Con más de 140 años de historia, Tendam avanza en la diversificación de marcas que inició en 2021 y está inmerso en un plan estratégico basando en la sostenibilidad e innovación. Bajo la dirección de Ramón Amorós, su responsable de gestión de personas, se han puesto en marcha distintas iniciativas que buscan, conciliar, profesionalizar y poner en valor el oficio. Ilunion, marca empresarial de la iniciativa social de la ONCE y su Fundación, está organizada en cinco divisiones que aglutinan a más de 50 líneas de actividad y está presente en toda la geografía española, con alrededor de 500 centros de trabajo. Su directora de RRHH, Esther Díaz, nos explica las líneas de trabajo en un modelo único en el mundo. Dia España cuenta con cerca de 2.600 establecimientos y más de 21.000 empleados. La compañía está inmersa en un proceso de transformación que refuerce su posición en el mercado y centrado en estar cada día más cerca no solo de sus clientes sino también de sus empleados, cuyo bienestar es una prioridad para la organización. Gestión, selección y formación en RRHH Vítaly, alma y propósito para alcanzar el bienestar, la salud y el cuidado de las personas pág. 28 N.º 192 • mayo 2023 • 17,5 € www.equiposytalento.com Adaptamos los perfiles actuales a las necesidades futuras Se pueden gestionar personas de una manera diferente Ramón Amorós, HR director de Tendam Esther Díaz Paniagua, directora de Gestión de Personas y Desarrollo deTalento de ILUNION César Vázquez, director de RRHH de Grupo Dia equipos&talento pág. 88 pág. 70 pág. 8 Apostamos por un entorno diverso e inclusivo pág. 34 Talent Day 23 logra un récord de asistencia con más de 1.200 directivos de RRHH Nuestro posicionamiento pasa por generar engagement hacia todos nuestros stakeholders Ana Isabel Iglesias, CEO de Up Spain pág. 30
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editorial 3 equipos&talento Empleados felices, clientes satisfechos Aún con la “resaca” del TalentDay23 en Madrid, recogido en estas páginas, aunque sea sucintamente, publicamos este número repleto de contenido interesante y atractivo para los profesionales de gestión de personas. Nuestro evento por excelencia ha sido todo un éxito de asistencia, con más de 90 ponentes, 18 mesas redondas y 12 speed talks que consiguieron mantener el interés del numeroso público congregado en los dos auditorios del Museo Reina Sofía en Madrid. No podemos dejar de dar las gracias a todos, asistentes y ponentes, además de a los sponsors, por seguir un año más fieles a nuestra primera gran cita en la capital, que no la última. Este año hemos organizado más eventos centrados en todos los aspectos que componen y enriquecen la gestión de personas con el objetivo de tomar el pulso más de cerca a un sector que nos apasiona y que evoluciona cada día más rápido. También en este número de mayo contamos con tres grandes entrevistas a tres directivos que nos cuentan cómo las buenas prácticas en la gestión de sus profesionales están contribuyendo a los resultados de negocio, ya que todos tienen presente que sin empleados satisfechos no hay clientes satisfechos, ni buenos resultados empresariales. O, al menos, esa es la máxima que queremos que se imponga y por la que trabajamos como medio de comunicación. Directora editorial: Mónica Gálvez Coordinadora editorial: Sonia Mejuto Redacción: Eva Galli, Irene Ezquerro, Esther Escolán. Maquetación: Anna Roig Fotografía: Alberto Martín, Alpha Images,Westudio.cat. Dpto. Marketing: José Manuel López, Patricia Molina. Contabilidad: Cristina González Redacción, administración, publicidad y suscripciones: Avda. Diagonal, 463 bis, 5.o 2.a - 08036 BARCELONA Tel.: 93 419 51 52 / Fax: 93 410 17 55 redaccion@custommedia.es Edita: CUSTOMMEDIA, S. L. Director general: Toni Caubet Subdirector general: Carlos Galán Adjunta a dirección: Ma Dolores Pérez Depósito legal: B-2489-2003 Equipos & Talento no comparte necesariamente las opiniones expuestas por sus colaboradores.Todos los derechos reservados. Queda totalmente prohibida la reproducción o almacenamiento bajo cualquier forma o medio sin la autorización previa y por escrito de CUSTOMMEDIA, S. L. equipos&talento BOLETÍN DE SUSCRIPCIÓN Nueve números al año + dos extras. Cuota anual: 192,50 € (incluidos gastos de envío e IVA) Sírvase atender, hasta nuevo aviso y con cargo a la cuenta arriba indicada, los recibos que les sean presentados por Custommedia, S.L. en concepto de la suscripción a la revista. Equipos &Talento: Avda. Diagonal, 463 Bis, 5ª 2ª • 08036 Barcelona Tel: 93 419 51 52 Fax: 93 410 17 55 Enviar este boletín por fax a la atención del dpto. de suscripciones Fecha suscripción Empresa Sector Nombre Cargo Dirección NIF Población C.P. Teléfono Fax Forma de pago (domiciliación bancaria) Titular Cta./libreta nº Banco / caja clave ent. Oficina d.c. número de cuenta Gestión, selección y formación en RRHH Un buen candidato se reconoce sin necesidad de entrevista presencial Antonio Sagardoy, CEO de Bros Group, y Eloy del Moral, director de RRHH de Leroy Merlin pág. 48 Ofrecemos un ecosistema de aprendizaje que maximiza la adquisición de conocimientos Anabel Ocaña, Chief Digital officer de Leader Summaries pág. 62 N.º 171 • mayo 2021 • 17,5 € www.equiposytalento.com e s p e c i a l ETT El mercado se recuperará al ritmo de la vacunación A medida que el país y las autoridades sanitarias hagan realidad las perspectivas de vacunación contra la Covid-19, llegará la recuperación económica y la consecuente recuperación del mercado laboral. Esta es la opinión de la mayoría de los expertos consultados por Equipos&Talento. No obstante, también ponen de manifiesto que la transformación digital en la mayor pate de los negocios provocarán la búsqueda de nuevos perfiles y nuevas competencias, técnicas y digitales, que den respuesta a las necesidades de los negocios y de los clientes. equipos&talento pág. 40 El departamento de gestión de personas deTaurus cambió su denominación para ser el departamento de Personas fruto de una de las propuestas de mejora que sus colaboradores hicieron llegar a la compañía, poniendo en valor al activo más importante de la empresa: las personas. Este nuevo nombre define bien la filosofía de trabajo de este equipo: la cercanía. Biogen, una de las primeras empresas mundiales de biotecnología, fue fundada en 1978 y, hoy en día, cuenta con un reconocido porfolio de tratamientos para patologías como esclerosis múltiple, atrofia muscular o alzheimer, entre otras. En nuestro país, cuenta con 130 personas en plantilla a las que impulsan y retan cada día para que alcancen todo su potencial. Quinton es un laboratorio biotecnológico dedicado a la fabricación de especialidades naturales a base de agua de mar microfiltrada en frío. Esta pequeña compañía familiar destaca por ofrecer a su equipo un amplio programa de cuidado de la salud, el Laboratorio del Bienestar, que tras más de diez años en funcionamiento ha logrado una plantilla comprometida con el proyecto y con un alto sentido de pertenencia. Planificar bien la plantilla nos aportará un equipo cualificado y adaptable Desarrollar a las personas es un punto clave para nosotros Biogen España es un hub de talento para la compañía Nuestro modelo se basa en confianza y compromiso mutuo Marije Scholma, subdirectora general y directora de Experiencia de Empleado en Nationale-Nederlanden España Pilar Jané, directora de Personas de GrupoTaurus IgnacioVallés, director de Recursos Humanos de Biogen España Cecilia Coll, directora de Personas conValores de Laboratorios Quinton La compañía Nationale-Nederlanden ha puesto en marcha un proyecto de planificación estratégica de plantilla enmarcado en la estrategia de la organización y sus necesidades de talento. Esta planificación de la plantilla amedio y largo plazo contribuirá a conseguir tener el mejor talento al servicio de sus clientes. pág. 28 pág. 52 pág. 32 pág. 10 Evalúa el inglés de tus empleados y facilita tus procesos de selección. 