Gestión, selección y formación en RRHH Sales Excellence: la forma en que RRHH impacta en los resultados comerciales Alexandra Colanesi, responsable de Marketing, y Andrés Ríos, director Comercial y Marketing, de Overlap pág. 35 GEDIA España refuerza su apuesta por la igualdad de género de la mano de Trivière Partners Alex Barrera, senior HRBP de GEDIA España, y Xavier Domínguez, Business Development en Trivière Partners pág. 28 N.º 179 • marzo 2022 • 17,5 € www.equiposytalento.com SOFTWARE PARA LA GESTIÓN DE PERSONAS La tecnología avanzada conquista la gestión de RRHH La transformación digital de las funciones de los departamentos de personal está adoptando velocidad de crucero. Impulsada por la pandemia y la acelerada implantación del teletrabajo, parece haber vencido las reticencias de muchas empresas. Los propios proveedores de soluciones, no obstante, se confiesan sorprendidos por el rápido cambio de paradigma que se ha producido en solo dos años. Mientras, algunos expertos ya advierten de que no invertir en estos avances puede comportar una pérdida de competitividad empresarial y una incapacidad para adaptarse a entornos que cambian cada vez a mayor velocidad. equipos&talento pág. 14 ABB es un grupo tecnológico pionero con una oferta integral para industrias digitales. Con una historia de innovación de más de 130 años, opera en más de 100 países y tiene unos 147.000 empleados, de los que unos 1.700 están en España.Y en un entorno industrial como el suyo, dan una prioridad absoluta al cuidado de la salud integral de sus profesionales, tal y como nos cuenta SandraVidal. Tras un par de años inmersos en un proceso de transformación cultural, Nestlé ya puede ver los frutos de ese esfuerzo con equipos más empoderados, ágiles y autónomos. Así nos lo explica Delia Martínez, su directora de RRHH, quien destaca la apuesta de la organización por seguir creando empleo y fortaleciendo su marca empleadora para atraer al talento que necesitan para competir en el mercado de gran consumo. Air Products opera en España bajo la marca Carburos Metálicos, empresa líder en el sector de gases industriales y medicinales. En este 2022, celebra su 125º aniversario centrada en la sostenibilidad y la innovación, una apuesta que, en RRHH, se concreta en tres ejes de actuación: la transformación de la organización, la planificación estratégica de la plantilla y la diversidad e inclusión. Las empresas deben tener la palabra “sentir”más presente Buscamos profesionales que nos reten a ir más allá La diversidad ayuda a crear una sociedad más justa SandraVidal, directora de Sostenibilidad en ABB Delia Martínez, directora de Recursos Humanos en Nestlé España Salvador Viera, director de RRHH Sur de Europa y el Magreb en Air Products pág. 46 pág. 38 pág. 8 Kiriom ayuda a mejorar a los equipos del canal de tiendas deVodafone Más de 500 talentos de la distribución han participado en las dos primeras ediciones de la Retail Sales School (RSS) de Vodafone, diseñada e implementada de la mano de la consultora KiriomSmart Growth con el objetivo demejorar la sistemática comercial y con ello el servicio al cliente. La escuela implica una experiencia diferencial que ha logrado un alto índice de satisfacción y ya tiene lista de espera de profesionales que quieren mejorar su desarrollo. pág. 50 Cuatrecasas digitaliza su retribución flexible con Compensa Cuatrecasas lleva desde 2007 apostando por el Plan de Retribución Flexible y desde hace casi diez años lo hace de la mano de Compensa, permitiendo a sus empleados optimizar su salario ahorrando impuestos y tiempo. Una decisión que le ha ayudado a mejorar su política retributiva, el engagement de sus colaboradores y la atracción de talento. pág. 12
editorial 3 equipos&talento El buen uso de la tecnología La aplicación de la tecnología en los procesos de gestión de personas es un must sin el que la mayoría ya no pueden sobrevivir. Es cierto que la tecnología evoluciona con una rapidez asombrosa y que no todas las empresas pueden o quieren seguir este ritmo vertiginoso, ya que prefieren esperar y ver cómo funcionan estas novedades en el mercado y estar seguras de que cuando quieran implementar esas herramientas en su organización estarán lo suficientemente probadas. Sobre las nuevas tendencias, la revolución que supone su utilización y cómo ven el mercado los expertos en este tema versa el reportaje de este número de Equipos&- Talento que mandamos a imprenta en un momento tenso en las relaciones internacionales que se prevé que afecte a todos los ámbitos y que esperamos acabe muy pronto. También contamos con tres estupendas entrevistas a empresas punteras en sus respectivos sectores, cuyos directivos han compartido con nosotros sus experiencias y buenas prácticas. Si nos quedamos con algo de las tres es el auge que están adquiriendo las políticas de diversidad e inclusión. Ninguna es nueva, pero es destacable que las empresas, todas, se estén dando cuenta de la importancia de contar con talento diverso que refleje la sociedad en la que vivimos. Así, podrán llegar mejor a sus clientes y ofrecerles un abanico de servicios y productos que satisfagan sus necesidades al comprenderlas mejor.Todo un éxito. Directora editorial: Mónica Gálvez Coordinadora editorial: Sonia Mejuto Redacción: Eva Galli, David Marchal, Esther Escolán. Maquetación: Anna Roig Fotografía: Alberto Martín, Alpha Images,Westudio.cat. Directora de Marketing yVentas: Lluïsa Ferré Dpto. Marketing: José Manuel López, Patricia Molina. Contabilidad: Cristina González Redacción, administración, publicidad y suscripciones: Avda. Diagonal, 463 bis, 5.o 2.a - 08036 BARCELONA Tel.: 93 419 51 52 / Fax: 93 410 17 55 redaccion@custommedia.es Edita: CUSTOMMEDIA, S. L. Director general: Toni Caubet Subdirector general: Carlos Galán Adjunta a dirección: Ma Dolores Pérez Depósito legal: B-2489-2003 Equipos & Talento no comparte necesariamente las opiniones expuestas por sus colaboradores.Todos los derechos reservados. Queda totalmente prohibida la reproducción o almacenamiento bajo cualquier forma o medio sin la autorización previa y por escrito de CUSTOMMEDIA, S. L. equipos&talento BOLETÍN DE SUSCRIPCIÓN Nueve números al año + dos extras. Cuota anual: 192,50 € (incluidos gastos de envío e IVA) Sírvase atender, hasta nuevo aviso y con cargo a la cuenta arriba indicada, los recibos que les sean presentados por Custommedia, S.L. en concepto de la suscripción a la revista. Equipos &Talento: Avda. Diagonal, 463 Bis, 5ª 2ª • 08036 Barcelona Tel: 93 419 51 52 Fax: 93 410 17 55 Enviar este boletín por fax a la atención del dpto. de suscripciones Fecha suscripción Empresa Sector Nombre Cargo Dirección NIF Población C.P. Teléfono Fax Forma de pago (domiciliación bancaria) Titular Cta./libreta nº Banco / caja clave ent. Oficina d.c. número de cuenta Gestión, selección y formación en RRHH Un buen candidato se reconoce sin necesidad de entrevista presencial Antonio Sagardoy, CEO de Bros Group, y Eloy del Moral, director de RRHH de Leroy Merlin pág. 48 Ofrecemos un ecosistema de aprendizaje que maximiza la adquisición de conocimientos Anabel Ocaña, Chief Digital officer de Leader Summaries pág. 62 N.