Equipos Nº 178 · Febrero 2022

Gestión, selección y formación en RRHH Antares se incorpora al grupo Cooptalis pág. 6 Top Employers España certifica a 108 compañías pág. 30 La demanda de formación intercultural en las empresas aumenta un 65 % pág. 40 N.º 178 • febrero 2022 • 17,5 € www.equiposytalento.com HIGHLIGHTS TOP HR MANAGERS equipos&talento pág. 18 Gracias a la utilización de su software de gestión de talento, SAP puede contar con un departamento de RRHH reducido que se focaliza en aquellas acciones e iniciativas que aportan un valor añadido. Es por ello, que, Alba Herrero explica que entre sus principales funciones destaca trabajar por una experiencia de empleado que potencie el engagement y una gestión de la diversidad y la inclusión en el sentido más amplio. T-Systems es uno de los proveedores líderes de servicios digitales. La filial de Deutsche Telekom está presente tanto en Europa como en determinados mercados clave y puntos de producción estratégicos. Su vicepresidente de People & Finance en Iberia, Miguel Blanca, lleva más de dos décadas en la compañía y nos cuenta cómo la ha visto cambiar y las claves para el engagement de sus profesionales. SusanaVicente, lleva tres años ya en esta compañía en la que se siente muy a gusto.Trabaja con unos compañeros que conforman un departamento “super motivado, orientado por un propósito común, que es hacer de Adevinta un lugar cada vez mejor para trabajar”. Destaca que son “un equipo de servicio, que ayuda al resto de la organización desarrollarse como profesionales y como equipo”. En SAP, partimos de la individualización del empleado Tenemos una cultura cercana que engancha Creemos que el manager está para servir a su equipo Alba Herrero, directora de RRHH y área de Diversidad del clúster SEFA de SAP Miguel Blanca, vicepresidente de People and Finance en T-Systems Iberia SusanaVicente, directora de People & Comms de Adevinta España pág. 42 pág. 32 pág. 8 Tendencias clave en RRHH en 2022 Liderazgo inspiracional, el auge de la diversidad e inclusión y el empoderamiento de los empleados podrían ser las tres grandes tendencias que las 20 empresas que han colaborado en este reportaje han destacado como claves para este 2022. No son las únicas, pero sí las que más se repiten, en un escenario que se sigue viendo incierto y en donde la agilidad y la rapidez son dos características quemarcarán la capacidad de competir de las organizaciones. Programa de desarrollo y reconocimiento de empresas líderes en diversidad Programa de desarrollo del talento femenino e igualdad Más de 50 empresas ya se han unido Grandes empresas, multinacionales y compañías del Ibex35 info@custommedia.es ¡Únete a los programas de referencia en liderazgo femenino y diversidad!

editorial 3 equipos&talento Tendencias en gestión de personas Comenzamos el año con un número en el que hemos incluido un reportaje sobre tendencias en la gestión de personas en el que se repiten muchas de las ideas que ya salieron en un reportaje similar realizado a principios de 2021. Si algo destacamos, es la gran evolución que están teniendo los modelos de liderazgo, que cada vez tienden más hacia la consecución de líderes inspiradores, serviciales, retadores y, sobre todo, preocupados por el bienestar integral de los componentes de sus equipos. Estos dos años de pandemia que ya llevamos a cuestas y que nos pesan a todos han puesto de manifiesto la necesidad de empatizar, de ponerse en la piel del otro, de entender sus necesidades y poner a su disposición las herramientas para que pueda dar lo mejor de sí.Y todo sin olvidar que el negocio sigue y hay que seguir mejorando la eficiencia y la eficacia. Estos nuevos modelos de liderazgo tienen una gran influencia en la experiencia de empleado, que es una de las claves para que una organización resulte atractiva como empleadora. La coherencia entre lo que se dice y lo que se hace es lo que puede decantar la balanza cuando un candidato deba decidir dónde quiere trabajar. Tenemos un ejemplo claro en la “gran desbandada” que se está produciendo en Estados Unidos. A España aún no ha llegado, o no al mismo nivel, pero muchos sí que están pensando si les vale la pena seguir. RRHH tiene ahí un gran papel. Directora editorial: Mónica Gálvez Coordinadora editorial: Sonia Mejuto Redacción: Eva Galli, David Marchal, Esther Escolán. Maquetación: Anna Roig Fotografía: Alberto Martín, Alpha Images,Westudio.cat. Directora de Marketing yVentas: Lluïsa Ferré Dpto. Marketing: José Manuel López, Patricia Molina. Contabilidad: Cristina González Redacción, administración, publicidad y suscripciones: Avda. Diagonal, 463 bis, 5.o 2.a - 08036 BARCELONA Tel.: 93 419 51 52 / Fax: 93 410 17 55 redaccion@custommedia.es Edita: CUSTOMMEDIA, S. L. Director general: Toni Caubet Subdirector general: Carlos Galán Adjunta a dirección: Ma Dolores Pérez Depósito legal: B-2489-2003 Equipos & Talento no comparte necesariamente las opiniones expuestas por sus colaboradores.Todos los derechos reservados. Queda totalmente prohibida la reproducción o almacenamiento bajo cualquier forma o medio sin la autorización previa y por escrito de CUSTOMMEDIA, S. L. equipos&talento BOLETÍN DE SUSCRIPCIÓN Nueve números al año + dos extras. Cuota anual: 192,50 € (incluidos gastos de envío e IVA) Sírvase atender, hasta nuevo aviso y con cargo a la cuenta arriba indicada, los recibos que les sean presentados por Custommedia, S.L. en concepto de la suscripción a la revista. Equipos &Talento: Avda. Diagonal, 463 Bis, 5ª 2ª • 08036 Barcelona Tel: 93 419 51 52 Fax: 93 410 17 55 Enviar este boletín por fax a la atención del dpto. de suscripciones Fecha suscripción Empresa Sector Nombre Cargo Dirección NIF Población C.P. Teléfono Fax Forma de pago (domiciliación bancaria) Titular Cta./libreta nº Banco / caja clave ent. Oficina d.c. número de cuenta Gestión, selección y formación en RRHH Un buen candidato se reconoce sin necesidad de entrevista presencial Antonio Sagardoy, CEO de Bros Group, y Eloy del Moral, director de RRHH de Leroy Merlin pág. 48 Ofrecemos un ecosistema de aprendizaje que maximiza la adquisición de conocimientos Anabel Ocaña, Chief Digital officer de Leader Summaries pág. 62 N.