01 PORTADA 171.indd 1 5/5/21 10:58 En Securitas Direct hace años que dieron un vuelco a su gestión de personas y apostaron por poner al empleado en el centro, escuchándole y poniendo a su disposición aquellos programas e instrumentos que permitiesen su desarrollo, apoyados por un departamento de RRHH que tienemuy claro que es parte del negocio y que su contribución marca la diferencia. Biogran es una empresa española B Corp, pionera en el sector ecológico, con más de 38 años de experiencia. Dedicada a la fabricación y distribución de alimentos y complementos alimenticios BIO, desde su origen su misión ha sido el cuidado de las personas y el respeto por el medio ambiente. En la actualidad, forma parte de Ecotone, compañía europea líder en alimentación ecológica. Alstom es una empresa multinacional e internacional, diversa e inclusiva en todos los aspectos que mantiene una firme apuesta por el desarrollo y crecimiento de sus profesionales. La reciente adquisición de Bombardier ha hecho que la compañía alcance una plantilla en España de 3.000 trabajadores y que el departamento de RRHH esté inmerso en la integración de personas y procesos fruto de la adquisición. Gestión, selección y formación en RRHH Las empresas deben apoyar a sus empleados en sus propias transformaciones individuales Roberto Konigs, VP Iberia Prosci pág. 26 El mercado de talento en el sector financiero sufrirá una posible burbuja salarial y mayor rotación Manuel Miguélez, director ejecutivo de Winid pág. 79 N.º 173 • junio-julio 2021 • 17,5 www.equiposytalento.com e s p e c i a l TALENT DAY 2021 ONLINE Aplicamos una mentalidad start up como clave de éxito Al menos el 50 % de los puestos se cubren con movilidad interna Acompañamos a los empleados de una forma cercana ÁlvaroVázquez, director de Gestión de Personas Iberia y LatAm en Securitas Direct Elena MartínToscano, directora de Recursos Humanos de Biogran ReyesTorres, directora de RRHH de Alstom equipos&talento pág. 16 pág. 86 pág. 76 pág. 8 AUDITORIO 200 AUDITORIO 400 Nuevo éxito de la edición de TalentDay21 con más de 1.700 directivos conectados 01 PORTADA 173 B.indd 1 18/6/21 14:04 Fecha y firma del titular
equipos&talento 4 otros contenidos destacados El diálogo, el feedback y el buen trato siempre consiguen mejorar la gestión de personas Berta Durán, directora de Personas y Cultura de Orange, yVivian Acosta, socia deTalengo La previsión social complementaria: ayudando al empleado a planificar su futuro Aldara López, consultor Senior Retirement de AON Assured gestiona su crecimiento con a3innuva | Nómina, de Wolters Kluwer Un nuevo enfoque 360º para la gestión de personas, único en el mercado Carles Castilla, CEO de Grupo Castilla Desde RRHH debemos encontrar modelos operacionales dinámicos, inclusivos y responsables Bárbara Hechavarría Chiong, directora de RRHH de España, Italia y Alemania de Sopra HR Software Hemos ampliado nuestra oferta para convertirnos en un proveedor global de soluciones de talento Raquel González, directora territorial de LHH Recruitment Solutions La cultura, el catalizador de los procesos de transformación Marta Rojas Presa, Client Solutions director | Learning & Development de LHH Desarrollar una cultura de aprendizaje ha sido fundamental para llegar a donde estamos ahora Pablo González de Suso Garayo, director Corporativo de People, y Juan Contreras Izquierdo, Learning & Knowledge manager, en Gonvarri Industries & GRI Renewable Industries Gi Group Holding pone en marcha GiBusTour, una iniciativa que busca talento pág. 12 pág. 14 pág. 16 pág. 22 SEIDOR conecta con el talento a través del humanismo tecnológico Iván González, director de Marketing, Comunicación y Sostenibilidad de SEIDOR pág. 33 pág. 32 pág. 84 pág. 74 pág. 96 pág. 86
5 equipos&talento otros contenidos destacados pág. 18 La gestión de la diversidad como factor clave en el engagement del profesional pág. 98 Trabajando por la Salud Mental en el entorno laboral pág. 24 Claves para impulsar el liderazgo femenino en la organización: formar e informar pág. 92 6 El hoy y mañana de los nuevos modelos de trabajo Nuria Martínez, responsable Unidad deTalento en Grupo Castilla 7 Liberar, empoderar y motivar: lasTRES claves de la Nómina del futuro Fabrice Coutadeur, Product manager HCM de Cegid en Iberia 67 Barcelona como ciudad de atracción deTalento Jan van Schaik, co founder deTalent Search People tribunas e s p e c i a l ETT Las empresas redoblan esfuerzos para atraer al talento joven Las nuevas generaciones que se incorporan al mercado laboral llegan provistas de prioridades que rompen con sus predecesoras. Son jóvenes nacidos y crecidos en la era de la inmediatez digital, de los que se dice que valoran menos la estabilidad, son menos comprometidos y tienden a la rotación. Sin embargo, muchos expertos introducen matices: es cierto que piden flexibilidad y huyen de trabajos monótonos, pero también exigen valores como la diversidad y la sostenibilidad. Ante esta nueva realidad, las empresas están adaptando sus mensajes, canales y propuestas para atraer y fidelizar a estos profesionales. pág. 76 Beneficios de una cultura del bienestar para las empresas
