equipos_n_184_septiembre_2022

Bridgestone figura entre las cien primeras empresas españolas, con más de 3.000 empleados. Es un referente en el mercado como líder en la fabricación de neumáticos y productos derivados del caucho que ofrece soluciones para una movilidad segura y sostenible. Cuenta, además, con First Stop, red paneuropea especialista en el mantenimiento del automóvil con más de 450 puntos de venta en España. Mobile World Capital Barcelona es una iniciativa que impulsa el desarrollo digital de la sociedad y ayuda a mejorar la vida de las personas a nivel global construyendo un futuro más inclusivo, equitativo y sostenible mediante el uso humanista de la tecnología.Y esa visión la trasladan también internamente a la gestión de personas, basada en la escucha activa y un espíritu emprendendor. Ferrer ha experimentado una importante transformación en los últimos años para adaptarse a los cambios que tanto el mercado como la sociedad están viviendo. En relación a su gestión de personas, BeatrizVila nos explica el trabajo que han realizado para que sus profesionales asuman como popio el propósito de la compañía, For Good, y lograr ser una organización con impacto positivo. Gestión, selección y formación en RRHH Euro rms lleva años demostrando que tratar bien a las personas es rentable y e ciente Fidel Mallo, People leader en Euro rms Group pág. 48 Talent.com es el lugar donde se encuentran candidatos y empresas Lucas Martínez, co founder de Talent.com pág. 52 N.º 184 • septiembre 2022 • 17,5 € www.equiposytalento.com e s p e c i a l influencers internos Influencers internos: el poder de la credibilidad Nuestra cultura es emprendedora e integradora La tarjeta de Click&Gift ayuda a mejorar la motivación en Norauto El talento debe tener equilibrio intelectual, emocional y cultural La pasión por ayudar a las personas crea orgullo de pertenencia Manuel Rey, directora de RRHH de Bridgestone España Encarna Maroño, directora de Personas y Cultura en Grupo Adecco Abel Gómez, director de SSCC y Personas en MWC España Beatriz Vila, Chief People & Sustainability officer de Ferrer No hay nadie más idóneo para hablar de una empresa que aquella persona que participa activamente en su día a día. Conscientes de ello, muchos departamentos de Comunicación han dado un vuelco a sus políticas de influencer marketing para atraer a los empleados más activos en redes sociales. Sus altas tasas de engagement, gracias a la autenticidad de los mensajes, los alejan del corporativismo y de las sospechas de parcialidad. A nivel interno, actúan como cohesionadores; de puertas afuera, como embajadores que potencian la marca empleadora. Su gran efectividad hace que algunas compañías les estén confiando la difusión de contenidos clave, a veces incluso en exclusiva. En un momento en el que las compañías están en plena transformación para adaptarse a las necesidades cambiantes de clientes, profesionales y candidatos, la cultura corporativa marca las bases sobre las que construir una organización que de verdad ponga a las personas en el centro, como en Grupo Adecco. Lograr que los empleados estén contentos y que el clima laboral sea el mejor posible es uno de los objetivos de la mayoría de las compañías. En Norauto tienen en marcha diversos programas que contribuyen a alcanzar este reto y uno de ellos pasa por el partenariado que tienen con Click&Gifts, cuyas tarjetas regalo digitales utilizan para incentivar y premiar a sus profesionales. equipos&talento pág. 30 pág. 42 pág. 20 pág. 54 pág. 38 pág. 10 La nueva estrategia de Ferrer se basa en la autorresponsabilidad

We spark success SD Worx ofrece soluciones para gestionar el ciclo de vida de las personas en las organizaciones, locales y multinacionales, desde la nómina, hasta la atracción y desarrollo de talento, contribuyendo al éxito de las empresas For life. For work / Más información www.sdworx.es