º 171 • mayo 2021 • 17,5 € www.equiposytalento.com e s p e c i a l ETT El mercado se recuperará al ritmo de la vacunación A medida que el país y las autoridades sanitarias hagan realidad las perspectivas de vacunación contra la Covid-19, llegará la recuperación económica y la consecuente recuperación del mercado laboral. Esta es la opinión de la mayoría de los expertos consultados por Equipos&Talento. No obstante, también ponen de manifiesto que la transformación digital en la mayor pate de los negocios provocarán la búsqueda de nuevos perfiles y nuevas competencias, técnicas y digitales, que den respuesta a las necesidades de los negocios y de los clientes. equipos&talento pág. 40 El departamento de gestión de personas deTaurus cambió su denominación para ser el departamento de Personas fruto de una de las propuestas de mejora que sus colaboradores hicieron llegar a la compañía, poniendo en valor al activo más importante de la empresa: las personas. Este nuevo nombre define bien la filosofía de trabajo de este equipo: la cercanía. Biogen, una de las primeras empresas mundiales de biotecnología, fue fundada en 1978 y, hoy en día, cuenta con un reconocido porfolio de tratamientos para patologías como esclerosis múltiple, atrofia muscular o alzheimer, entre otras. En nuestro país, cuenta con 130 personas en plantilla a las que impulsan y retan cada día para que alcancen todo su potencial. Quinton es un laboratorio biotecnológico dedicado a la fabricación de especialidades naturales a base de agua de mar microfiltrada en frío. Esta pequeña compañía familiar destaca por ofrecer a su equipo un amplio programa de cuidado de la salud, el Laboratorio del Bienestar, que tras más de diez años en funcionamiento ha logrado una plantilla comprometida con el proyecto y con un alto sentido de pertenencia. Planificar bien la plantilla nos aportará un equipo cualificado y adaptable Desarrollar a las personas es un punto clave para nosotros Biogen España es un hub de talento para la compañía Nuestro modelo se basa en confianza y compromiso mutuo Marije Scholma, subdirectora general y directora de Experiencia de Empleado en Nationale-Nederlanden España Pilar Jané, directora de Personas de GrupoTaurus IgnacioVallés, director de Recursos Humanos de Biogen España Cecilia Coll, directora de Personas conValores de Laboratorios Quinton La compañía Nationale-Nederlanden ha puesto en marcha un proyecto de planificación estratégica de plantilla enmarcado en la estrategia de la organización y sus necesidades de talento. Esta planificación de la plantilla amedio y largo plazo contribuirá a conseguir tener el mejor talento al servicio de sus clientes. pág. 28 pág. 52 pág. 32 pág. 10 Evalúa el inglés de tus empleados y facilita tus procesos de selección. 01 PORTADA 171.indd 1 5/5/21 10:58 En Securitas Direct hace años que dieron un vuelco a su gestión de personas y apostaron por poner al empleado en el centro, escuchándole y poniendo a su disposición aquellos programas e instrumentos que permitiesen su desarrollo, apoyados por un departamento de RRHH que tienemuy claro que es parte del negocio y que su contribución marca la diferencia. Biogran es una empresa española B Corp, pionera en el sector ecológico, con más de 38 años de experiencia. Dedicada a la fabricación y distribución de alimentos y complementos alimenticios BIO, desde su origen su misión ha sido el cuidado de las personas y el respeto por el medio ambiente. En la actualidad, forma parte de Ecotone, compañía europea líder en alimentación ecológica. Alstom es una empresa multinacional e internacional, diversa e inclusiva en todos los aspectos que mantiene una firme apuesta por el desarrollo y crecimiento de sus profesionales. La reciente adquisición de Bombardier ha hecho que la compañía alcance una plantilla en España de 3.000 trabajadores y que el departamento de RRHH esté inmerso en la integración de personas y procesos fruto de la adquisición. Gestión, selección y formación en RRHH Las empresas deben apoyar a sus empleados en sus propias transformaciones individuales Roberto Konigs, VP Iberia Prosci pág. 26 El mercado de talento en el sector financiero sufrirá una posible burbuja salarial y mayor rotación Manuel Miguélez, director ejecutivo de Winid pág. 79 N.º 173 • junio-julio 2021 • 17,5 www.equiposytalento.com e s p e c i a l TALENT DAY 2021 ONLINE Aplicamos una mentalidad start up como clave de éxito Al menos el 50 % de los puestos se cubren con movilidad interna Acompañamos a los empleados de una forma cercana ÁlvaroVázquez, director de Gestión de Personas Iberia y LatAm en Securitas Direct Elena MartínToscano, directora de Recursos Humanos de Biogran ReyesTorres, directora de RRHH de Alstom equipos&talento pág. 16 pág. 86 pág. 76 pág. 8 AUDITORIO 200 AUDITORIO 400 Nuevo éxito de la edición de TalentDay21 con más de 1.700 directivos conectados 01 PORTADA 173 B.indd 1 18/6/21 14:04 Fecha y firma del titular

equipos&talento 4 otros contenidos destacados Workday ayuda a Acciona en su proyecto de transformación WORKDAY ÍNDICE MANPOWERGROUP España creará más de un millón de empleos en los próximos dos años Manpower La formación ¿ya no funciona? Juan Carlos Requena, CEO y socio fundador de Aquora Business Education, Quoon Be Digital y Welcome MyTalent Nuestra apuesta es invertir en personas y dejar huella en nuestros colaboradores Elena Montolar, directora de Recursos Humanos de Armonia España Lo que los candidatos quieren People Experts - Consultora Digital del Talento El interés por los perfiles senior aumenta en el mercado laboral DCH pág. 11 pág. 36 pág. 39 pág. 17 pág. 38 pág. 46 Repensar la fidelización: el mercado obliga La flexibilidad y la conciliación ganan por goleada en las políticas de fidelización nacidas de la pandemia, con el teletrabajo como medida estrella. Pero los retos que se vislumbran en el horizonte son enormes: con muchas posiciones en riesgo de fuga por el desequilibrio entre oferta y demanda, será necesario redoblar esfuerzos para retener cierto talento. Los expertos aconsejan no caer en la guerra de salarios y apostar por la segmentación e incluso la personalización para las posiciones más sensibles. La coherencia entre lo que se ofrece y lo que se da es indispensable, pero también ganan puntos las políticas en materia de sostenibilidad y salud. pág. 12 e s p e c i a l EXPERIENCIA INDIVIDUALIZADA

CERTIFICACIÓN DE AUDITORÍA RETRIBUTIVA ABS Group LTD. Calle de Orense Numero 34, planta 10 Madrid, 28080 SPAIN Tel: 91-555-25-62 info-es@abs-qe.com OMD Human Resources Consulting Auditor Oficial de la Certificación ABS Group www.omdhrconsulting.com ¿Cómo dar cumplimiento a las nuevas exigencias legales del Plan de Igualdad? La nueva legislación sobre Planes de Igualdad ha puesto un énfasis especial para asegurar que en todas las Compañías, de 50 o más trabajadores, no existe discriminación salarial por razón de género. Para ello, además de clarificar cómo debe hacerse el Registro Retributivo, ha incluido, como novedad, en el Real Decreto 902/2020, de 13 de octubre, de igualdad retributiva entre mujeres y hombres, la obligación de realizar una Auditoría Retributiva. ABS Quality Evaluations, proveedor de certificación acreditado a nivel mundial, y OMD Human Resources Consulting, compañía de Consultoría Estratégica de Recursos Humanos, experta en el diseño e implantación de Procesos de Organización y Compensación, con especial foco en Auditoría Retributiva, han unido sus fuerzas para crear la Certificación ABS QE de Auditoría Retributiva, para verificar el cumplimiento de las exigencias legales del RD 902/2020.