gestión equipos&talento 6 Es evidente que en esta nueva sociedad pospandemia han cambiado muchas cosas que parecían inmutables.Y una de ellas es la penetración de nuevos modelos de trabajo en el mercado laboral. En una sociedad como la española donde se ha asociado el presentismo laboral con la productividad, durante décadas, el teletrabajo tenía pocas perspectivas de viabilidad. Además, también debemos tener en cuenta la naturaleza de los sectores económicos imperantes en nuestro país, como el turismo o el sector inmobiliario, donde teletrabajar no es posible. Este cóctel de factores, entre otros, hacía que España fuera el país europeo con menor incidencia del teletrabajo. De hecho, según el estudio del Observatorio Nacional de Tecnología y Sociedad, “El teletrabajo en España. Antes, durante y después de la pandemia”, tres de cada cuatro personas (el 74,5 %) no habían trabajado a distancia antes de la crisis sanitaria del Covid-19. Ahora, cuando hace más de tres años del inicio de la pandemia, nos encontramos con una situación diferente, pero que entraña una alta complejidad. Actualmente, según la encuesta Eurofound, en España existe una elevada preferencia por el teletrabajo. De hecho, un 83,7 % de los encuestados desearía teletrabajar y el 39 % que lo hacen, quieren mantenerlo. Así pues, es lógico que nos encontramos ante un nuevo contexto de adaptación de las empresas a los nuevos modelos de trabajo requeridos por su plantilla o, sobre todo, por el talento que quieren atraer.Y es que aquí, en medio de datos y porcentajes se encuentran las personas. Personas empleadas que cada vez abrazan más la idea de una manera de trabajar que permita mayor flexibilidad, conciliación laboral y familiar, pero, ante todo, tiempo.Y es que el tiempo y su calidad se han convertido en el Santo Grial de muchas personas empleadas. No es que no quieran ser productivas en la empresa, lo que pasa es que también desean tener tiempo para sentir, para explorar, para experimentar el placer de estar vivas. En este cambio de paradigma, la tecnología no solo es necesaria, es vital. Y así lo detectamos cuando llegó el teletrabajo obligado y el opcional. Las empresas tuvieron que hacer un esfuerzo titánico de adaptación a las circunstancias. Se facilitó el hardware a las personas empleadas, se cambiaron los modelos organizativos, el onboarding y el offboarding de las personas empleadas y, un sinfín de cuestiones más. Procesos que formaban parte del día a día en la gestión de personas y que se vieron modificados en un abrir y cerrar de ojos. Ante tal cambio, fue la tecnología y, en concreto, los software de Recursos Humanos y las plataformas de comunicación las que permitieron a los departamentos de Gestión de Personas poder seguir con su trabajo diario. De hecho, muchas organizaciones empezaron a detectar que incluso la productividad había aumentado en ciertos aspectos.Y así llegamos a datos como que el 85 % de las empresas españolas tendrán modelos híbridos de trabajo en 2023, siendo ya el 64 % de compañías las que se han sumado a esta tendencia, según revela un estudio de IDG Research elaborado para Logitech y Microsoft. Por tanto, el teletrabajo y sus consecuentes modelos híbridos están ganando popularidad tanto en las empresas como entre las personas empleadas. Es una evidencia, no una moda. Pero más allá de esta premisa, sí es cierto que nada es perfecto en la vida y, el teletrabajo, tampoco. Algunas personas empleadas se sienten aisladas del equipo, les cuesta construir un compromiso laboral fuerte o sencillamente les gusta poder diferenciar el rol personal del profesional. En este aspecto es donde el salto al metaverso puede ser la solución. El metaverso, el poder de la inmersión ¿Qué tiene el metaverso que despierta pasiones e incrédulos a partes iguales? Para empezar, aunque, como hemos comentado, podría ser el paso definitivo a un trabajo en remoto mejorado, nos encontramos ante una reacción lógicamente humana ante lo disruptivo. Pero el metaverso no nos va a ofrecer una experiencia en un mundo virtual, es mucho más que esto. El poder del metaverso es precisamente lo contrario, una realidad alternativa donde realizar las interacciones que hacemos en nuestra vida cotidiana y empresarial.Y es que lo más fascinante es que se trata de un ambiente sincrónico que proporciona una experiencia inmersiva sin igual. De esta manera, el metaverso puede ser el modelo de trabajo definitivo que una el trabajo en remoto, el refuerzo del team building y la coordinación de equipos, entre otras muchas ventajas. Pero, la cuestión es: ¿están todas las empresas preparadas para el cambio? El hoy y mañana de los nuevos modelos de trabajo la tribuna Nuria Martínez, responsable Unidad deTalento en Grupo Castilla El plan ¡Poténciate! es un proyecto desarrollado por MAPFRE, dirigido a sus empleados en España, que tiene como principal objetivo cuidar la salud mental de cada uno de ellos. Ya que un clima laboral propicio y una buena salud garantizan un entorno de trabajo favorable. Tras la pandemia del Covid-19, la preocupación por la salud mental y los problemas que lleva consigo ha aumentado considerablemente. Por ello, MAPFRE lanza ¡Poténciate! con el propósito de desarrollar la esfera de bienestar mental de sus empleados, en el marco de un modelo de empresa saludable, que conecta lo social, lo personal, lo familiar y lo laboral. Para conseguir la efectividad del proyecto y potenciar la salud de los empleados, en este programa se llevan a cabo dos líneas de acción. Por un lado, visibilizar y poner en valor las herramientas que MAPFRE ya tiene a disposición de sus empleados para impulsar su bienestar mental, de forma que las conozcan mejor y puedan recurrir a ellas en caso de necesitarlo. Entre estas, la aseguradora cuenta con servicios propios especializados en la asistencia psicológica, en los que se ofrece apoyo al empleado, valoración psicológica, atención personalizada y seguimiento, o el programa de ayuda al empleado (PAE), de atención 24/7 prestado a través de profesionales externos. La segunda línea de acción implicará ofrecer recursos y contenidos de alta calidad que permitan al empleado tomar el control de su bienestar mental. Así, durante 2023-2024 se llevarán a cabo diversas acciones para dar continuidad al plan, como eventos Poténciate, elaboración de materiales divulgativos o guías con mejores prácticas inspiradoras. ¡Poténciate! se presentó a los empleados de la compañía, el jueves 20 de abril, por Rocío Aragonés, directora de RRHH de MAPFRE Iberia, en la sede de Majadahonda. En la jornada, Nazareth Castellanos, doctora en neurociencia, impartió una conferencia titulada “La Salud Mental, desde el organismo a la actitud”. MAPFRE presenta su plan de bienestar mental El teletrabajo y sus consecuentes modelos híbridos están ganando popularidad tanto entre empresas como entre las personas empleadas
7 equipos&talento gestión Desde el comienzo de la pandemia, y parafraseando al sociólogo, filósofo y ensayista polaco-británico Bauman, “la única certeza de la situación económica es la incertidumbre”: el Euribor ha alcanzado records históricos, los precios de los productos básicos se han disparado y, por consiguiente, los gastos cotidianos comienzan a ser difíciles de afrontar. De hecho, uno de cada tres españoles se encuentra con dificultades para afrontar los gastos relativos a la vivienda, según indica un estudio de Grupo Mutua Propietarios. Sin duda, la capacidad de ahorro se ha visto mermada, y poder asumir gastos imprevistos resulta ya, en muchos casos, algo muy complicado. Ante este contexto, las empresas pueden ayudar a sus empleados: el bienestar emocional y financiero de estos es una de las principales causas de disminución de la productividad. Por ese motivo, ofrecer distintos beneficios y apoyo a los colaboradores es clave para que dicho bienestar no decaiga y que la calidad del trabajo no se vea afectada. Hace ya unos años que la retribución flexible aterrizó como un beneficio revolucionario: una forma de aumentar el salario