º 171 • mayo 2021 • 17,5 € www.equiposytalento.com e s p e c i a l ETT El mercado se recuperará al ritmo de la vacunación A medida que el país y las autoridades sanitarias hagan realidad las perspectivas de vacunación contra la Covid-19, llegará la recuperación económica y la consecuente recuperación del mercado laboral. Esta es la opinión de la mayoría de los expertos consultados por Equipos&Talento. No obstante, también ponen de manifiesto que la transformación digital en la mayor pate de los negocios provocarán la búsqueda de nuevos perfiles y nuevas competencias, técnicas y digitales, que den respuesta a las necesidades de los negocios y de los clientes. equipos&talento pág. 40 El departamento de gestión de personas deTaurus cambió su denominación para ser el departamento de Personas fruto de una de las propuestas de mejora que sus colaboradores hicieron llegar a la compañía, poniendo en valor al activo más importante de la empresa: las personas. Este nuevo nombre define bien la filosofía de trabajo de este equipo: la cercanía. Biogen, una de las primeras empresas mundiales de biotecnología, fue fundada en 1978 y, hoy en día, cuenta con un reconocido porfolio de tratamientos para patologías como esclerosis múltiple, atrofia muscular o alzheimer, entre otras. En nuestro país, cuenta con 130 personas en plantilla a las que impulsan y retan cada día para que alcancen todo su potencial. Quinton es un laboratorio biotecnológico dedicado a la fabricación de especialidades naturales a base de agua de mar microfiltrada en frío. Esta pequeña compañía familiar destaca por ofrecer a su equipo un amplio programa de cuidado de la salud, el Laboratorio del Bienestar, que tras más de diez años en funcionamiento ha logrado una plantilla comprometida con el proyecto y con un alto sentido de pertenencia. Planificar bien la plantilla nos aportará un equipo cualificado y adaptable Desarrollar a las personas es un punto clave para nosotros Biogen España es un hub de talento para la compañía Nuestro modelo se basa en confianza y compromiso mutuo Marije Scholma, subdirectora general y directora de Experiencia de Empleado en Nationale-Nederlanden España Pilar Jané, directora de Personas de GrupoTaurus IgnacioVallés, director de Recursos Humanos de Biogen España Cecilia Coll, directora de Personas conValores de Laboratorios Quinton La compañía Nationale-Nederlanden ha puesto en marcha un proyecto de planificación estratégica de plantilla enmarcado en la estrategia de la organización y sus necesidades de talento. Esta planificación de la plantilla amedio y largo plazo contribuirá a conseguir tener el mejor talento al servicio de sus clientes. pág. 28 pág. 52 pág. 32 pág. 10 Evalúa el inglés de tus empleados y facilita tus procesos de selección. 01 PORTADA 171.indd 1 5/5/21 10:58 En Securitas Direct hace años que dieron un vuelco a su gestión de personas y apostaron por poner al empleado en el centro, escuchándole y poniendo a su disposición aquellos programas e instrumentos que permitiesen su desarrollo, apoyados por un departamento de RRHH que tienemuy claro que es parte del negocio y que su contribución marca la diferencia. Biogran es una empresa española B Corp, pionera en el sector ecológico, con más de 38 años de experiencia. Dedicada a la fabricación y distribución de alimentos y complementos alimenticios BIO, desde su origen su misión ha sido el cuidado de las personas y el respeto por el medio ambiente. En la actualidad, forma parte de Ecotone, compañía europea líder en alimentación ecológica. Alstom es una empresa multinacional e internacional, diversa e inclusiva en todos los aspectos que mantiene una firme apuesta por el desarrollo y crecimiento de sus profesionales. La reciente adquisición de Bombardier ha hecho que la compañía alcance una plantilla en España de 3.000 trabajadores y que el departamento de RRHH esté inmerso en la integración de personas y procesos fruto de la adquisición. Gestión, selección y formación en RRHH Las empresas deben apoyar a sus empleados en sus propias transformaciones individuales Roberto Konigs, VP Iberia Prosci pág. 26 El mercado de talento en el sector financiero sufrirá una posible burbuja salarial y mayor rotación Manuel Miguélez, director ejecutivo de Winid pág. 79 N.º 173 • junio-julio 2021 • 17,5 www.equiposytalento.com e s p e c i a l TALENT DAY 2021 ONLINE Aplicamos una mentalidad start up como clave de éxito Al menos el 50 % de los puestos se cubren con movilidad interna Acompañamos a los empleados de una forma cercana ÁlvaroVázquez, director de Gestión de Personas Iberia y LatAm en Securitas Direct Elena MartínToscano, directora de Recursos Humanos de Biogran ReyesTorres, directora de RRHH de Alstom equipos&talento pág. 16 pág. 86 pág. 76 pág. 8 AUDITORIO 200 AUDITORIO 400 Nuevo éxito de la edición de TalentDay21 con más de 1.700 directivos conectados 01 PORTADA 173 B.indd 1 18/6/21 14:04 Fecha y firma del titular