gestión equipos&talento 6 Iberdrola trabaja con Workday para transformar sus sistemas de RRHH Avon estrena nuevas oficinas La compañía española Iberdrola anuncia un acuerdo estratégico con Workday para poner en marcha un proceso interno de transformación tecnológica. Esto permitirá a la organizaciónmodernizar su actual modelo de recursos humanos hacia uno mucho más global, homogéneo, ágil y preparado para los desafíos presentes y futuros. La estrategia de Iberdrola gira en torno a un ambicioso proyecto que cuenta con el mayor plan de inversión de la historia en una empresa española: 75.000 millones de euros de inversión a 2025, destinada a la digitalización de redes, desarrollo de energías renovables, aumento de capacidad de almacenamiento energético y despliegue de soluciones inteligentes para la red eléctrica. Workday apoyará estos planes de negocio y facilitará la actualización digital del modelo de recursos humanos de Iberdrola y de las herramientas de trabajo de sus empleados. El reto al que se enfrenta Iberdrola es unificar los procesos de gestión de recursos humanos que hasta ahora estaban geográficamente descentralizados y optimizar el flujo de trabajo en esta área con la implementación de nuevas herramientas y metodologías “El activo más importante de cualquier empresa tiene que ser sus empleados y para Iberdrola esto no es una excepción. Gracias a este proyecto con Workday, Iberdrola proveerá a sus empleados con una experiencia digital de última generación, que facilite sus tareas diarias y potencie su desarrollo profesional. Además, podremos revitalizar el modelo digital de recursos humanos y convertirlo en un socio estratégico que aporte valor al crecimiento de nuestro negocio”, comenta José Ángel Marra, director de RRHH, Servicios Generales y Seguridad de Iberdrola. Avon inaugura nuevas oficinas en España situadas en el Parque Empresarial Cristalia de Madrid. Así, la compañía da comienzo a una nueva etapa, donde la flexibilización, conciliación con la vida personal y el trabajo en equipo son los ejes principales del modelo de trabajo. La compañía, ubicada anteriormente en Alcalá de Henares, apuesta por un edificio moderno que cuenta con certificado de sostenibilidad y en el que se ha optado por el modelo open space rompiendo con la arquitectura tradicional de espacios asignados y apostando por espacios diáfanos, abiertos y luminosos que facilitan la comunicación e incentivan un clima laboral innovador y colaborativo entre los distintos departamentos impulsando una cultura corporativa horizontal y transparente. La oficina cuenta con 22 salas ejecutivas como phone booths, focus group, salas de trabajo en equipo dispuestas en gradas y sala de juntas con capacidad para 30 personas. Actualmente, Avon España emplea a más de 179 profesionales especializados en el sector de la belleza y cuidado personal. “Estamos afrontado un proceso de transformación digital en todos los ámbitos de la compañía, y estamos aprendiendo muchas lecciones positivas del teletrabajo que vamos a implementar en nuestras nuevas oficinas de Madrid. Creemos firmemente que nuestros asociados pueden dar lo mejor de sí mismos cuando tienen la libertad para organizar su jornada laboral y el apoyo para conciliar” afirma Mateo Lecocq, general manager de Avon para Iberia. Tras más de un año y medio del inicio de la pandemia, Avon ha implementado un modelo híbrido de trabajo para los empleados de sus oficinas en Madrid: los empleados podrán teletrabajar tres días y acudir a la oficina un mínimo de dos. El viernes será siempre un día de teletrabajo para fomentar tanto la conciliación familiar como la concentración de los empleados tras las múltiples reuniones de la semana. Cooptalis, compañía especializada en recruiting y movilidad internacional de talento, anuncia la adquisición deAntares, un proveedor de servicios de inmigración y relocation con sede enMadrid. Cooptalis sigue desplegando sus servicios de RRHH y responde a las nuevas necesidades de empresas y talentos de todo el mundo, fortaleciendo su presencia local, desarrollando su red internacional, y abriendo la puerta a nuevas oportunidades de movilidad entre Europa y el continente americano. Con la entrada en España, Cooptalis consolida su posición en Europa, y prosigue su ambición de desarrollarse como un líder en recruiting y movilidad internacional, actuando de manera ética, sostenible, y en consonancia con las necesidades de las empresas y los deseos de movilidad del talento en busca de oportunidades a nivel internacional. La fusión conAntares permitirá a Cooptalis, ya presente en cuatro continentes (Asia, África, América y Europa), ofrecer sus servicios especializados en nuevos mercados, introduciendo al mismo tiempo su oferta al mundo de habla español y a sus más de 160millones de trabajadores. Esta nueva apertura respalda también la ambición del grupo de atender al talento de América Latina con su movilidad hacía Norteamérica, y fortaleciendo sus servicios en Canadá. Para Antares, incorporarse al grupo Cooptalis ofrece la oportunidad de ampliar su oferta de servicios de gestión de talento con soluciones innovadoras de recruiting internacional. Antares contará también con la fuerza de un grupo y sus herramientas digitales para acelerar sus actividades y ofrecer a sus clientes nuevos servicios digitales (portal de clientes, API, aplicaciones para el talento). Antares se incorpora al grupo Cooptalis