editorial 3 equipos&talento Un nuevo curso Septiembre está aquí de nuevo y empezamos un nuevo curso en el que hay muchos temas sobre la mesa. Desde la captación y fidelización del talento a la formación en habilidades nuevas necesarias para la adaptación del negocio a un escenario que la situación ocasionada por el conflicto en Ucrania ha vuelto aún más inestable. Se continúa hablando de la gran renuncia ante unos trabajadores que están poniendo por delante su bienestar, físico, emocional y financiero, y la conciliación y cuyas demandas no siempre son escuchadas por las organizaciones en las que trabajan. Habrá que estar atentos al otoño que se aproxima. En este número de Equipos&Talento hemos elegido como tema de nuestro reportaje el de los influencers internos, un rol que asumen algunos profesionales de forma voluntaria, aquellos comprometidos con su organización y con capacidad para impactar en sus compañeros, habilidad que apoyada desde los departamentos de Recursos Humanos y Comunicación puede convertirse en una gran ventaja en las políticas de employer branding. Nadie mejor que quien trabaja en una compañía para contar con credibilidad cómo es y cómo se trata a las personas en ella, es un embajador de la empresa que puede contribuir a difundir mensajes entre sus compañeros y a potenciar la marca empleadora externamente ante los posibles candidatos, atrayendo talento en estos tiempos tan inciertos. Directora editorial: Mónica Gálvez Coordinadora editorial: Sonia Mejuto Redacción: Eva Galli, David Marchal, Esther Escolán. Maquetación: Anna Roig Fotografía: Alberto Martín, Alpha Images,Westudio.cat. Dpto. Marketing: José Manuel López, Patricia Molina. Contabilidad: Cristina González Redacción, administración, publicidad y suscripciones: Avda. Diagonal, 463 bis, 5.o 2.a - 08036 BARCELONA Tel.: 93 419 51 52 / Fax: 93 410 17 55 redaccion@custommedia.es Edita: CUSTOMMEDIA, S. L. Director general: Toni Caubet Subdirector general: Carlos Galán Adjunta a dirección: Ma Dolores Pérez Depósito legal: B-2489-2003 Equipos & Talento no comparte necesariamente las opiniones expuestas por sus colaboradores.Todos los derechos reservados. Queda totalmente prohibida la reproducción o almacenamiento bajo cualquier forma o medio sin la autorización previa y por escrito de CUSTOMMEDIA, S. L. equipos&talento BOLETÍN DE SUSCRIPCIÓN Nueve números al año + dos extras. Cuota anual: 192,50 € (incluidos gastos de envío e IVA) Sírvase atender, hasta nuevo aviso y con cargo a la cuenta arriba indicada, los recibos que les sean presentados por Custommedia, S.L. en concepto de la suscripción a la revista. Equipos &Talento: Avda. Diagonal, 463 Bis, 5ª 2ª • 08036 Barcelona Tel: 93 419 51 52 Fax: 93 410 17 55 Enviar este boletín por fax a la atención del dpto. de suscripciones Fecha suscripción Empresa Sector Nombre Cargo Dirección NIF Población C.P. Teléfono Fax Forma de pago (domiciliación bancaria) Titular Cta./libreta nº Banco / caja clave ent. Oficina d.c. número de cuenta Gestión, selección y formación en RRHH Un buen candidato se reconoce sin necesidad de entrevista presencial Antonio Sagardoy, CEO de Bros Group, y Eloy del Moral, director de RRHH de Leroy Merlin pág. 48 Ofrecemos un ecosistema de aprendizaje que maximiza la adquisición de conocimientos Anabel Ocaña, Chief Digital officer de Leader Summaries pág. 62 N.º 171 • mayo 2021 • 17,5 € www.equiposytalento.com e s p e c i a l ETT El mercado se recuperará al ritmo de la vacunación A medida que el país y las autoridades sanitarias hagan realidad las perspectivas de vacunación contra la Covid-19, llegará la recuperación económica y la consecuente recuperación del mercado laboral. Esta es la opinión de la mayoría de los expertos consultados por Equipos&Talento. No obstante, también ponen de manifiesto que la transformación digital en la mayor pate de los negocios provocarán la búsqueda de nuevos perfiles y nuevas competencias, técnicas y digitales, que den respuesta a las necesidades de los negocios y de los clientes. equipos&talento pág. 40 El departamento de gestión de personas deTaurus cambió su denominación para ser el departamento de Personas fruto de una de las propuestas de mejora que sus colaboradores hicieron llegar a la compañía, poniendo en valor al activo más importante de la empresa: las personas. Este nuevo nombre define bien la filosofía de trabajo de este equipo: la cercanía. Biogen, una de las primeras empresas mundiales de biotecnología, fue fundada en 1978 y, hoy en día, cuenta con un reconocido porfolio de tratamientos para patologías como esclerosis múltiple, atrofia muscular o alzheimer, entre otras. En nuestro país, cuenta con 130 personas en plantilla a las que impulsan y retan cada día para que alcancen