equipos&talento 4 otros contenidos destacados El tándem perfecto para una estrategia de reclutamiento exitosa: tecnología y conocimiento Manuel Fandos, responsable de la unidad de Consultoría Estratégica de Grupo Castilla La demanda del mercado empuja a las empresas a seleccionar talento internacional Ira Lemmetyinen, directora comercial, y Susana Bourne, directora general, en Antares Relocation La pandemia ha impuesto una nueva cultura del consumo de servicios profesionales José López y Albert Castells, CEO de Doctor i e i Salud Corporate; y Laura Rodríguez, Corporate Business manager de iSalud Corporate A vueltas con las pensiones, ¿lograremos garantizar la sostenibilidad del sistema? Alicia Cabra, Senior Consultant Wealth Solutions Aon Existe una falta de acercamiento entre la oferta formativa y la demanda de los empleadores Rubén Castro, director de Adecco Stafffing Triplicamos la conversión de visitantes a candidatos cualificados mediante IA JuanVaquero, Country manager Spain, y Ricardo Fernández Baro, Strategic KAM, de Clever Connect Los espacios de formación online aceleran la transformación digital de la Corporación MONDRAGON Íñigo Larrea, responsable de Gestión del Talento en Corporación MONDRAGON WETAK Nuestro modelo de liderazgo es inspirador y cercano Sonia Colino Merino, directora de Unidad Desarrollo, Comunicación y Marca en Banca March pág. 29 pág. 34 pág. 30 pág. 32 pág. 42 pág. 43 pág. 52 pág. 54
gestión equipos&talento 6 Trabajar cuatro días a la semana no es la opción preferida para conciliar mejor Solo el 5 % de los trabajadores en España está en riesgo alto de renunciar a su puesto Un 41 % de las empresas no cuentan con políticas de teletrabajo ¿Es el exceso laboral y la concentración de horas la mejor solución para conciliar la vida personal y laboral? De acuerdo a la Guía de tendencias sobre diversidad, conciliación, fidelización, discapacidad y cuidado de las personas en España del Observatorio Alares, la jornada de trabajo ideal formada por cuatro días a la semana es la tercera opción preferida (19 %). Según Alares, los análisis de los expertos en RRHH apuntan hacia un 43 % de preferencia por los servicios de conciliación y bienestar por parte de sus empresas, como la mejor opción para conciliar mejor. La segunda solución más aceptada es trabajar menos horas al día (38%). Los expertos señalan que la principal razón de que la jornada de cuatro horas no tenga tanta aceptación en España es debido a que muchas oficinas han fijado la hora de salida de los viernes a las 15 horas (algo que no es tan común en los países europeos) y en la mayoría de los lugares se practica el teletrabajo el último día de la semana. Por eso, la propuesta de reorganizar las 40 o 38 horas en lugar de reducirlas tampoco es tan popular.También hay que tener en cuenta que los descansos de la comida son más largos que en otros países europeos. Además, esta concentración de horas también podría alterar las jornadas intensivas del verano; una de las opciones más valoradas por los profesionales de oficinas.Tampoco se da solución a los horarios de los comercios ni a otros servicios profesionales como los de la salud (que también tienen horario comercial), cuya hora de cierre suele ser a las 21.00 o incluso a las 22.00.Tampoco se tratan las diferencias entre comunidades autónomas, como, por ejemplo, la Comunidad de Madrid, que tiene el horario comercial liberalizado; algo que tampoco pasa en muchas regiones europeas. Adecco ha querido saber cuáles son las motivaciones y expectativas que los trabajadores esperan encontrar al postularse para un nuevo empleo y si las empresas evalúan correctamente estas demandas de los trabajadores y las incluyen en sus políticas de atracción y retención de talento. Para ello ha encuestado a 1.300 trabajadores y 150 empresas de 16 países diferentes, incluido España, tomando en consideración varios aspectos que motivan a un trabajador para postularse a una empresa en particular, como la política salarial, la salud y bienestar, el ambiente laboral, las oportunidades de empleo y desarrollo, la cultura corporativa, el estilo de liderazgo, y la flexibilidad que una compañía ofrezca. En un momento en el que está cobrando fuerza la idea de la “Gran renuncia”, no sorprende que en todos los países encuestados, independientemente de la franja de edad o el sector, lo más importante a la hora de elegir en qué empresa trabajar siga siendo el salario. Tras esta opción, el resto de aspectos varían en función de cada región. Sin embargo, en España solo el 38 % de los trabajadores encuestados considera que su salario esté por debajo del mercado y, aun así, ese porcentaje manifiesta estar contento con su puesto por otras razones (seguridad, ambiente laboral, desarrollo personal…), por lo que el riesgo de que esa gran dimisión se produzca en nuestro país parece muy improbable (solo un 5% de los trabajadores está en riesgo alto de dimitir de su posición actual sin conseguir antes otro empleo). Para los trabajadores españoles encuestados, además del salario, la salud y bienestar de los trabajadores, el ambiente laboral y la flexibilidad horaria, son aspectos muy importantes a la hora de optar por una empresa u otra. El 28 de febrero de 2022 terminaba la posibilidad de las empresas de realizar teletrabajo por motivo del Covid. Sin embargo y a pesar de lo cercano de la fecha, un 41 % de las empresas no cuentan con políticas de teletrabajo, lo que les expone a la gestión individualizada y la heterogeneidad en las condiciones del régimen de teletrabajo, según se desprende el informe Radiografía de las políticas de teletrabajo en España y perspectivas para 2022, elaborado por BDO, una de las mayores firmas globales de servicios profesionales. En el informe, la firma analiza en qué medida el teletrabajo está considerándose de manera estructural y qué regulaciones están adoptando aquellas empresas que apuestan por el teletrabajo más allá de la pandemia. Antes de la pandemia, un 68 % de las compañías encuestadas no contaban con un régimen de teletrabajo, de acuerdo con el análisis de BDO, y aquellas que lo disponían, lo tenían orientado a un colectivo reducido de empleados en el 70 % de los casos. Con la declaración del Estado de Alarma, un 80 % de las empresas encuestadas implantaron el teletrabajo, pero una vez finalizadas las restricciones un 56 % de las compañías han optado por implantar unmodelo híbrido en el que conviven el trabajo a distancia con la prestación presencial. La Ley delTeletrabajo, que entró en vigor en julio de 2021, establece un marco general sobre las condiciones laborales de los teletrabajadores y compagina sus necesidades en términos de flexibilidad y seguridad, además de garantizar la misma protección que a los trabajadores que ejercen sus actividades de manera presencial. No obstante, BDO considera que la nueva Ley ha desincentivado la concesión de teletrabajo, ya que, de las empresas encuestadas un 58 %ha concedido un día a la semana de teletrabajo para no entrar en el ámbito de aplicación de la ley.