gestión 7 equipos&talento En España, el número de mujeres que ocupan cargos de responsabilidad directiva se sitúa en un 34,97 %, según los últimos datos del Instituto Nacional de Estadística. Aunque las cifras demuestran que existe una tendencia positiva, todavía queda mucho camino por recorrer. En este contexto, la AED ha puesto en marcha la segunda edición de “Cross Mentoring para las líderes del mañana”, con el apoyo de CaixaBank y la colaboración de Airbus, Naturgy, EMT Madrid y Merck como empresas promotoras. El programa, desarrollado en el marco del proyecto WoMen Initiatives de la AED, tiene como objetivo seguir impulsando la presencia de mujeres directivas en la gran empresa, uno de los objetivos estratégicos de la asociación. “Debemos colaborar entre todos para crear programas como este, que nos permiten impulsar el desarrollo profesional de nuestras futuras directivas, aprendiendo de la experiencia de otras personas con una contrastada experiencia”, ha señalado Juan Antonio Alcaraz, presidente de AED y director general de negocio de CaixaBank en la sesión de presentación del programa. Una visión compartida por Marieta del Rivero, vocal de la Junta Directiva de la AED y consejera de distintas compañías, que ha destacado la apuesta de la asociación “por un liderazgo mucho más diverso e inclusivo, en el que las mujeres valiosas, brillantes y con talento puedan tener la oportunidad de crecer en su carrera y llegar a la cima más rápidamente”. Un camino “no fácil, pero posible”, ha concluido. Así, la AED cuadruplica el número de organizaciones respecto a la edición pasada, pasando de 7 a las 28 actuales. En total, se acoge a 118 participantes, 59 mentores y 59 mentees, frente a los 62 asistentes del año pasado, consiguiendo casi duplicar el aforo. 28 grandes empresas fomentan el liderazgo de las directivas españolas Galletas Gullón, la galletera centenaria líder en el sector y principal fabricante de Europa, renueva el convenio colectivo para los próximos cinco años. El acuerdo, ratificado con el Comité de Empresa, contempla subidas salariales progresivas hasta 2026 y la creación de empleo de calidad en Aguilar de Campoo. El convenio aprobado por ambas partes toma como punto de partida la mejora de cinco puntos: económico, empleo, previsión social, conciliación y mejoras sociales, que garanticen la construcción de una empresa moderna, innovadora y competitiva, donde resultan imprescindibles herramientas de flexibilidad, de formación y competitividad. Tendrá una vigencia de cinco años, hasta 2026, compromete a la creación de un mínimo de 120 nuevos puestos de trabajo con carácter indefinido. Entre las subidas salariales, que contempla el nuevo acuerdo laboral, se encuentran incrementos por concepto antigüedad y en materia salarial, incrementos mínimos de 1,75 puntos porcentuales en 2022 y 2023, en un 1,9 % para 2024, en un 2 % para 2025 y del 2,2 % para 2026; y siempre garantizando el poder adquisitivo con mejora de 0,25 % si el IPC es mayor que lo acordado. Otras retribuciones y derechos laborales Además de actualizar los pluses de asistencia, quinto turno, trabajo nocturno y fin de semana, la compañía despliega nuevos beneficios sociales y laborales para la plantilla de Galletas Gullón. Entre otros, amplía el periodo de lactancia hasta los 16 días y ofrecerá importes a los nuevos matrimonios con el objetivo de fomentar la igualdad y fijar población en la región. Además, fomenta los estudios superiores para hijos de empleados a través de becas con importes de 600 euros y la creación de un registro formativo de empleados e hijos para fomentar la promoción interna y el aprovechamiento del talento de la zona. Gracias al acuerdo cerrado entre el Comité de Empresa y Galletas Gullón, ambas partes se comprometen a regular el teletrabajo y a establecer nuevas medidas de conciliación y que ayuden a la desconexión digital de los empleados. Galletas Gullón firma el convenio colectivo 2022-2026 con subidas salariales y compromiso de creación de empleo GoodHabitz ha llevado a cabo una investigación de la mano de Marketeffect sobre la experiencia de los empleados en relación al liderazgo híbrido. El estudio concluye que la satisfacción de los empleados con respecto a sus líderes cuando trabajan en remoto depende en gran medida de las habilidades de competencias digitales y personales, como el liderazgo positivo y la comunicación. Un 55 % de los empleados españoles ha cambiado su situación laboral en los últimos dos años. De estos, el 52 % de ellos pasó de trabajar en la oficina a hacerlo de forma remota a tiempo completo y el 48 % a tiempo parcial. Bajo este nuevo modelo se ha observado una preocupación por el deterioro de la relación con los líderes de equipo. Así lo ha expresado el 31 % de los encuestados, un porcentaje muy superior al europeo (20 %). La forma en que los líderes de equipo han conseguido mantener una relación satisfactoria con sus empleados durante el teletrabajo ha tenido que ver con tres factores; el respaldo (58 %), la motivación (55 %) y un esfuerzo por mantener el espíritu de equipo (60 %).Todos los valores están muy igualados en relación a los empleados europeos. Todo apunta a que el teletrabajo ha llegado para quedarse. Para que estas medidas tengan una repercusión positiva es fundamental que los líderes cuenten con las habilidades y competencias necesarias. El 67% de los encuestados considera que sus managers no están preparados para afrontar el desafío. Solo 1 de cada 3 españoles confía en sus líderes para gestionar equipos en remoto

entrevista equipos&talento 8 Alberto Martín Alpha Images SusanaVicente, directora de People & Comms de Adevinta España e