neto de los empleados sin ningún coste para la empresa. Mediante esta modalidad de pago, la empresa destina una parte del sueldo del empleado a gastos cotidianos como cheques restaurante o de guardería, tarjetas de transporte, seguro de salud privado o programas de formación, con sus respectivas deducciones fiscales. Sin embargo, la retribución flexible no permite cumplir con las expectativas de aquellos que necesitan dinero en efectivo para afrontar posibles gastos inesperados. Y suena poco probable que una persona que llega con dificultad a fin de mes quiera o pueda permitirse disfrutar de un seguro médico privado, incluso a través de la retribución flexible. Por ese motivo, las organizaciones y los departamentos de Recursos Humanos deben ser capaces de adaptarse a las necesidades de sus empleados teniendo en cuenta la coyuntura económica y cultural de cada momento. Flexibilidad e inmediatez en los pagos En los países anglosajones es muy común cobrar la nómina semanalmente en lugar de una vez al mes. Este sistema puede ser muy ventajoso para el empleado ya que, según apuntan algunos estudios, muchas familias tienen un pico de consumo en los días posteriores a recibir sus salarios mensuales. Por ello, las pagas semanales pueden suavizar estos patrones de consumo, reduciendo los excesos de los primeros días de mes y los agobios de los últimos. En España, la mayoría de las empresas optan por pagar el salario a mes vencido, sobre todo para los contratos indefinidos. Sin embargo, la forma de cobrar por semanas o días está viviendo una revolución gracias a las nuevas tecnologías. Desde hace algún tiempo, herramientas que permiten a los empleados acceder a su salario ya devengado de forma instantánea, gratuita y de forma confidencial, sin necesidad de esperar al último día del mes han proliferado. Hablamos de soluciones tecnológicas que ofrecen al empleado la oportunidad de cobrar su nómina “en tiempo real” o bajo demanda de manera totalmente anónima y sin la consecuente necesidad de justificar estos adelantos. Cualquiera puede solicitar cobrar parte de su nómina a través de una APP móvil sin coste adicional para el profesional. Sin embargo, esta modalidad de percibir el salario puede tener sus desventajas: si se debe afrontar pagos elevados, como la cuota de la hipoteca o el pago del alquiler, las nóminas mensuales aseguran tener disponible el dinero para tal gasto. No obstante, como empresa comprometida y preocupada por cubrir las necesidades de los empleados, la mejor opción es darles la libertad de elegir cómo quieren cobrar, según sus propias necesidades. La libertad de decidir cuándo recibir la nómina es también una excelente forma de mejorar la Experiencia del Empleado. De hecho, según el estudio de la startup Playflow, se estima que las empresas que ofrecen esta modalidad de cobro, reducen la rotación en un 21 % y aumentan la productividad hasta un 11 % por empleado. Liberar, empoderar y motivar: lasTRES claves de la nómina del futuro la tribuna Fabrice Coutadeur, Product manager HCM de Cegid en Iberia Heineken España ha celebrado el Día Mundial de la Seguridad y Salud en el Trabajo con actividades y mesas redondas que refuerzan su compromiso con el bienestar físico, emocional, profesional y social de su equipo. Estas iniciativas refuerzan su programa “HEI-Life” para crear el mejor entorno laboral para sus casi 1.400 empleados en España. “Nuestra prioridad es cuidar de los nuestros y ayudarles a hacerlo con los demás. Para ello trabajamos desde hace años en nuestra política de wellbeing, abordando el bienestar con un enfoque integral a través de ‘HEI-Life’. Una apuesta que nos ha permitido ser un gran lugar para crecer, una familia que cuida de su gente y que busca que den lo mejor de ellos mismos en las mejores condiciones”, ha declarado Monica Zai, directora de People de Heineken España. En concreto, durante estos meses la cervecera ha organizado formaciones específicas dirigidas a 80 managers para formarles en la creación de entornos laborales antiestrés. ¿El objetivo? Que sean capaces de identificar situaciones complejas, personales y profesionales, en sus equipos a la vez que adquieren conocimientos sobre las herramientas disponibles en materia de salud mental. En el ámbito profesional, uno de los aspectos más valorados por sus empleados continúa siendo el programa de smartworking, una política de trabajo híbrido que permite teletrabajar 64 horas al mes, y durante todos los periodos vacacionales, además de su manifiesto de desconexión digital. Heineken forma a sus empleados frente al estrés
entrevista equipos&talento 8 César Vázquez, director de RRHH de Grupo Dia e
entrevista 9 equipos&talento Apostamos por un entorno diverso e inclusivo, base de un proyecto ilusionante donde todos sumamos ¿Cómo definiría a su departamento? Somos personas que cuidan de personas. Nuestra principal prioridad es el bienestar de nuestros equipos. Somos un departamento con una clara orientación de servicio, que fomenta la escucha a las personas para brindarles la mejor experiencia, contribuyendo así al desarrollo de su carrera profesional. Desde un punto de vista operativo, hemos apostado por la especialización, redefiniendo los roles de las áreas. Buscamos la eficiencia apoyándonos en la digitalización y las nuevas tecnologías. ¿Cómo se trabaja el compromiso y la fidelización de los profesionales del grupo? En Dia tenemos un firme propósito, estar cada día más cerca, también de nuestros empleados. El compromiso del equipo es clave para nuestra compañía; para afianzarlo y potenciarlo nos apoyamos en diferentes palancas: el liderazgo, con un programa de desarrollo para potenciar las competencias que debe tener un líder en las circunstancias actuales de la empresa; la experiencia del empleado, mediante un nuevo proceso de onboarding adaptado a las circunstancias reales del negocio y del empleado; la compensación, con nuevos incentivos; la concienciación sobre los valores y cultura sobre los que se asienta la empresa, con valores tradicionales adaptada a los nuevos tiempos; la comunicación, con el refuerzo de la comunicación bidireccional, donde la escucha activa es esencial y donde potenciamos la comunicación centrada en las personas, el reconocimiento y la transparencia, que hagan a los empleados sentirse parte de la evolución de la empresa y de su crecimiento. Por último, el desarrollo y la formación, propiciando que el negocio crezca con el equipo y que los empleados crezcan con el negocio: solo en 2022 ofrecimos 383.264 horas de formación a los empleados, con una media de 17,24 horas por trabajador.Y paramedir la evolución, periódicamente realizamos encuestas de satisfacción, con el objetivo de fomentar la transparencia y una comunicación bidireccional que nos permita conocer las aportaciones, necesidades y puntos a mejorar. ¿Y lamarca empleadora? ¿Qué iniciativas han puesto en marcha para reforzarla? Creo que nuestro employer branding muestra nuestra pasión por el cliente, espíritu de colaboración, crecimiento continuo, compromiso