gestión 7 equipos&talento BRICOMART reparte 28,5 millones de euros entre sus trabajadores en concepto de políticas de participación Compensa Capital Humano ha alcanzado un acuerdo de colaboración con Hastee, una empresa pionera en Europa en ofrecer acceso a salario bajo demanda. Esta alianza se integra en Be by Compensa, un ecosistema de beneficios pensados por y para el empleado, lanzado a finales de 2021 y que contribuye a su bienestar físico, emocional y económico, además de ayudar a fortalecer su vínculo con la organización.Uno de los servicios que se incorporan en esta primera fase es Be Prepared, una solución orientada al bienestar financiero de los empleaLos profesionales de Recursos Humanos de hoy disponen de poco tiempo y necesitan las más recientes estrategias y principios de mejores prácticas para un mercado que cambia rápidamente, impulsado por las transformaciones tecnológicas, económicas, sociales y las nuevas formas de trabajar. Esta creciente complejidad crea nuevos retos en la gestión de la compensación para una fuerza de trabajo cada vez más global y con mayor movilidad. El Global Compensation Immersion Program (GCIP ®) proporciona a las/los participantes una base completa y actual de conceptos y tendencias en el campo de la compensación aplicada globalmente. El programa incluye temas clave como el diseño de modelos de recompensa total, filosofía y estrategia de compensación, documentación y evaluación de puestos, diseño y mantenimiento de estructuras salariales, administración del salario base, retribución ligada a desempeño y retribución variable – todo ello desde una perspectiva estratégica y global. Peoplematters, en alianza con WorldatWork, imparte el programa GCIP ® en español y en exclusividad para España y LATAM. El programa está dirigido a profesionales de Recursos Humanos, Finanzas u otras áreas funcionales que desean prepararse para asumir responsabilidades inmediatas en la gestión y planificación de la compensación para una fuerza de trabajo global. La primera edición del programa GCIP® será enmayo de 2022. Compensa alcanza un acuerdo de colaboración con Hastee Peoplematters lanza el Global Compensation Immersion Program dos, que amplía y refuerza el catálogo de beneficios sociales flexibles que las empresas ofrecen a sus profesionales. Es aquí donde se enmarca el acuerdo de colaboración que Compensa ha cerrado con Hastee. Be Prepared se une así a Be Market, el portal de compras integrado que Compensa lanzó hace unas semanas y que ya está activo en más de 50 clientes. Al igual que con el resto de los servicios de Be by Compensa, Be Prepared se integra con las soluciones que Compensa ya ofrece a sus clientes. BRICOMART ha repartido entre sus colaboradores más de 28,5 millones de euros en 2021 a través de las diferentes políticas de participación de la compañía. Estos conceptos incluyen la contribución a los resultados de cada negocio y el reparto de beneficios anuales de la firma. La cifra es un 85 % superior al ejercicio anterior y el impacto sobre el salario percibido supone de media más de cuatro nóminas adicionales por trabajador. A esta cifra, hay que añadir los más de 2,5 millones de euros que la compañía repartió entre sus colaboradores amediados de enero en concepto de gratificación extraordinaria para aligerar el impacto de la subida de los costes en la economía familiar. Esta medida se llevó a cabo mediante un único pago de 500 euros adicionales para cada empleado. La buena marcha del negocio y la excelente gestión han permitido unos resultados excepcionales con un crecimiento del 50 % en los últimos dos años. BRICOMART, dedicado al sector profesional de la construcción y la reforma, cuenta actualmente con 30 almacenes además del canal online, apuesta por una estrategia omnicanal completa y continúa con su plan de expansión que contempla nuevas aperturas, como la prevista en Lugo en los próximos días. Con 4.800 colaboradores, la compañía fomenta la creación de empleo estable y de calidad. Este año ha incorporado más de 500 empleados nuevos con contrato indefinido y en una clara apuesta por el desarrollo del talento interno, el 55 % de las nuevas posiciones de managers han sido cubiertas mediante la promoción interna. Además, cabe destacar que el 90 % de los empleados son accionistas del grupo respondiendo a la cultura corporativa del compartir generando valor a largo plazo.