entrevista 9 equipos&talento Lleva tres años ya en el grupo y desde hace unos meses es la directora del departamento de People & Comms. ¿Cómo ha sido este periodo? Me incorporé en 2019 como responsable deTalent Developlment y estos años han sido intensos y muy gratificantes. Entré justo en un momento de transformación de la organización. Somos fruto de varios procesos de fusiones y adquisiciones, algo que también nos enriquece como compañía, y cada uno tenía su forma de operar, por lo que se vio la necesidad de trabajar todos con un marco común.Y ahí me incorporé yo, justo en el momento de esa transformación y fue muy impactante. El lema era “Ahora sí, todos a una”, y había que ver cómo lograrlo. Empezamos a trabajar con la metodología basada en lean y agile, PEAK Performance, que nos ayuda a priorizar, pensando además en cómo queremos que sean las personas que trabajan aquí, empoderadas, que tomen decisiones dentro de su ámbito de responsabilidad, trabajando de una manera alineada, y compartiendo conocimiento. Estamos convencidos del poder que tiene equivocarse y cometer errores como motor de aprendizaje y éxito. ¿Cuál fue tu labor en ese momento? Me centré en desarrollar toda la parte de la cultura de feedback. Estabamuy bien lametodología PEAK, pero necesitábamos darles a las personas las herramientas para que pudieran darle la vuelta a esa pirámide organizativa clásica, donde el CEO está arriba, y poner en la cúspide al usuario y cliente, que es para quién trabajamos, luego están quienes le dan servicio, y en la base, apoyando al resto, están el CEO y los managers, desde un modelo de liderazgo servicial. Ese es el modelo que nos gusta, en el que losmanagers ayudan a las personas a desarrollarse, a eliminar impedimentos y bloqueos para que, al final, podamos tener un impactomás ágil y de mayor valor para nuestros usuarios y clientes. ¿Qué proyecto destacaría de estos tres años en el marco de esa transformación? Cuando estás hablando de un cambio cultural, tienes que ser consciente de que las personas que están dentro de la organización deben ser las primeras en comprar ese cambio y contribuir a que suceda. Cuando empezamos a trabajar todo el modelo de feedback, basado en un modelo de honestidad y trasparencia radical, pensamos que podíamos hacerlo de dos maneras: traer a alguien de fuera que nos lo contase y que formase a toda la compañía, o apoyarnos en los embajadores de la casa, formándoles en el modelo y que fuesen ellos quienes transmitiesen ese conocimiento al resto de la compañía. Elegimos la segunda opción y el resultado fue espectacular. Acogieron el proyecto como propio, y a la hora de formar al resto de la compañía ya lo tenían muy interiorizado, y lo transmitían de tal manera que el resto lo recibió muy bien, que fuesen esos embajadores los altavoces del proyecto fue la garantía del éxito. Ese proyecto fue una best practice que hemos exportado al resto del grupo. ¿Y en qué han visto que debían mejorar? Nos hemos dado cuenta sobre la marcha de que todos estos cambios llevan su tiempo, necesitan un plazo de asentamiento. Estamos hablando de cambios de comportamiento, demaneras de hacer, y eso no sucede de hoy paramañana. Las personas necesitan su tiempo para entender los cambios y de asumir los nuevos modelos y ponerlos en práctica. Inicialmente habíamos previsto un año de plazo, pero nos dimos cuenta de que era necesario más tiempo. Hablan de una cultura alto rendimiento, ¿cómo definen este concepto en Adevinta? Entrega de valor a usuario y cliente de una manera más ágil, más rápida y teniendo en cuenta a este target durante todo el proceso, incorporando su voz y sus necesidades durante todo el proceso. Y, por otro lado, la cultura de alto rendimiento incluye todo el grado de autonomía y responsabilidad de cada una de las personas del equipo, algo fundamental. Al final, las personas que están más cerca del usuario y el cliente son quienes mejor saben lo que necesita, con lo cual están completamente empoderadas para tomar las decisiones que vayan en beneficio de la entrega de valor de la que hablaba. Para lograr ese empoderamiento la base es el modelo liderazgo… Sí, es fundamental en toda transformación cultural el papel de los managers. Sobre todo, hacerles ver qué espera la organización de ellos y qué es diferente en Adevinta. No hablamos de cualquier tipo de liderazgo, hablamos de ese liderazgo servicial en el que el manager no está para ser servido, sino para servir a su equipo. Creemos que en cualquier proyecto de cambio cultural es muy importante buscar anclajes que hagan ese recuerdo memorable. Para lograrlo, trabajamos con el equipo de Comunicación en un programa sobre Desarrollo del Liderazgo que fuera memorable. Y haciendo un brainstorming surgió la nomenclatura “Ascendio”, que viene de un hechizo del mundo de Harry Potter, porque es un programa que busca que las personas de la organización puedan evolucionar, desarrollarse, ser siempre la mejor versión de ellos y ellas mismas. Los y las managers necesitan elevarse para contribuir al mismo tiempo al desarrollo de sus equipos. Y eso lo vimos... que fuesen conscientes de la importancia de su rol, que no es sólo y exclusivamente técnico, sino que va más allá, y que, de esta manera, supiesen qué se espera de ellos y ellas. El programa tenía varias fases. Una primera de crear ese selfawareness, esa parte de conocimiento de uno mismo, puntos fuertes, áreas de mejora, cómo se veían en ese rol de líder; y, por otra parte, qué espera la organización de ti teniendo en cuenta que el modelo al que vamos es el del liderazgo servicial y este tiene una serie de comportamientos: hablamos del líder influencer, aquel que tiene la capacidad de convencer y motivar; hablamos del change driver, porque cualquier transformación cultural hemos de tener esos líderes que ayuden a provocar ese cambio; hablamos del líder desarrollador, que tenga vocación de servicio por las personas y que ayude a sacar lo mejor de cada una. Posteriormente, hay una serie de sesiones para reforzar las skills que queremos en el líder, desde cómo crear esas comunicaciones que impacten y enamoren a cómo hacer esas conversaciones cruciales que muchas veces los líderes tienen que afrontar, o el desarrollo y coaching, cómo lideras Creemos en el liderazgo servicial en el que el manager está para servir a su equipo SusanaVicente, directora de People & Comms deAdevinta, lleva pocos meses en el cargo, pero tres años ya en esta compañía en la que se siente muy a gusto.Trabaja con unos compañeros que conforman un departamento “super motivado, orientado por un propósito común, que es hacer deAdevinta un lugar cada vez mejor para trabajar”. Destaca que son “un equipo de servicio, que ayuda al resto de la organización desarrollarse como profesionales y como equipo”. Cuando lideras equipos hay una pregunta que lo cambia todo: “¿Cómo te puedo ayudar?”