con los resultados y simplicidad en lo que hacemos. Estos son los valores que nos definen como equipo y nos ayudan a hacer realidad nuestro propósito: estar cada día más cerca de nuestra gente. Algunas de las iniciativas que hemos puesto en marcha para reforzar la marca empleadora están relacionadas con el rediseño de nuestros canales de reclutamiento, donde el candidato es el protagonista, o en el refuerzo de nuestra comunicación en canales como LinkedIn, donde compartimos los valores que nos mueven y el día a día de nuestros equipos, sin olvidarnos, por supuesto, de nuestros logros. Además, estamos trabajando en facilitar la inserción al mundo laboral de jóvenes talentos, hemos incorporado un programa de becas y recién titulados, y apostado por la formación dual.También promovemos el talento senior y la diversidad intergeneracional, con un 16 % de contrataciones de personal de más de 45 años (1.605 empleados) en 2022. Estos esfuerzos, entre otros, nos han hecho merecer el Premio Infojobs como una de las empresas más valoradas el año pasado. Con todo esto que cuenta, ¿cómo es la experiencia de empleado que ofrecen en Dia? El bienestar de nuestro equipo es una prioridad, por eso cuidamos su experiencia no solo desde el onboarding sino desde el inicio del propio proceso de selección, más tecnológico y eficiente. El objetivo es facilitar la adaptación cultural desde el primer momento para ajustarnos a las expectativas del empleado. En el onboarding garantizamos un proceso de incorporación inmersivo en el negocio, y una formación inicial de calidad para que cada nuevo empleado conozca en profundidad todo lo que tiene que ver con su puesto de trabajo. Ante todo, en Dia somos un equipo y para nosotros es esencial que los empleados sientan que son clave dentro de él, algo que promovemos internamente entre los colaboradores para conseguir una experiencia grata, con los propios empleados como prescriptores. Una vez dentro de la compañía, ofrecemos al empleado formación continua y acompañamiento, herramientas que le facilitan el acceso a servicios básicos de RRHH, un programa de retribución flexible y promovemos una cultura basada en la transparencia, la comunicación y el feedback continuo. Uno de sus objetivos al asumir el cargo era potenciar el talento interno. ¿Cómo lo ayudan a crecer? En Dia somos diversos por naturaleza: nuestro equipo en España lo forman más de 21.000 personas llenas de talento, con profesionales de todas las edades y diferentes nacionalidades. Nuestro modelo de negocio basado en la proximidad nos permite ser parte del tejido socioeconómico de un gran número de barrios y municipios, brindando oportunidades profesionales amuchas personas y siendo un reflejo de todas esas realidades. Por tanto, fomentar un entorno inclusivo con distintas diversidades se convierte en nuestro reto diario, y avanzar en cuestiones de diversidad proactivamente, un eje de actuación prioritario. Vemos en las diferencias una oportunidad y son precisamente esas diferencias las que nos hacen únicos. Para fomentar el crecimiento de nuestro equipo contamos con una serie de planes de formación y desarrollo, haciendo mucho hincapié en fomentar habilidades directivas y modelos de liderazgo apropiados para el contexto en el que nos encontramos. Además, potenciamos su crecimiento mediante el desarrollo de habilidades técnicas y digitales. En la misma línea, en Dia uno de los valores clave de nuestra cultura es la pasión por el cliente y por ello para nosotros es primordial fomentar una actitud positiva, potenciando la amabilidad y la cercanía. Por supuesto, contamos también con una política de vacantes internas que nos permiten incorporar en nuevos puestos a empleados con experiencia en la compañía, es el caso de los responsables de tienda que, en la mayoría de las ocasiones, han promocionado desde posiciones de personal de caja. Hace pocos meses firmaron suV Convenio Colectivo, que mejora las condiciones de sus trabajadores en diferentes aspectos. ¿Qué novedades destacaría del mismo? Este nuevo convenio supone una firme apuesta de la compañía por el bienestar de sus profesionales, y La activación de los mandos intermedios juega un papel vital para acompañar el proceso de cambio cultural en el que estamos inmersos Dia España cuenta con cerca de 2.600 establecimientos y más de 21.000 empleados. La compañía está inmersa en un proceso de transformación que refuerce su posición en el mercado y centrado en estar cada día más cerca no solo de sus clientes sino también de sus empleados, cuyo bienestar es una prioridad para la organización.
entrevista un gran motivo de orgullo para todos y todas. El acuerdo garantiza una subida salarial histórica, de entre el 8 y el 12 %, a cerca de 15.000 empleados en España. Además, se mantiene la jornada máxima anual de trabajo efectivo en 1.784 horas y el compromiso de Dia con la estabilidad laboral, manteniendo el umbral de contratos indefinidos en unmínimo del 85 % de la plantilla global. Otra de las mejoras sustanciales para los empleados que incluye será la ampliación del Plan de Retribución Flexible a todos los trabajadores de almacenes y tiendas a lo largo de 2023, así como la posibilidad de disfrutar del descuento de empleado con cualquier medio de pago. Hemos impulsado también mejoras en el ámbito de los permisos retribuidos, modificando la naturaleza de días naturales a laborables en casos como accidente, intervención médica o enfermedad. Además, en materia de violencia de género, la compañía ha reforzado su compromiso manteniendo las medidas de protección establecidas en el anterior convenio y mejorando el protocolo contra el acoso sexual. Como ha comentado, compañía realiza una fuerte apuesta por la igualdad y la diversidad. ¿Qué programas/iniciativas resaltaría en este ámbito? Nuestro objetivo es hacer de la diversidad nuestra gran fortaleza y que nuestros empleados tomen conciencia de que Dia es una compañía diversa en la que pueden manifestarse y expresarse libremente en un ambiente de respeto y tolerancia. Consideramos que la diversidad es una ventaja competitiva, reflejo de los barrios y pueblos en los que operamos. Si queremos ser líderes en nuestro sector, debemos ser también referentes en valores y en igualdad de oportunidades para nuestro talento. En este sentido, somos una compañía que avanza guiada por nuestro propósito y movida por nuestros valores renovados, lo que nos ha permitido construir un negocio sólido que, efectivamente, sitúa a las personas en el centro manteniéndonos siempre fieles a nuestra esencia: la cercanía. Uno de los instrumentos más importantes con los que contamos es nuestro Plan de Igualdad que incluye iniciativas dirigidas a mejorar la conciliación y flexibilidad y medidas preventivas contra el acoso sexual o violencia de género, entre otros, para eliminar cualquier posibilidad de discriminación basada en el género. En la actualidad, en España contamos con un 70 % de mujeres dentro de nuestra plantilla, y también son el 50 % del total de managers. Además, el 48 % de la