entrevista equipos&talento 8 Alberto Martín Alpha Images Salvador Viera, director de RRHH Sur de Europa y el Magreb en Air Products e l rt rtí
entrevista 9 equipos&talento ¿Cómo es el departamento de RRHH de Carburos Metálicos en estos momentos? En RRHH, tenemos una estructura matricial. En el núcleo del departamento trabajamos cinco personas, dos de ellas son HRBP, dos son HR Admin y luego estoy yo. Asimismo, contamos con Communities of Expertise (CoE) que nos dan soporte en Reclutamiento y Selección, Formación y Desarrollo, Cultura, y C&B; este equipo está formado también por cinco personas. En total, damos servicio a 1.350 profesionales en la subregión del sur de Europa y el Magreb. ¿Y la cultura corporativa de la compañía? Nuestra cultura corporativa la definiría como amable y de reconocimiento. Esto últimome llamó especialmente la atención cuando me incorporé ya que el reconocimiento está siempre presente y es algo inherente a cada conversación y reunión que se produce. Esta cultura se refleja además en el estilo de liderazgo que el equipo directivo emplea con sus equipos y que facilita en gran medida la función de RRHH. En Carburos Metálicos, la gente es muy receptiva y agradece todas las acciones que ponemos en marcha. Esto tiene un impacto muy beneficioso en la iniciativa individual y la colaboración por el refuerzo positivo que los equipos reciben constantemente. Lleva alrededor de un año al frente de la gestión de personas en Sur de Europa y el Magreb. ¿Con qué expectativas y propósitos llegó al cargo? Cuando uno se incorpora a un rol nuevo, la única expectativa que puede tener es aprender y hacerlo bien según los retos marcados. En mi caso, ese reto es transformar el área de RRHH para así transformar la organización. Ahora, después de un año, y con los propósitos más definidos, nuestros tres pilares estratégicos son: transformación de la organización, diversidad e inclusión y planificación estratégica de la plantilla. ¿Cuál es la estrategia de trabajo de su área en estos momentos? ¿Cómo ha cambiado en los últimos años para adaptarse a las necesidades del negocio? Estamos cambiando nuestra filosofía de trabajo para pasar de un modelo de trabajo por procesos a un modelo de trabajo por proyectos; actualmente, tenemos una proporción del 60-40 %. Nuestro día a día no pueden ocuparlo los procesos administrativos, sino los proyectos de cambio, lo cual ha implicado a su vez modificar el paradigma dentro del equipo. Creo que la función de RRHH, en general, se está transformando para pasar de ser una gestión transaccional a una área estratégica. En nuestro caso, colaboramos estrechamente con Negocio y hablamos sumismo idioma.Todos nuestros proyectos y procesos centrales están vinculados a las necesidades estratégicas de la organización. ¿Cómo es el modelo de liderazgo que comentaba? Nuestromodelo de liderazgo parte de nuestras prioridades estratégicas que son las que nos permitirán alcanzar nuestro propósito. Alcanzar estas prioridades requiere de los líderes una determinada mentalidad, así como demostrar ciertas actitudes y comportamientos (prácticas de liderazgo). Losmanagers y directivos interiorizan este nuevo modelo de liderazgo a través de nuestro itinerario formativo que se plasma en diferentes programas y sesiones de comunicación realizadas por los líderes de cada equipo. En estas sesiones, se crea un plan de desarrollo de liderazgo para cada equipo. ¿Cómo impacta ese modelo en la experiencia de empleado? La experiencia de nuestros equipos depende en gran parte de sus managers, por lo que el liderazgo juega un papel importantísimo. Nuestro modelo de liderazgo pone el foco en el reconocimiento, la empatía, la colaboración y el bienestar, principalmente. El hecho de liderar bajo estos principios tiene un impacto positivo en el compromiso de las personas. CarburosMetálicos cuenta con un programa de sostenibilidad que ya tiene un pilar centrado en el bienestar de las personas. ¿En qué consiste? Así es, Carburos Metálicos pone la sostenibilidad en el centro de su estrategia empresarial que se basa en tres pilares: Crecer, Conservar y Cuidar. Este último es el que engloba todas las iniciativas relacionadas con el bienestar de las personas. Este pilar recoge nuestros programas de bienestar, políticas de conciliación, voluntariado corporativo y diversidad e inclusión. Usted ha comentado que el bienestar de los empleados se traduce en un mayor compromiso y eficiencia. ¿Qué engloba para usted este concepto? Para nosotros, el bienestar tiene tres dimensiones: físico, emocional y financiero. Este objetivo esencial lo conseguimos a través de programas y políticas por y para todas las personas de la organización. Por ejemplo, para el bienestar físico, tenemos programas de nutrición, actividad física (yoga, pilates, etc.); para el bienestar emocional, organizamos actividades de crecimiento personal y contamos con unas políticas de conciliación muy flexibles que hemos recogido en una guía; y, de cara al bienestar financiero, ponemos a disposición de todo el equipo un consultorio financiero, además de una política de compensación y beneficios muy atractiva. Como comentaba, una de sus apuestas más destacadas es reforzar las políticas de igualdad y diversidad. ¿De dónde surge esta inquietud? El principal propósito de la compañía a nivel global es ser la empresa de gasesmás segura, más diversa y rentable del mundo, dando un servicio excelente a nuestros clientes. Coincido plenamente con estos objetivos y eso explica también el impulso que hemos dado a este proyecto en el último año. Mi inquietud viene de mi creencia personal, totalmente alineada con la compañía, de que, a través del impulso a la diversidad, el área de RRHH puede contribuir directamente a crear una sociedad más justa y un negocio sostenible. Tienen un porcentaje alto de mujeres en plantilla, incluso en el comité de dirección, pero ¿cuál es su presencia en las plantas productivas y en las áreas más técnicas? En la subregión del sur de Europa y el Magreb tenemos un 38 % de talento femenino, una cifra que supera claramente la media del sector industrial en España. Asimismo, nuestros niveles de inclusión son también muy positivos, con un talento femeniLa diversidad contribuye a crear una sociedad más justa y un negocio sostenible Air Products opera en España bajo la marca Carburos Metálicos, empresa líder en el sector de gases industriales y medicinales. En este 2022 celebra su 125º aniversario centrada en la sostenibilidad y la innovación, una apuesta que, en RRHH, se concreta en tres ejes de actuación: la transformación de la organización, la planificación estratégica de la plantilla y la diversidad e inclusión. El reconocimiento está siempre presente y es algo inherente a cada conversación y reunión que se produce