desde la pregunta potente y no desde la orden. Siempre digo que cuando lideras equipos hay una pregunta que lo cambia todo: “¿Cómo te puedo ayudar?”.Y esa es la mentalidad que queremos. ¿Qué feedback obtuvieron de esa “sacudida”? Con el feedback que recibimos le dimos una vuelta y vimos que Ascendio había sido un buen inicio, pero no nos conformamos sólo con ello, necesitábamos más. Era esa sacudida, pero había que ir más allá, y creamos un programa detallado y más conductual llamado “Program ME”- haciendo alusión al Prográmate como Manager - Managing Essentials, mediante sprints formativos que cada manager puede hacer de forma autónoma. En él clarificamos en el ciclo de vida de un empleado/a cuál es el rol del manager en cada momento, incluso antes de que la persona se incorpore, porque hablamos de atraer talento, algo cada vez más difícil en el sector tech en el que estamos. Queremos que el líder sea capaz de generar ese networking, esa red de contactos para que la gente quiera venir a trabajar con él enAdevinta. La gente desea trabajar con los mejores y hay que decirle al mundo que trabajar aquí es lo mejor. Ese programa tiene varios módulos, que la pandemia ha acelerado, y empezamos justo el año pasado a implementar con este programa un Learning Experience System, es nuestro Beat Learning, nuestro Netflix de la formación. Como comenta, en el mercado hay guerra por ese talento tech. ¿Qué supone para Adevinta esta competencia? Barcelona, donde está nuestro headquarter, es un lugar muy atractivo para el talento tech, pero somos muchas las compañías que estamos buscando estos perfiles que son tan escasos, y más los femeninos. Nosotros hemos decidido que, si no encontramos al candidato ideal, vamos a crearlo. Por ejemplo, estamos empezando muy fuerte en bootcamps. Por ejemplo, hemos participado en el Barcelona Inclusive Coding, colaborando con otras compañías para generar esos perfiles tech que tanto necesitamos partiendo desde el inicio, en este caso contribuyendo a la formación de personas que pueden estar en riesgo de inclusión. Adevinta es una compañía que cuenta con numerosos reconocimientos por sus políticas de gestión de personas. ¿Cuál es la clave? La clave es que somos una empresa en la que el estilo del management, del liderazgo es muy cercano, transparente y honesto.Y eso es lo que marca la diferencia.Y las ganas por trascender el propósito. Somos expertos en crear las conexiones perfectas entre las personas y aquello que necesitan, y ese propósito, cuando es tan fuerte, hace que la cultura, el ambiente, el entorno, sea diferente. ¿Cómo han vivido la pandemia? La pandemia nos ayudó a estar más juntos que nunca, a pesar de la distancia y la tristeza de no poder disfrutar de estas oficinas que diseñamos teniendo en mente la colaboración y querer vivir la oficina de una manera muy fuerte. Pero la pandemia nos trastocó los planes, como a todos. El objetivo fue intentar acortar la distancia. Tenemos ciertas rutinas que nos ayudan a estar muy cerca a todos. Antes de la pandemia, teníamos un All Hands al trimestre y luego pasamos a hacerlo cada quince días para estar todos al tanto de la realidad que vivía la compañía, proyectos, iniciativas… todos conectados en streaming dando voz a todos sin filtros. Eso ayudó mucho a que la gente se sintiera más cerca que nunca. ¿Y cómo está siendo la vuelta? Estamos volviendo con un modelo de smartworking basado en la flexibilidad, el empoderamiento y la autonomía. Cada equipo decide entre sus miembros con qué modelo y dinámica quiere volver a la oficina, cuántos días presenciales y cuántos de teletrabajo. Aunque hemos establecido un mínimo de presencialidad para que esa conexión entre compañeros no se pierda, cinco días al trimestre, es decir, 20 días al año. Y de esos 20, ocho, sí o sí, debe estar junta toda la compañía, tanto para momentos de diversión y esparcimiento juntos como para momentos de trabajo. Como expertos en crear conexiones perfectas, queremos seguir manteniendo la conexión y el contacto físico de los equipos, siendo fieles a nuestra cultura de confianza, autonomía y responsabilidad ■ entrevista No queremos ser una empresa full remote, pero debemos ser coherentes con nuestra cultura, confiar en nuestros profesionales y en su madurez Desde cerca ¿Qué es lo más importante que ha aprendido en su trayectoria? Que nada se consigue en solitario. La evolución y el desarrollo personal/profesional se hace en compañía. ¿Cuál es el mejor consejo que le han dado? Nunca pierdas la capacidad para emocionarte porque es lo que te permitirá estar en contacto con la realidad. Si pudiera aprender algo nuevo, ¿qué sería? Aprendería a tocar el piano. Tres adjetivos que le definan: Optimista, inquieta y perfeccionista. ¿Cuáles son sus destinos de vacaciones favoritos? Playa y ciudades nuevas en las que no haya estado para recorrer y descubrir lugares que me sorprendan. ¿Cómo le gusta desconectar? Pasear por la playa y, si es una playa grande y vírgen, como la de Salinas, eso es maravilla máxima. ¿Quién cocina en su casa? Lo tenemos repartido por especialidades. ;) Es una tarea compartida. ¿Qué le hace reír? Cualquier chorrada, soy de risa fácil. ¿Cuál es su serie o película favorita? Patch Adams. El protagonista Robin Williams hace reflexionar sobre el sentido y el propósito de la vida. ¿Cuál es para usted el colmo de la felicidad? Desayunar tranquilamente sin mirar el reloj.

11 equipos&talento ¿En qué se diferencia Armonia del resto de competidores del sector en cuanto a la gestión de su capital humano? En Armonía buscamos cambiar el sector, modernizarlo. A nosotros nos definen las personas y la innovación. Siendo una multinacional de servicios enfocada en recepción corporativa, limpieza especializada, seguridad privada y logística, no perdemos de vista el trato personalizado a nuestro primer cliente, que son nuestros colaboradores. Invertir en ellos, en su bienestar y en su formación continua, es lo que nos hace diferentes. Armonia apuesta, además, por la gestión del cambio y la innovación, contamos con soluciones tecnológicas (edificios inteligentes), y estamos a la última en políticas sociales, medioambiente y calidad. Destacaría también nuestra inquietud por la contribución social, nuestro centro especial de empleo abarca todas nuestras líneas de negocio y es un centro de referencia nacional que sigue creciendo. Los departamentos de RRHH están en constante evolución, potenciando la flexibilidad y la conciliación de los empleados. ¿Cómo se traslada este cambio a una empresa como Armonia? En Armonía, queremos dejar huella, y para ello nuestros empleados tienen que sentirse cómodos y representar nuestros valores, nuestra cultura. Somos conscientes de la importancia del “salario emocional”, el bienestar es parte de nuestras condiciones. Estos últimos años, hemos incorporado herramientas de conciliación que vinieron para quedarse. Este 2022 es un año de grandes proyectos en RRHH, apostamos por formación especializada y la puesta en marcha de herramientas tecnológicas para la gestión de nuestro capital humano, apostamos por la calidad, la excelencia y la innovación. ¿Qué desafíos tiene su departamento en 2022? Cerramos 2021 con una reestructuración de nuestro equipo y una fuerte apuesta por su ampliación. Llega la implantación de nuestras herramientas de trabajo, impulsadas y lideradas por el equipo de RRHH que van a implicar un mayor conocimiento y desarrollo de nuestros