red de franquiciados en España está compuesto por mujeres; cifras que corroboran nuestro compromiso con la igualdad y el impulso del talento femenino. Seguimos trabajando por impulsar la presencia de plantilla femenina en puestos de mayor valor estratégico o en áreas actualmente infrarrepresentadas, como las vinculadas a la tecnología o la logística. Y, por supuesto, llevamos a cabo planes específicos para fomentar la integración de diferentes colectivos con la meta de reforzar la diversidad en todos los ámbitos. La comunicación interna es un elemento indispensable actualmente, como ha comentado. ¿Cómo se establece y qué herramientas tiene en su compañía? Para nosotros, la comunicación con nuestros empleados parte de unos principios simples: escuchar, comprender y adaptarnos a lo que tanto los nuestros como el negocio demandan. Para ello, la activación de los mandos intermedios juega un papel vital para influir en la conversación y acompañar el proceso de cambio cultural en el que estamos inmersos. Adicionalmente, contamos con canales sociales de comunicación interna en formatos web y app que facilitan la conexión con nuestros empleados y empleadas en un contexto de dispersión geográfica, donde a veces resulta complejo encontrar lugares (físicos o virtuales) de encuentro. Nuestros canales, además, permiten a los nuestros registrarse con el email que deseen, lo que facilita el consumo informativo en cualquier dispositivo, momento y lugar. De hecho, cerca del 95 % de la plantilla se ha dado ya de alta en nuestro Portal. Por último, nos focalizamos en impulsar el sentimiento de pertenencia de los nuestros, para lo que hemos desarrollado una estrategia 360 centrada en dar visibilidad a nuestras personas, celebrar nuestros éxitos y hacerles partícipes de todas las iniciativas que estamos poniendo en marcha. Para ello, contamos con nuestros embajadores #GenteDia, un grupo de voluntarios que reflejan y representan nuestra diversidad y que son agentes de cambio activos en nuestras comunicaciones y en cómo prescribimos nuestra compañía. ¿En qué retos están trabajando de cara al futuro? Nos gustaría dar continuidad a los avances que promueven el cuidado de nuestros empleados y mejoran su experiencia, condiciones y beneficios. Entre nuestros próximos retos está también dar unmayor soporte a nuestros franquiciados, ofreciendo servicios de valor añadido que les permitan potenciar su negocio a través de la formación en nuestro Campus Dia, o la prestación de servicios de captación de talento entre otros ■ Desde cerca ¿Qué es lo más importante que ha aprendido en su trayectoria? La magia de la generosidad. ¿Cuál es el mejor consejo que le han dado? La importancia de vivir el momento presente. Si pudiera aprender algo nuevo, ¿qué sería? Aprender más idiomas. Tres adjetivos que le definan Humilde, optimista, entregado. ¿Cuáles son sus destinos de vacaciones favoritos? Cualquiera que me permita estar en contacto con la naturaleza. En este aspecto me siento un privilegiado por vivir en España. ¿Cómo le gusta desconectar? Pasando tiempo con mis hijas. ¿Quién cocina en su casa? No cocino habitualmente, pero preparo un risotto delicioso. ¿Qué le hace reír? Para mí, es esencial el sentido del humor y ponerle una sonrisa a la vida. ¿Cuál es su serie o película favorita? “Better call Saul” / “Sin perdón”. ¿Cuál es para usted el colmo de la felicidad? Ver a mi entorno feliz y poder formar parte de ello.
¿Cómo podemos los equipos de Recursos Humanos ser más estratégicos? ¿Cómo mantenernos al día de las tendencias en el sector? Los profesionales de Recursos Humanos tenemos las respuestas a estas preguntas pero necesitamos recursos que nos ayuden a avanzar. Cuando no se tienen las herramientas adecuadas es muy difícil sacar el máximo partido a nuestro trabajo. Por no hablar del tiempo que perdemos en tareas manuales, búsqueda de datos, creación de informes y saltos entre varias plataformas. Hay que dar el salto. Es el momento de que Recursos Humanos tenga el papel que debe tener, pues el talento ya está dentro. La herramienta que necesito: Personio, tu software de recursos humanos para ahora y para el futuro. Everything starts with people. Yo también quiero impulsar RR. HH.:
equipos&talento 12 ¿Cómo es el departamento de RRHH de Orange? Berta Durán (B.D.): Somos profesionales provenientes de distintas áreas empresariales de la compañía. Juntos hemos puesto en marcha una filosofía de trabajo muy productiva y tenemos un propósito común doble. Por una parte, trabajamos para atraer y desarrollar al mejor talento y para ser excelentes en todo lo que hacemos.Y, por otra, tenemos foco en la construcción de una cultura ágil e integradora, pero, a la vez, estimuladora para dar lo mejor de cada uno. Nuestra filosofía de trabajo se basa en la creencia de que el dialogo, el feedback y el buen trato a las personas consiguen mejorar las cosas. Ahora tenemos un foco importante en la salud laboral, física y psicológica. Otra convicción es que adoptar decisiones objetivas basadas en datos es importante, y ahora la tecnología amplía mucho más esa posibilidad. ¿Qué ha cambiado en la forma de gestionar personas en los tres últimos años?Y desde RRHH, ¿cómo han gestionado este cambio? Vivian Acosta (V.A.): Según un estudio del 20202022, el 82 % de las personas declara que se conecta al móvil y al email fuera del horario laboral, el 74 % lo hace en periodo vacacional; y del 2020 al 2021 la cifra de reuniones se multiplicó por 2,5. Por tanto, el primer cambio radical es que nos hemos hiperconectado y no lo hemos sabido gestionar. Pero no es el único, también podemos destacar el paso de la lealtocracia a la meritocracia; y la importancia que ha adquirido la salud emocional. También ha cambiado el contexto de trabajo en equipo, pues ahora se concibe transversal; y, por último, destacar que está impactando mucho la brecha de comunicación entre generaciones, la de los Baby Boomers y la Z, que ya se están incorporando, cuando todavía no se ha sabido gestionar a los Millennials. B.D.: En nuestro caso, hay un cambio importante en los perfiles por todas estas causas. En los perfiles que buscamos cada vez es más importante la El diálogo, el feedback y el buen trato siempre consiguen mejorar la gestión de personas El departamento de Recursos Humanos de Orange ahora se conoce como Personas y Cultura. Una denominación fiel a su filosofía y que demuestra su preocupación constante por el bienestar de sus profesionales. Por ello, la implantación de una metodología de trabajo híbrido le ha llevado a colaborar con la consultoraTalengo para abrir una reflexión con los líderes y sus equipos sobre cómo cambiar muchos aspectos de la dinámica de trabajo personal en remoto y cómo plasmar ese nuevo liderazgo que pone foco en la comunicación y el feedback. Berta Durán, directora de Personas y Cultura de Orange, y VivianAcosta, socia de Talengo muchas generaciones en la empresa. Ese será el próximo reto. Los nuevos modelos de trabajo están dando mucho que hablar en los últimos meses. ¿Cómo ven este