamos y menos arriesgamos. Eduardo Durán Maillo, director Desarrollo Negocio Inspiring Benefits cel, pero no sea capaz de gestionar una situación de estrés. Es aquí cuando surge el Bienestar360 y lo que es aún más importante, cuando, por fin, los comités de dirección empiezan a ser conscientes de la importancia que tiene contar con un empleado sano. Con la vista puesta en 2023 Si algo hemos aprendido durante este recorrido es que debemos cuidar(nos) y marcarlo realmente como elemento prioritario. No solo a nivel de equipo, sino también a título individual. Cada empleado es parte del todo y, por tanto, debemos ponerlo en valor en toda parte de nuestra estrategia corporativa. Llamémoslo incertidumbre, crisis, lo cierto es que debemos evaluar nuestra situación actual en todas las dimensiones de este cuidado al que llamamos bienestar y, sobre este concepto, adaptar la estrategia de la empresa a la realidad cambiante que se nos presenta. Flexibilidad Dicha estrategia corporativa puede que no sea tan rígida como otros años, debemos estar preparados ante elementos cambiantes que nos lleven a una estrategia flexible, moldeable según vayan avanzando las hojas del calendario.Y esto es algo que, a partir de ahora, debemos tener muy presente. Ya no es tiempo para la planificación abrumadora, rígida, que en octubre lo dejaba todo cerrado. Debemos estar preparados para establecer una estrategia única y adaptada a cada momento, a cada situación que nuestra empresa vaya experimentando. Y es este Bienestar360 que hemos defendido siempre en nuestro discurso el que creemos que debe estar presente tanto en el equipo como en el individuo en toda parte de la estrategia, desde el equilibrio de sus cinco pilares: bienestar físico, emocional, financiero, social y profesional. Articular estas cinco formas de bienestar no es tarea fácil, pero debería formar parte de toda estrategia corporativa. Una forma de fortalecer al empleado como parte de un todo, hacerle crecer y que los empleados pudieran realizar actividad física. “Estamos llevando a cabo muchísimas iniciativas, pero después preguntamos a los empleados y no tienen ni idea de lo que hacemos” o “No somos capaces de llegar al 100 % de nuestro colectivo”. Es en este punto donde las empresas comienzan a darse cuenta de la importancia de la comunicación. Durante años se han utilizado las intranets corporativas para comunicar estas iniciativas cuando lo que hay que tener claro son dos puntos tan evidentes como fundamentales: una estrategia de comunicación y un canal sencillo y atractivo donde el empleado QUIERA ACCEDER. Para ello, actualmente existen plataformas gamificadas con recompensas que permiten al empleado participar en iniciativas divertidas relacionadas con el bienestar y con las que puede ganar puntos para conseguir regalos, experiencias o cualquier otro tipo de premio. El nuevo Bienestar 360 En este punto, ya tenemos un concepto, el bienestar, y una estrategia de comunicación con plataforma gamificada. Y, ante el asombro de todos, llega el primer trimestre del año 2020 con una pandemia que nos obliga a modificar absolutamente todo y a darnos cuenta de cosas tan evidentes como la importancia del componente emocional y social en el bienestar personal. Es entonces cuando, después de muchos años, las empresas se dan cuenta de que lo verdaderamente importante es que el empleado se encuentre equilibrado. De nada sirve que un empleado realice actividad física si no consigue llegar a final de mes por no tener una buena planificación financiera o que un compañero sea un crack manejando ExEl Bienestar360 debe estar presente tanto en el equipo como en el individuo en toda parte de la estrategia desde el equilibrio de sus cinco pilares: bienestar físico, emocional, financiero, social y profesional
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