todo su potencial. Quinton es un laboratorio biotecnológico dedicado a la fabricación de especialidades naturales a base de agua de mar microfiltrada en frío. Esta pequeña compañía familiar destaca por ofrecer a su equipo un amplio programa de cuidado de la salud, el Laboratorio del Bienestar, que tras más de diez años en funcionamiento ha logrado una plantilla comprometida con el proyecto y con un alto sentido de pertenencia. Planificar bien la plantilla nos aportará un equipo cualificado y adaptable Desarrollar a las personas es un punto clave para nosotros Biogen España es un hub de talento para la compañía Nuestro modelo se basa en confianza y compromiso mutuo Marije Scholma, subdirectora general y directora de Experiencia de Empleado en Nationale-Nederlanden España Pilar Jané, directora de Personas de GrupoTaurus IgnacioVallés, director de Recursos Humanos de Biogen España Cecilia Coll, directora de Personas conValores de Laboratorios Quinton La compañía Nationale-Nederlanden ha puesto en marcha un proyecto de planificación estratégica de plantilla enmarcado en la estrategia de la organización y sus necesidades de talento. Esta planificación de la plantilla amedio y largo plazo contribuirá a conseguir tener el mejor talento al servicio de sus clientes. pág. 28 pág. 52 pág. 32 pág. 10 Evalúa el inglés de tus empleados y facilita tus procesos de selección. 01 PORTADA 171.indd 1 5/5/21 10:58 En Securitas Direct hace años que dieron un vuelco a su gestión de personas y apostaron por poner al empleado en el centro, escuchándole y poniendo a su disposición aquellos programas e instrumentos que permitiesen su desarrollo, apoyados por un departamento de RRHH que tienemuy claro que es parte del negocio y que su contribución marca la diferencia. Biogran es una empresa española B Corp, pionera en el sector ecológico, con más de 38 años de experiencia. Dedicada a la fabricación y distribución de alimentos y complementos alimenticios BIO, desde su origen su misión ha sido el cuidado de las personas y el res eto por el medio ambiente. En la actualidad, forma parte de Ecotone, compañía europea líder en alimentación ecológica. Alstom es una empresa multinacional e internacional, diversa e inclusiva en todos los aspectos que mantiene una firme apuesta por el desarrollo y crecimiento de sus profesionales. La reciente adquisición de Bombardier ha hecho que la compañía alcance una plantilla en España de 3.000 trabajadores y que el departamento de RRHH esté inmerso en la integración de personas y procesos fruto de la adquisición. Gestión, selección y formación en RRHH Las empresas deben apoyar a sus empleados en sus propias transformaciones individuales Roberto Konigs, VP Iberia Prosci pág. 26 El mercado de talento en el sector financiero sufrirá una posible burbuja salarial y mayor rotación Manuel Miguélez, director ejecutivo de Winid pág. 79 N.º 173 • junio-julio 2021 • 17,5 www.equiposytalento.com e s p e c i a l TALENT DAY 2021 ONLINE Aplicamos una mentalidad start up como clave de éxito Al menos el 50 % de los puestos se cubren con movilidad interna Acompañamos a los empleados de una forma cercana ÁlvaroVázquez, director de Gestión de Personas Iberia y LatAm en Securitas Direct Elena MartínToscano, directora de Recursos Humanos de Biogran ReyesTorres, directora de RRHH de Alstom equipos&talento pág. 16 pág. 86 pág. 76 pág. 8 AUDITORIO 200 AUDITORIO 400 Nuevo éxito de la edición de TalentDay21 con más de 1.700 directivos conectados 01 PORTADA 173 B.indd 1 18/6/21 14:04 Fecha y firma del titular

equipos&talento 4 otros contenidos destacados El cloud ayuda a que la digitalización de procesos sea más eficiente y transparente Victoria Miravall, Product Strategy director of Payroll & HCM deWolters Kluwer Tax & Accounting España Nuestro foco, RRHH; nuestra meta, que alcancen sus objetivos Pedro José Millán, director general adjunto España y Portugal en Sopra HR Software pág. 13 pág. 18 Equipos galácticos by Humaniza: equipos para el alto rendimiento AntonioVega, CEO de Humaniza Talent analytics, descubriendo el ADN del talento organizacional Martin Ignacio Martinez, director comercial e-Assessment Latam en People Experts pág. 19 pág. 22 Deporte y bienestar como beneficio corporativo para apoyar la salud del empleado con Urban Sports Club Urban Sports Club