debate y qué modelo han adoptado en su compañía? B.D.: Apostamos por un modelo de trabajo híbrido, con dos días de teletrabajo o bien un día en remoto fraccionado, aunque es un modelo general y en ese marco cada equipo se organiza el trabajo según convenga. Además, ofrecemos una bolsa de 12 días de teletrabajo ocasional para necesidades no previstas. Además, estos nuevos modelos híbridos deben ser gestionados tanto por los managers como por los propios profesionales de la manera adecuada para que se consigan objetivos al tiempo que se cuida el bienestar y el clima laboral. ¿Cómo conseguirlo? B.D.: Es cierto que la gestión de equipos híbridos es más complicada, pero trabajamos para formar a nuestros managers en ello. Una de las iniciativas que hemos puesto en marcha ha sido el proyecto “Enchúfate al trabajo híbrido 3.0”, un programa muy transversal en la empresa. No es solo un trabajo formativo, sino una reflexión con los líderes y los miembros del equipo sobre cómo cambiar muchos aspectos de la dinámica de trabajo personal y cómo adaptar ese liderazgo. Con los líderes, también hemos reforzado las skills de comunicación y capacidad de trabajo multidisciplinar, la adaptación y las ganas de aprender. Por otro lado, estas skills se combinan con conocimientos técnicos muy específicos dado nuestro sector. Además, también cambia la relación con estos perfiles, tan buscados por todos, que –sobre todo los más jóvenes– se han vuelto más exigentes y cuesta más atraerles. Otro aspecto que cada vez tenemos más presente es el valor de la RSC y de la diversidad de género y generacional. En España la jubilación cada vez está más lejos por lo que tendremos que convivir El líder es el principal motor de la compañía porque marca la hoja de ruta, alerta cuando te alejas de ella, y muestra el contexto necesario para tomar las decisiones
13 equipos&talento el feedback porque cuando a un equipo no lo tienes presente, hay que aclarar qué esperas de él para que el trabajo fluya. V.A.: Realmente, ha sido un proceso de gestión de expectativas, porque tras el Covid se esperaba que el trabajo en remoto se extendiera más y lo que estamos viendo, tras un repunte inicial del teletrabajo, es que las empresas, en su mayoría, están abogando por los esquemas que ya tenían antes, apostando por la flexibilidad, pero sin perder de vista la importancia de la presencialidad. ¿Qué es un líder para Orange? B.D.: El líder es el principal motor de la compañía porque marca la hoja de ruta, alerta cuando te alejas de ella, y muestra el contexto necesario para tomar las decisiones del equipo que no siempre está contigo, además de mantener a este unido, cohesionado y motivado. V.A.: Un líder puede ser cualquier persona que influye en un equipo, no tiene por qué tener responsabilidad jerárquica.Y es importante que los líderes sean conscientes de la labor tan importante que tienen dentro de la compañía al trabajar con los equipos porque no puedes conseguir ningún propósito estratégico sin el compromiso de las personas que lo componen. Han trabajado en este ámbito de la mano deTalengo. ¿Qué les ha aportado en este proceso ir acompañados de una firma experta en liderazgo? ¿Qué valor diferencial les ha aportado su visión? B.D.: La visión de los especialistas en estos temas siempre es muy importante. Hemos trabajado mucho el liderazgo y las formas de trabajo porque somos muy exigentes. Ser un partner no siempre es fácil porque damos muchas vueltas hasta alcanzar el resultado buscado. Creo que buena parte del éxito de nuestra colaboración reside, por un lado, en la historia deTalengo y Orange. Su expertise en liderazgo y formas de trabajo muy innovadoras era muy importante, así como su capacidad para integrar capacidades y programas ya existentes en un nuevo proyecto y darle una coherencia transversal. Está siendo un programa muy ambicioso que estamos evolucionando. La colaboración ha sido excelente. ¿Qué necesidad les plantearon y qué les propuso este partner? ¿Cuál fue el punto inicial? B.D.: La necesidad inicial era establecer un modelo de trabajo híbrido satisfactorio para todas las partes. Queríamos abrir una reflexión 360 sobre aquellos aspectos del trabajo en los que influye este sistema híbrido, desde la planificación del personal, la dinámica de los equipos, el liderazgo, fomentar las skills y cómo trabajar las herramientas con todos los equipos. Tras ello, que cada equipo reflexionase sobre su propia forma de trabajo teniendo presente la importancia del cuidado de la salud de forma integral. V.A.: Se trabajó con todas las personas en los riesgos de la hiperconexión y la fatiga que conlleva. Era muy importante trabajar las técnicas de eficiencia y productividad individuales para que cada uno pueda gestionar su agenda de forma apropiada. Asimismo, el programa también recogía una base de bienestar para aprender a trabajar según los biorritmos para ser más eficientes. Con los líderes también se trabajó el significado de liderar en remoto y el binomio confianza-responsabilidad, la organización del equipo y la forma de sacar más provecho a las reuniones. Lo más novedoso es que Orange dio un tercer paso para trabajar con equipos homogéneos con enfoque en convertirlos en equipos de alto rendimiento y eso es poco habitual. Aquí se insistió en el modelo de las cinco disfunciones de un equipo de alto rendimiento y el concepto de trabajar la alianza, consistente en cómo se autogestiona un equipo y se exige responsabilidad sobre los compromisos. B.D.: La cobertura en todos esos aspectos ha sido un éxito. La meta era entender las prioridades y no replicar el trabajo de casa en la oficina. El líder tiene que entender la realidad del trabajo, potenciar sus skills y cambiar su relación con el equipo. En definitiva, planificar mejor los objetivos, la comunicación y más feedback. Ha sido muy enriquecedor. En ese nuevo líder manager, que es uno de los perfiles que más han tenido que renovarse para poder dirigir y acompañar equipos híbridos, ¿por qué competencias han apostado? B.D.: Hemos intentado reforzar el rol del líder como figura que cohesiona y marca la hoja de ruta del equipo, el refuerzo de estilos de comunicación, entendiendo los focos y los canales. Mucho foco en marcar la hoja de ruta, pero que cada miembro sepa lo que se espera de él/ella, la capacidad de integrar a todo el equipo y, sobre todo, la capacidad psicológica para enfrentarse a momentos de incertidumbre diaria. V.A.: Hemos trabajado todo lo que rodea al mundo híbrido donde lo importante son las habilidades humanas. Mucha comunicación, escucha, atención, flexibilidad, empatía, la apertura de enfoques y puntos de vista. ¿Qué feedback han recibido de los profesionales implicados en estas iniciativas? B.D.: Intentamos explicar a las personas los beneficios y ventajas de este programa voluntario por el que han pasado más de 1.200 profesionales. La nota media es un 8,5 sobre 10. El feedback ha sido excelente y hemos tenido todo tipo de perfiles n Hemos trabajado todo lo que rodea al mundo híbrido donde lo importante son las habilidades humanas