colaboradores. Este nuevo año es un periodo de proyectos innovadores en el que competimos directamente con otras empresas del Nuestra apuesta es invertir en personas y dejar huella en nuestros colaboradores Armonia es líder europeo en Facility Solutions. Siendo el único actor del mercado que tiene sus orígenes en el Hospitality (recepción corporativa), reivindica una posición única en el sector, sustentada sobre sus valores, su cultura, su expertise y el trato personalizado de sus colaboradores, además de su fuerte apuesta por la innovación. Elena Montolar, directora de Recursos Humanos de Armonia España ¿Qué papel cree que tiene el bienestar de la plantilla en la actualidad? ¿Qué papel tendrá cuando superemos la emergencia sanitaria? Apostamos por la estabilidad. El 95 % de nuestra plantilla es indefinida, nuestros gestores cuidan de nuestros empleados diariamente, facilitamos la conciliación, somos conscientes de que la pandemia ha puesto aún más en valor la necesidad y la importancia del balance personal y profesional. Estamos seguros de que, si seguimos apostando por la innovación y por las personas, seremos capaces de seguir dando respuestas rápidas a nuestros clientes y, para ello, poner foco en las relaciones diarias es fundamental. Nuestro objetivo es invertir en el crecimiento de nuestros colaboradores y en la innovación tecnológica que nos haga diferentes. ¿Qué cree que es necesario en las empresas para nutrir y potenciar el talento con el que ya cuentan? Los colaboradores dentro de cualquier organización tienen que ser la base. Literalmente, ponerse en la base de la pirámide, a partir de la cual se puede construir una organización sólida y que crezca de manera lógica y ordenada. Los colaboradores son lo más importante. Para ello, poner en valor a las personas, conocer bien los puestos, evaluar el desempeño, invertir en desarrollo y premiar el talento es fundamental n sector, pero que supondrá poner en valor la apuesta que hacemos por las personas. Asimismo, también vienen grandes proyectos sociales con los que esperamos sumar y ofrecer soluciones de empleo a determinados colectivos, generando empleo y oportunidades que les permitan desarrollarse, crecer y potenciar sus cualidades. ¿Qué papel juega el equipo de liderazgo a nivel interno y en la relación con clientes? El liderazgo en Armonia España está formado por un equipo que apuesta por la diversidad y el cambio. Estamos inmersos en una etapa de transformación como equipo, hemos ampliado nuestro equipo directivo para dar voz y representar a todos nuestros equipos. Estamos poniendo en marcha nuevas herramientas de engagement y evaluación de los equipos, queremosmejorar en canales de comunicación internos y externos, llegan varios proyectos que nos van a ayudar a seguir creciendo y a seguir afrontando los retos que nos ponen nuestros colaboradores y un mercado en constante evolución. Ante la transformación cultural y empresarial en la que ya estamos inmersos, ¿en qué aspectos están trabajando? Estos dos últimos años, hemos tenido que afrontar situaciones difíciles, pero sin pararnos en la evolución, el gran reto ha sido seguir innovando para no quedarnos atrás. Hemos apostado por mejorar, hemos ampliado nuestra plantilla interna para mejorar nuestra calidad, estamos invirtiendo en herramientas tecnológicas para acercarnos a nuestros empleados, y trabajando en el liderazgo y en planes de formación y desarrollo. Nuestra apuesta es invertir en personas, es nuestra identidad, queremos dejar huella en nuestras personas. Estamos invirtiendo en herramientas tecnológicas para acercarnos a nuestros empleados, y trabajando en el liderazgo y en planes de formación y desarrollo robustos

experiencia individualizada equipos&talento 12 Hay sectores y especialidades que sufren mayor riesgo de fuga de talento, con profesionales en búsqueda activa de otros puestos de trabajo y verdaderas dificultades para cubrir vacantes en determinadas posiciones y para mantener a las nuevas incorporaciones durante un periodo largo de tiempo. No solamente ámbitos de fuerte crecimiento, como lasTI, el análisis de datos o el e-commerce, sufren un decalaje entre oferta y demanda. Los sectores asistenciales y sociosanitarios están experimentando fuertes tensiones y en el ámbito de las especialidades de formación profesional hay empresas con enormes problemas para incorporar personal. El concepto ‘The great attrition’, acuñado en Estados Unidos, es altamente ilustrativo: existe una preocupación por la alta movilidad de profesionales, acentuada a partir de la pandemia. Podría traducirse por ‘el gran desgaste” o ‘la gran desbandada’ de empleados agotados, que se sienten ‘quemados’ a gran velocidad en su puesto de trabajo y buscan un nuevo cambio. Según algunas encuestas norteamericanas, este plazo se sitúa en menos de seis meses en algunos sectores, particularmente los tecnológicos. Sin que el mercado laboral español haya llegado a este extremo, es indudable que las empresas deben hacer grandes esfuerzos por atraer determinados perfiles, pero aún mayores para retenerlos, dada la enorme competencia. Según estudios de la consultora Randstad, el 55 % de las compañías tiene dificultades para incorporar el talento que necesita, especialmente en empleados cualificados, y esta escasez de candidatos incrementa el riesgo de fuga. Un 27 % de los trabajadores indicaron, en una encuesta de la consultora, que quiere cambiar de empleo en los próximos seis meses. “El desequilibrio entre oferta y demanda de nuevos perfiles augura un mercado muy dinámico, especialmente en perfiles STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics)”, declara Oriol Mas, director general de Randstad Training, Direct y Human Capital Consulting. La Guía del Mercado Laboral 2022 de Hays España, elaborada a partir de más de 4.000 encuestas entre empresarios y profesionales, revela que los perfiles informáticos y los ingenieros son los que registran mayor fuga de talento: un 20 % de las empresas los colocan en primer lugar del ranking mientras que solamente otro 20 % asegura no padecer este problema (frente al 29% en el mismo estudio realizado en 2021). Un 71 % de los profesionales que ha participado en el estudio asegura que querría cambiar de empresa y un 68 % admite estar buscando otro trabajo de forma activa. “La problemática está a la orden del día en perfiles IT, que tienen una de las cuotas de desempleo más bajas y se mueven entre organizaciones de forma más habitual que en otros sectores. Suelen ser perfiles difíciles de encontrar en el mercado laboral español”, dice Fernando Calvo, director de People & Culture de Hays España. Miriam Aguado, socia de Peoplematters, alerta de los peligros de esta situación: “Mantener una curva de aprendizaje constante debido a la incorporación de nuevos profesionales que reemplazan al talento consolidado saliente tiene un claro impacto sobre la eficiencia de las organizaciones. Además, la escasez y altísima demanda de determinados perfiles termina inflacionando el sistema a través del aumento de los salarios que, por otra parte, no garantizan la permanencia de este talento, que podría moverse de nuevo ante una oferta mejor”. En Accenture, empresa que opera en un sector con fuerte componente tecnológico, las necesidades de talento son superiores a la oferta del mercado. No lo han dudado: necesitaban buscar nuevas formas de ‘crear’ ese talento. Y han optado por incorporar profesionales con menor