no distribuido proporcionalmente entre los diferentes niveles de la organización. Pero esto no es suficiente y por ello seguimos trabajando para lograr que la plantilla sea más diversa. En concreto, nuestro foco está en incrementar la presencia femenina en las plantas y las áreas mas técnicas. Para ello, estamos poniendo en marcha varias iniciativas, entre ellas el programa ‘Mujeres con Química’ con el objetivo de llevar talento femenino a nuestras áreas técnicas y de operaciones. ¿Qué herramientas/programas tienen en marcha para seguir mejorando en este ámbito? Con el fin de alcanzar los objetivos que nos hemos propuesto, ponemos en marcha un paquete de iniciativas que seguiremos ampliando en el futuro. Algunas de las más destacadas podrían ser que hemos introducido los paneles de diversidad en los procesos de selección. Esto quiere decir que siempre habrá una mujer en las entrevistas y en la terna final de candidaturas. Además, dentro del proyecto ‘Mujeres con Química’, queremos reclutar amujeres que estudien ciclos formativos de gradomedio o superior en el área química para hacer prácticas en nuestras plantas con vistas a cubrir futuras vacantes. También hemos elaborado la ‘Guía de comunicación inclusiva’ que se ha trabajado en un workshop con los equipos de RRHH y Comunicación y celebramos la Semana de la Diversidad de Género este mes de marzo y la PrideWeek en junio. Por otro lado, desde el sur de Europa estamos liderando el proyecto de diversidad europeo y hemos implementado objetivos para acciones de diversidad con los directores generales de cada subregión. En este sentido, hemos lanzado un ‘Manifiesto por la Diversidad’ liderado por el presidente europeo de Air Products y el resto del equipo directivo, y en breve, contaremos con una formación obligatoria sobre sesgos inconscientes sobre diversidad. Ante todo, la mejor herramienta es la implicación de nuestro equipo directivo.Ya tenemos dos grupos de trabajo intereuropeos, uno de Género y otro de Generaciones, que están liderados por el vicepresidente y director general del Sur de Europa y el Magreb, y la vicepresidenta y directora general de Reino Unido, Irlanda, Israel e Italia, respectivamente. ¿Qué creen que les aporta tener perfiles diversos en la organización? ¿Cómo miden el ROI de las iniciativas en este sentido? No son creencias sino hechos. Según Deloitte Diversity Review, las organizaciones más diversas multiplican por dos la probabilidad de superar sus objetivos financieros; por ocho la de incrementar sus ventas y hasta por diez la de recibir inversiones. Esto viene dado por los efectos que tiene la diversidad en factores claves de negocio como la atención al cliente, la innovación y el compromiso de su equipo de profesionales. Además, es uno de los factores de decisión más importantes para las nuevas generaciones a la hora de elegir la empresa donde quieren trabajar, lo cual facilita la atracción de nuevo talento. La formación es una de las palancas de transformación más importantes en todos los ámbitos. ¿En qué tipo de habilidades/competencias están realizando hincapié en estos momentos? La formación es uno de los proyectos mas importantes que hemos puesto en marcha desde RRHH. Antes de definir nuestra estrategia de formación nos sentamos con las áreas para entender cuáles eran sus necesidades organizativas de cara a afrontar los retos del negocio. Todo este proceso de análisis y discusión se concretó en cuatro habilidades que todo el equipo ha de tener: digitalización, agilidad, visión estratégica y gestión del cambio. Para ello, hemos creado learning packs que estamos lanzando de manera individual y por orden, para que toda la organización haga foco en las mismas prioridades organizativas. ¿Qué proyectos puestos en marcha desde RRHH recientemente destacaría? En este último año, destacaría tres proyectos que hemos impulsado desde Recursos Humanos: el de transformación ágil, que hemos llamado ‘TikiTika’ y que pretende transformar la forma en la que trabajamos a través de metodologías ágiles; en segundo lugar, el de ‘Learning Journey’, una estrategia de formación a través de una plataforma online con la que queremos crear una cultura del aprendizaje y del desarrollo donde cada persona crezca según sus propias necesidades; y, por último el que para mí es el más importante, el proyecto de Diversidad e Inclusión, donde estamos trabajando en cuatro tipos de diversidades: género, generaciones, geografía y LGTBI n entrevista Nuestros tres pilares estratégicos son: transformación de la organización, diversidad e inclusión y planificación estratégica de la plantilla Desde cerca ¿Qué es lo más importante que ha aprendido en su trayectoria? Con el tiempo, he aprendido a preguntar y escuchar, aunque sigo mejorando. ¿Cuál es el mejor consejo que le han dado? Que me mantenga empleable, porque ser empleable te permite ser libre, y ser libre te permite ser tú mismo. Si pudiera aprender algo nuevo, ¿qué sería? A cocinar bien. Envidio quienes con tres cosas hacen auténticos banquetes. Tres adjetivos que le definan Innovador, transparente/directo y extrovertido. ¿Cuáles son sus destinos de vacaciones favoritos? Cualquiera que tenga playa, como buen canario. ¿Cómo le gusta desconectar? Para desconectar me gusta salir en bicicleta de montaña y la música. Soy DJ casero y me puedo pasar horas pinchando en casa. ¿Quién cocina en su casa? Yo. Me encantaría hacerlo mejor, pero me defiendo. ¿Qué le hace reír? Las ocurrencias graciosas y la falta de ridículo. Me encanta la gente que es capaz de decir lo que se le pasa por la cabeza en un momento de distensión. ¿Cuál es su serie o película favorita? Mi serie favorita es “The Big Bang Theory”. La he visto completa cuatro veces y me sigo riendo como la primera vez. ¿Cuál es para usted el colmo de la felicidad? Ver dormir a mis hijos porque me produce una tranquilidad enorme y la sensación de que todo está en equilibrio
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equipos&talento 12 Aunque cada vez es más conocido, todavía son muchas las empresas que no están ofreciendo a sus colaboradores un Plan de Retribución Flexible. En su opinión ¿cuáles serían las principales ventajas? Montse Castillo (M.C.): La principal sería por el gap entre esfuerzo y beneficio, tanto para el colaborador como para la empresa. El colaborador obtiene un beneficio directo en su nómina y esto se traduce en un mayor engagement hacia su emLa digitalización de la retribución flexible en Cuatrecasas como clave para aumentar el engagement Cuatrecasas lleva desde 2007 apostando por el Plan de Retribución Flexible y desde hace casi diez años lo hace de la mano de Compensa Capital Humano, del grupo Howden, permitiendo a sus empleados optimizar su salario ahorrando impuestos y tiempo. Una decisión que le ha ayudado a mejorar su política retributiva, el engagement de sus colaboradores y también la atracción de nuevo talento. Montse Castillo, Labor and Payroll manager en Cuatrecasas, y Cristina Peña, KeyAccount manager de Compensa Capital Humano ¿Cuál ha sido la experiencia en Cuatrecasas con la retribución flexible? M.C.: En 2007, salimos con nuestro primer Plan de Retribución Flexible. Hoy, tenemos claro que es uno de los beneficios mejor valorados por los colaboradores. Actualmente, nos situamos en alrededor de un 55 % de adhesión. A grandes rasgos, significa que de los 1.200 colaboradores que tenemos en Cuatrecasas, unos 660 se benefician de, al menos, un producto de la oferta disponible en el Plan de Retribución Flexible. Siempre nos indican que un 30 % de adhesión se consideraría un éxito y nosotros nos situamos en un porcentaje muy alto. Hemos apostado siempre por tener un soporte tecnológico, ya que consideramos que el Plan de Retribución Flexible debe ser muy accesible para los colaboradores, rápido, que se pueda contratar en cuatro pasos. El colaborador valora positivamente a la empresa si puede configurar su retribución a la carta. Que no sea café para todos. No son las mismas necesidades las de un empleado que acaba de tener un hijo y necesita contratar la guardería que las de un empleado joven que acaba de salir de la universidad, como, por ejemplo, en nuestro caso, los abogados que necesitan hacer un máster para ejercer. Pero en ambos ejemplos, hacer esta compra a través de la retribución flexible tiene importantes beneficios económicos para ellos. ¿Cuáles son los productos con una mayor tasa de éxito en su caso? M.C.: Los productos con mayor tasa de éxito son el seguro de salud y el ticket restaurante. Aquí, me gustaría destacar que los proveedores también han colaborado con esta digitalización. Por ejemplo, ahora puedes llevar el ticket comida en el móvil y pagar en los restaurantes de una manera muy ágil y sencilla.Todo esto hace que los benefipresa, y, por tanto, la compañía consigue atraer y retener talento. Mediante la retribución flexible se consigue que los empleados puedan incrementar su neto disponible a través de la compra de los productos ofrecidos que atienden a sus necesidades personales y laborales. En definitiva, se trata de pagar más con el mismo sueldo, dando la oportunidad a los empleados de adaptar su retribución según sus necesidades. Hay que conseguir el convencimiento de los empleados y esto solo se logra con una comunicación transparente y con la simulación del beneficio fiscal
13 equipos&talento cios que ofrece la empresa sean más atractivos para el colaborador. De cara a la empresa y los empleados, ¿qué ventajas les ha aportado? M.C.: Nuestros colaboradores son abogados y abogadas, conocen estas ventajas y quieren optimizar su salario al máximo. Pero, en resumen, podríamos decir que hemos aumentado los niveles de engagement. De hecho, nos estamos encontrando con candidatos que nos preguntan si disponemos de un Plan de Retribución Flexible. Está al alcance de más empresas, es más conocido, es una herramienta más para la atracción de talento. Es una ventaja competitiva. ¿Ha evolucionado su plan en estos 15 años? M.C.: Por supuesto. Nuestros empleados cambian y nuestro sistema de compensación debe hacerlo acorde a sus necesidades. Hemos ampliado el menú de productos que ofrecemos a través de retribución flexible, así como la accesibilidad a los beneficios, permitiendo que los empleados puedan seleccionar sus beneficios en cualquier momento a través de una App. En este punto, Compensa nos ayuda en la toma de decisiones y a prevenir ciertos comportamientos en nuestros colaboradores. ¿En qué se basan para ofrecer argumentos para la toma de decisiones? Cristina Peña (C.P.): En Compensa Capital Humano, trabajamos con un gran volumen de datos, contamos con más de 200 clientes y cerca de 600.000 colaboradores. Es por ello que hace un tiempo que hemos optado por no solo analizar la información bajo la estadística descriptiva sino también la predictiva. Actualmente, trabajamos con técnicas de machine learning para llegar a predecir ciertos comportamientos de los colaboradores de nuestras empresas cliente. Somos consultores y esta información nos permite ayudarles en la toma de decisiones, siempre basadas en los datos. Podemos argumentarles la necesidad de ampliar su programa de beneficios, detectar líderes, trasmitirles el impacto del teletrabajo en sus colaboradores o realizar un análisis sobre diferencias salariales. Pero siempre resultados basados en el análisis de datos y de la información de la que disponemos. ¿Es imprescindible digitalizar los planes de retribución flexible? C.P.: Desde mi punto de vista, sin la digitalización estaríamos en una situación más compleja para hacer llegar las ventajas a los empleados. Nuestras plataformas digitales y App son herramientas esenciales para que los empleados puedan gestionar sus beneficios de forma directa y en cualquier momento. Además, es fundamental que puedan visualizar de manera muy clara el beneficio que generan a la hora de seleccionar cada uno de los productos para que puedan evaluar y tomar la decisión de contratar. Esta transformación digital también sirve como elemento clave paraminimizar la carga administrativa de RRHH y mejorar la gestión de los procesos. M.C.: Totalmente de acuerdo. Usando una plataforma digital, eliminamos la burocracia, tanto para el colaborador como para la empresa. Aunque, como en todo, siempre hay una curva de aprendizaje. Hay que conseguir el convencimiento de los empleados y esto solo se logra con una comunicación transparente, con la simulación del beneficio fiscal y facilitando su uso. Además, no nos debemos olvidar de la economía de escala. No es lo mismo contratar de forma privada que hacerlo en colectivo. El precio que se consigue siempre es más bajo. Tenemos mejores condiciones con todos los proveedores a nivel colectivo, con precios más ventajosos para nuestros colaboradores. Viendo todo lo que nos cuentan, la implementación de este tipo de sistemas de retribución flexible, ¿es accesible únicamente para grandes empresas? M.C.: No, la retribución flexible es atractiva para cualquier empresa, pequeña, mediana y grande. Para la empresa, únicamente tiene beneficios y, a efectos de los departamentos de Recursos Humanos, la carga administrativa es mínima. Las aplicaciones tecnológicas de Compensa son muy amigables y fáciles. Para el empleado también son todo beneficios. La disponibilidad neta media en nuestro caso es de 700 euros por colaborador. Deberíamos haber incrementado 1.200 euros a cada uno de ellos para que hubiesen obtenido ese aumento en su nómina. Totalmente recomendable para todas las partes. Además, también interviene en la gestión del tiempo de los colaboradores. Es decir, Compensa se encarga de realizar todas las gestiones y los empleados se olvidan de todo. C.P.: Nuestro sistema se caracteriza por adaptarnos a las necesidades de cada organización, teniendo como uno de los objetivos principales incrementar el retorno de la Inversión de la compañía. ¿Qué proyectos tienen previstos a corto plazo para continuar con esta línea de transformación del Plan de Retribución Flexible? M.C.: Recientemente se ha aprobado que el despacho subvencione un 50 % el coste de un seguro privado de salud muy completo para todos los colaboradores que deseen contratarlo a través del Plan de Retribución Flexible. Además, aunque tenemos una plantilla joven, nos gustaría facilitar herramientas al colaborador para planificar su futuro y complementar la insuficiente cobertura pública. Estas incorporaciones al plan aportan dinamismo y permiten continuar con el ahorro en dinero y tiempo n Con la retribución flexible se trata de pagar más con el mismo sueldo, dando la oportunidad a los empleados de adaptar su retribución según sus necesidades