equipos&talento 14 A lo largo de los años, hemos pasado de una cultura de trabajo poco o nada flexible, pasando horas y horas en la oficina, a una modalidad de trabajo híbrido que nos permite conciliar entre la vida personal, profesional, familiar y social. Atrás queda el periodo 2020-2022 con la crisis sanitaria, que ha marcado un cambio sustancial en las prioridades de los empleados, y que, de algún modo, ha acelerado el cambio en las empresas. Cuestiones no menos relevantes como la elevada rotación, la alta inflación y las expectativas profesionales cada vez mayores de los trabajadores conforman retos importantes para los departamentos de Capital Humano, y es ahí donde deberán seguir volcando sus esfuerzos, como complemento a un paquete de beneficios competitivo, o se arriesgarán a perder el talento en sus empresas. Según indica la última Encuesta Global de Bienestar de Aon, las organizaciones están dando cada vez más prioridad a los programas de bienestar, tanto en el reconocimiento del problema como a la hora de tomar medidas y fijar objetivos de mejora. Casi dos tercios de los encuestados afirmaron que el bienestar es más importante para su organización desde el año 2020, y algo menos de la mitad indicó que el bienestar de los empleados ha aumentado en prioridad en ese mismo período de tiempo. El empleador es consciente de que prestando más atención en esta parte podrá alcanzar mayor rentabilidad en sus negocios. Pero ¿qué es el Bienestar de los Empleados? Podemos definir que el bienestar laboral o del empleado es sentirse bien y a gusto en el trabajo, desempeñando tareas y funciones bajo un buen clima y contando con una empresa que se preocupa por la salud física, emocional, social, profesional y financiera. Por tanto, el éxito de las organizaciones seguirá pasando sin duda por definir claramente sus políticas y estrategias de capital humano para alcanzar el Modelo de Bienestar según los cinco pilares anteriores y los nuevos que se sigan incorporando al bienestar del empleado. Como principales características de éstos, en Aon los trabajamos de la siguiente manera: La previsión social complementaria: ayudando al empleado a planificar su futuro Lograr el bienestar de los empleados en todas sus facetas es actualmente una de las preocupaciones de las empresas, ya que son conscientes de cómo impacta en el desempeño, la eficacia y el compromiso de sus profesionales. Una de estas facetas es la del bienestar financiero, ya que formar y ayudar para que los empleados sean conscientes de la importancia de prever su futuro es una labor que las áreas de Capital Humano tienen sobre la mesa, tal y como nos explica Aldara López Sánchez. Aldara López, consultor Senior Retirement de AON gue siendo gratis. Para dejar de soñar y realmente conseguir lo que nos proponemos tenemos que aprender a planificar. Sueñes con comprarte hoy un Rolex o un Casio (inevitable en estos momentos la comparación), o con llegar a la ansiada jubilación con unas finanzas que te permitan seguir con el nivel de vida deseado, hay que tomar conciencia de lo relevante que resulta ser previsores y organizar nuestro patrimonio. En definitiva, planificar nuestras finanzas va de cuantificar nuestros gastos y nuestros ingresos actuales, a medio plazo, y por supuesto, a largo.Tal vez a largo plazo todo se vea más borroso, bien sea por el efecto de la inflación a futuro o por nuestras necesidades de entonces, pero existen algunas cuestiones que seguro se van a dar, por tanto, tengámoslas presentes en esta planificación. Algunas de esas visiones de futuro, no tan inventivas con la legislación actual de pensiones que dilatan los cambios introducidos a través del Real Decreto-ley 2/2023 hasta dentro de más de 20 años, podríamos decir que son las siguientes: Como todos ya sabéis, el sistema público de pensiones sigue un modelo de reparto en el que las cotizaciones de los trabajadores de hoy sirven para pagar las pensiones de hoy. Uno de los principales problemas que tiene que afrontar la Seguridad Social es la tendencia al envejecimiento de la población española que está provocando que se hable del “tsunami” de la población, donde cada vez hay menos cotizantes para más pensionistas. Para afrontar este problema, la Seguridad Social tiene tres opciones: atacar los gastos, los ingresos o ambos. En los últimos años se han ido introduciendo diferentes reformas en materia de pensiones donde, entre otros, se ha retrasado dos años la edad de jubilación, ampliado el periodo de cotización requerido para tener derecho a la pensión, y obligado a considerar cada vez más bases de cotización de la vida laboral de las personas donde su salario era más bajo, lo que provoca directamente una merma en la pensión publica de jubilación. Cambio de rumbo A través de la segunda fase de la reforma de pensiones publicada el pasado 16 de marzo hemos visto un cambio de rumbo que hasta la fecha no se había percibido de esta forma. Ha recaído todo el peso del ajuste sobre las cotizaciones que pagan empresas y trabajadores, es decir, en el incremento de los ingresos del sistema, para poder costear un gasto creciente en pensiones determinado por la revalorización de éstas con el IPC y el mayor número de pensionistas que llegará a la Tipos de bienestar El Bienestar Profesional, donde la empresa busca mejorar la experiencia del empleado, su compromiso y la conciliación. Acciones como smartworking, disponer de un Portal para el Empleado, distintas acciones que dimanan de los Planes de Igualdad o análisis de la brecha salarial son algunos de los puntos de análisis en este primer pilar. Después tenemos el Bienestar Físico para que nuestros empleados tengan la energía necesaria para completar las tareas de la vida diaria y llevar un estilo de vida saludable. Lo conseguimos a través de pólizas de salud, telemedicina, que tras la pandemia suenan ya a indispensables en las compañías. También, el Bienestar Emocional porque gestionando el estrés y las emociones las empresas pueden mejorar sus ratios de absentismo y presentismo. El Bienestar Social nos ayuda a conectar con los demás y sentir orgullo de pertenencia a la empresa, a sentir los colores. Y, finalmente, el Bienestar Financiero, que nos ayuda a tener el control de las finanzas y la preparación para solventar con tranquilidad cualquier imprevisto que pueda surgir en el camino. Soluciones como Planes de Compensación Flexibles, Portal de Descuentos, así como Sistemas de Ahorro para la Jubilación son los más utilizados en las compañías. Se trata, por tanto, de conseguir esa “paz mental” de las finanzas, aportando claridad al plan de futuro. Aprender a planificar Todos soñamos alguna vez con lo que queremos conseguir, tal vez un cambio de coche, una segunda residencia en la playa o en la montaña, o ambas, un barco ¿Por qué no? Por suerte, soñar siEs momento del modelo de bienestar: las últimas reformas en materia de pensiones hacen vital la previsión social complementaria en las empresas
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