experienRepensar la fidelización: el mercado obliga La flexibilidad y la conciliación ganan por goleada en las políticas de fidelización nacidas de la pandemia, con el teletrabajo como medida estrella. Pero los retos que se vislumbran en el horizonte son enormes: con muchas posiciones en riesgo de fuga por el desequilibrio entre oferta y demanda, será necesario redoblar esfuerzos para retener cierto talento. Los expertos aconsejan no caer en la guerra de salarios y apostar por la segmentación e incluso la personalización para las posiciones más sensibles. La coherencia entre lo que se ofrece y lo que se da es indispensable, pero también ganan puntos las políticas en materia de sostenibilidad y salud. Solo un 19 % de los empleados detecta un fuerte alineamiento entre lo que las compañías aseguran que ofrecen y lo que realmente experimentan una vez dentro ¿Han cambiado las políticas de fidelización del talento como consecuencia de la pandemia? Rafael Giraldo, Talent Acquisition & Global Mobility manager de Nestlé Más que cambiar políticas de fidelización, lo que hemos intentado es escuchar a nuestros empleados. La novedad más importante es el acuerdo de teletrabajo y la apuesta por un modelo híbrido más flexible. A raíz de la pandemia, vimos que era necesario evolucionar nuestro concepto de lugar de trabajo. De ahí, surgió la iniciativa Smart Campus: una experiencia colaborativa en la que han sido los propios empleados los que han ideado y construido las propuestas, que van desde la reforma de espacios en las oficinas a un evento que combina la cocina y el aprendizaje de idiomas (Cook&Talk). Monica Zai, directora de Recursos Humanos de Heineken España Nuestro modelo de smart working es un buen ejemplo de la nueva forma de entender la fidelización de talento. La pandemia ha revelado que otras formas de trabajar son posibles y nosotros decidimos co-crear nuestro propio modelo, a través de un ejercicio de escucha activa. A diferencia de otras empresas, no hemos definido un número de días de teletrabajo fijos, sino que cada empleado cuenta con 16 horas a la semana que puede distribuir como más le convenga. Los resultados de las primeras encuestas internas lo avalan: el 97 % de las personas encuestadas ya se ha acogido a la modalidad híbrida y nueve de cada diez afirman ser más productivas. Lina Guerrero, directora deTalent, Development, Culture and Employee Experience de Sanitas La esencia de nuestras políticas de engagement y de desarrollo permanece igual, pero sí ha cambiado mucho la forma en que conceptualizamos y llevamos a cabo las acciones ligadas a dichas políticas. Esto ha supuesto un ajuste en muchos sentidos y nos ha obligado a pensar de una manera diferente.También nos ha abierto puertas a llegar a mucha más gente en acciones que antes de la pandemia eran solo viables para audiencias reducidas. El uso de la tecnología y el empoderamiento de los empleados para ser más dueños de su propio desarrollo han sido dos elementos que se han visto impulsados.

experiencia individualizada 13 equipos&talento cia y formarlos en las capacidades que necesitan, al mismo tiempo que se diseñan rutas formativas y certificaciones para los profesionales que ya forman parte de la compañía, con el objetivo de reciclarlos. “Estas acciones requieren cierto nivel de anticipación y una estrategia clara de gestión de la curva de talento de dos o tres años”, explica María José Sobrinos, directora de Recursos Humanos de Accenture, añadiendo que “junto a todo ello, es un reto adicional incorporar diversidad en todas las dimensiones (género, discapacidad, generaciones, LGBT, cultura), un imperativo de negocio y un foco adicional de la gestión del talento, que aporta un valor diferencial en nuestra propuesta de valor”. Pandemia y fidelización Los factores de fidelización del talento han sido modificados por el tsunami sanitario que sacude el mundo desde hace dos años y que sitúa la conciliación y la flexibilidad como dos de los factores que más han valorado los trabajadores durante todo este tiempo. La capacidad de respuesta de las empresas ha sido un hecho diferenciador capaz de generar mayor vínculo, si ha sido exitosa; o de crear decepción, cuando no se ha sabido gestionar. Según los datos que maneja la consultora Hays, una vez que el salario es el adecuado, los trabajadores valoran en especial la conciliación y el teletrabajo (24 %), la estabilidad laboral (21 %) y el desarrollo de carrera (16 %). El anterior ranking, de 2021, arrojaba resultados muy distintos, valorando en primer lugar un proyecto motivador (22 %), seguido por el desarrollo de carrera (22 %) y un buen ambiente laboral (20 %). “La conciliación ha pasado del 14 al 24 % gracias a la extensión del teletrabajo y la consolidación de mecanismos que permiten a los profesionales trabajar de forma más efectiva desde casa”, asevera Fernando Calvo, de Hays España. Tras dos años de pandemia, parece claro que el mercado ha interiorizado y asumido como irreversibles cambios radicales en algunos paradigmas, como la presencialidad. Las propias ofertas de trabajo son un reflejo de ello. “Las medidas de conciliación, como el teletrabajo y la flexibilidad horaria, están presentes en altos porcentajes de ofertas, especialmente en sectores como el tecnológico”, asegura Alberto Gavilán, director de Talento del Grupo Adecco. El cuidado de la salud de los empleados también se ha visto incremenAna Flecha, técnica de Selección y Desarrollo de Feu Vert Ibérica Es evidente que el peso de la conciliación nos ha obligado a invertir en nuevas ideas y planteamientos que hagan de nuestra marca un lugar atractivo para quedarse. La gran mayoría de nuestras plantillas trabajan en tiendas abiertas al público; por ello, el trabajo a distancia y la flexibilidad de horarios son imposibles. Suplimos todo esto aportando otros beneficios, donde la transparencia y una flexibilidad no reglada operan todos los días. Hemos incrementado la comunicación interna y puesto el foco en los perfiles más valiosos. Si añadimos un clima laboral estupendo, la ecuación funciona. Juana María Fernández, directora de RRHH y Organización de SGAE Las políticas que más contribuyen a la mejora del bienestar en la empresa han sido los protocolos de seguridad y el avance del trabajo híbrido. Fue en remoto hasta septiembre de 2020; posteriormente, híbrido, con alternancia presencial y a distancia al 50 %; y actualmente a distancia de seis días al mes, con amplias posibilidades de flexibilidad en el marco de cada departamento. Cada vez son más las situaciones de conciliación que gestionamos en esta modalidad. Desde hace algo más de un año, estamos impulsando el Proyecto OPERA de transformación digital y cultural, que está modificando nuestra mentalidad y formas de trabajo. María José Sobrinos, directora de RRHH de Accenture Más que de un cambio, hablaría de poner el acento en políticas ya existentes, que nuestras personas priorizan en este nuevo contexto. En flexibilidad, ofrecemos la posibilidad de teletrabajar siempre que el proyecto lo permita, con una dotación económica mensual para todos los empleados. En salud, hemos abierto espacios de comunicación, con profesionales expertos en afecciones mentales. Por último, el énfasis en la formación, que se ha convertido en palanca clara para vincular a los empleados, aumentar su empleabilidad y reciclarse, de manera continua, en nuevas tecnologías.

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