software para la gestión de personas equipos&talento 14 Como punto de partida, las nuevas tecnologías llegan para automatizar las tareas rutinarias y liberar a los miembros de los equipos de RRHH que, de este modo, pueden dedicarse a las cuestionesmás estratégicas del área. No obstante, las aplicaciones se han ido ampliadomás allá de la automatización, con la entrada en escena del big data, la Inteligencia Artificial (IA) y el Machine Learning (ML), que se revelan como interesantes herramientas a la hora de interpretar datos masivos y apoyar la toma de decisiones, con información accesible, flexible y segmentada. La navegación por voz, la biometría, los chatbots o la realidad aumentada y virtual ofrecen otras tantas opciones en diferentes materias. “La pandemia ha acelerado los planes digitales de las empresas, sobre todo las de mediano y gran tamaño. Las reglas del juego han cambiado y los líderes de las organizaciones se han dado cuenta de que necesitan optimizar sus operaciones a través de la tecnología para poder mantener su competitividad”, asevera Adolfo Pellicer, Countrymanager de España y Portugal deWorkday, quien afirma que “aquellas compañías que desplieguen tecnologías de big data, IA o ML estarán mejor posicionadas para sobrevivir a entornos cambiantes, tendrán empleados más satisfechos y serán capaces de diseñar soluciones innovadoras y entregar resultados medibles, de manera más rápida y eficiente. Hay compañías que aún trabajan con sistemas legacy que pueden limitar su crecimiento. Es cuestión de tiempo y de supervivencia”. Pellicer considera que “cada organización debe hacer un esfuerzo por detectar qué le pueden aportar estas herramientas y elegir un partner de confianza en este camino”. Desde la remuneración al reclutamiento, pasando por el control de presencia y los itinerarios de carrera y formativos, todos los ámbitos de la gestión de personal están experimentando, en mayor o menor medida, la incorporación de nuevas tecnologías. En realidad, es reflejo de los cambios sin precedentes que está asumiendo el mercado laboral: la naturaleza del trabajo ha evolucionado y la gestión de los recursos humanos acompaña esta revolución, porque ni el puesto de trabajo es igual ni las habilidades que se requieren son las mismas. “Todas las empresas de este sector sabíamos que antes o después evolucionaría hacia nuevos modelos. El teletrabajo ha hecho que la adopción se acelere”, añade Juan Jesús Palacios, director de Marketing de Producto para EMEA, APAC y LATAM de Automatic Data Processing (ADP), quien reconoce, no obstante, que: “En España, somos tradicionales y queda camino por recorrer hasta normalizar el uso de estos formatos”. Las reticencias conviven con las confianzas, pero lo que está claro es que los departamentos de RRHH persiguen la máxima eficiencia. “No solo ha cambiado el panorama laboral sino también los procesos operativos de muchas empresas y, en algunos casos, hasta sumodelo de negocio. Se han visto obligadas a desarrollar nuevas prácticas y metodologías para una gestión óptima de su capital humano. Buscan reducir el tiempo invertido en tareas administrativasyemplearloendecisionesestratégicas. Lo importante es no quedarse en fuera de juego y estar preparado para implementar las nuevas herramientas cuando sea necesario. Con ellas, seremos capaces de adaptarnos a cualquier cambio en el La tecnología avanzada conquista la gestión de recursos humanos La transformación digital de las funciones de los departamentos de personal está adoptando velocidad de crucero. Impulsada por la pandemia y la acelerada implantación del teletrabajo, parece haber vencido las reticencias de muchas empresas. Los propios proveedores de soluciones, no obstante, se confiesan sorprendidos por el rápido cambio de paradigma que se ha producido en solo dos años. Mientras, algunos expertos ya advierten de que no invertir en estos avances puede comportar una pérdida de competitividad empresarial y una incapacidad para adaptarse a entornos que cambian cada vez a mayor velocidad. “Las nuevas tecnologías permiten a los departamentos de RRHH centrarse en las personas y dejar en manos de la automatización las tareas de menor valor añadido” Las nuevas tecnologías aplicadas a la gestión de RRHH, ¿son maduras, Galí Drudis, director de Planificación y Análisis de Recursos Humanos de Banc Sabadell Usamos Machine Learning/IA en desarrollos propios, para hacer análisis ad-hoc y como parte de los modelos de planificación estratégica de plantilla. También queremos introducirlas en la atención al empleado, con la experiencia como premisa básica de despliegue y un plan de adopción. Estas técnicas han conseguido suficiente madurez como herramientas de soporte en la toma de decisiones y en los análisis. Son motores que no toman decisiones por su cuenta sin supervisión humana; no hay riesgo en su implantación. La adecuada combinación de inteligencias, humana y artificial, es la base del éxito. Thays Ariza, head of HR Shared Service Spain de Siemens La seguridad y fiabilidad de los sistemas es condición sine qua non para su implantación. Junto con nuestros equipos de ciberseguridad, pasan por una rigurosa revisión. Estamos llevando a cabo un gran proyecto de transformación digital en RRHH, con los mejores sistemas disponibles en el mercado y algunos de desarrollo propio. Se trata de dar al colaborador y manager autonomía para realizar diversos procesos: el cambio en línea de sus datos personales, la generación automática de certificados o la descarga de documentos digitales –como el recibo de nómina–, desde cualquier dispositivo móvil. Pedro J. Méndez, responsable global de People Analytics en BBVA La prudencia no es solo recomendable, sino necesaria. Pero esto no significa que no podamos utilizar estas tecnologías, con los conocimientos y medios adecuados, con datos de calidad, pruebas pertinentes y monitorizando de forma continuada el resultado. No todos los problemas son iguales. Por ejemplo, en procesamiento digital de imágenes existen modelos matemáticos de muy alta fiabilidad. Sin embargo, en RRHH, hay empresas que trabajan para identificar sentimientos a partir del análisis de expresiones faciales: no tienen todavía la fiabilidad suficiente. Se necesitan bases de datos muy diversas y completas.
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