Career mobility: la fórmula para lograr un éxito sostenido en la gestión del talento Ana Mariani, Client Solutions director de LHH pág. 28 pág. 29 Un 70 % de los españoles ven afectado su bienestar emocional por su situación laboral Equipo de Contenido deTherapyChat liderado por Isabel Aranda, psicóloga y chief clinical officer Con emplea360, podemos simplificar los procesos internos y hacerlos más efectivos Guillermo Pérez-Bas, HR Information System manager de Insud-Pharma Integra pág. 34 pág. 35 Trabajamos para garantizar el encaje entre cultura y talento y lograr el match entre candidato y empresa Ignasi Rafel, socio fundador deTalman Group Las empresas deberían apostar por la capacidad de aprender de los candidatos Christopher Dottie, director general Regional para el Sur de Europa en Hays pág. 49 pág. 50 En Goodhabitz, creamos el vehículo perfecto para el viaje formativo de cada cliente Natalia Aliaga, Anabel Cardenas, Natalia Muro y Patricia Sierra, Customer Success managers en Goodhabitz Un buen programa de outplacement puede llegar a ahorrarle miles de millones de euros al Estado Ana Meso, directora de Outplacement en Lukkap pág. 58 pág. 59 Tendencias clave en formación de personal Nuria Martínez, responsable Unidad deTalento en Grupo Castilla La cultura de coaching como factor clave de éxito en los procesos de transformación Marta Rojas Presa, Client Solutions director | Learning & Development, en LHH pág. 64 pág. 70

5 equipos&talento 6 No existe la falta de talento, existen las empresas que no se adaptan Ramoni Iñiguez, socia de GHC 7 Personalizar la experiencia del empleado para atraer y retener Stephan Escape, director Comercial de Atisa 8 Lucha por el talento: ¿balanza en equilibrio? Miquel Serracanta, headhunter, coach y asesor en Solutions & Decisions otros contenidos destacados El canal de denuncias, herramienta clave del compliance Atraer y fidelizar en una nueva realidad: poner al empleado en el centro Learnability, la habilidad de crear una cultura de aprendizaje continuo La importancia de confiar en el empleado para el desarrollo de un modelo híbrido laboral pág. 14 pág. 44 pág. 60 pág. 66 tribunas El engagement, la nueva prioridad de la comunicación interna DESAYUNOS SOBRE COMUN I CAC I ÓN I NTERNA pág. 24

gestión equipos&talento 6 El Foro Económico Mundial, en su informe del mes de octubre de 2020, anunció que la creciente automatización de la economía y nuevos modelos de negocio iban a suprimir 85 millones de empleos en todo el mundo en 2025 y que en el mismo tiempo se iban a crear casi 97 millones de nuevos puestos de trabajo basados en nuevas competencias y perfiles. Independientemente de la exactitud de estas cifras, es un hecho que las nuevas tecnologías y maneras de producir e interactuar con los clientes están requiriendo transformar muchos puestos de trabajo, obligando a las empresas a invertir fuertemente en formación interna y en captación de nuevas competencias en un mercado laboral cada día más global. En España, a pesar de tener una tasa de paro superior al 13 % en el momento de la redacción de este artículo, muchas empresas tienen dificultad para atraer nuevos candidatos cualificados, incrementándose los puestos sin cubrir un 43 % durante el último trimestre del 2021 respecto al 2020, según datos de EUROSTAT, generándose una verdadera guerra por el talento. Esta situación no es nueva, pero se diferencia de épocas pasadas por dos factores fundamentales: • La rapidez del cambio es exponencial y, por lo tanto, la velocidad de contratación/formación es una ventaja competitiva. • La diversidad de los empleados es cada vez mayor (sexo, edad, cultura, formación, idioma, aspiraciones, prioridades, etc.) y, por lo tanto, las expectativas de cada uno son distintas. Para ganar a la competencia en este contexto, sin entrar en una inflación de sueldos, no hay más remedio que personalizar la experiencia de los empleados para satisfacer las distintas necesidades de los candidatos/ colaboradores, de la misma manera que hemos personalizado la experiencia de los clientes para ser más atractivos y aportar más valor. En el sector de la distribución, por ejemplo, se ha conseguido este valor a través de encuestas, segmentación, formación intensa de los comerciales para involucrarles en el “viaje del cliente” y del uso de la tecnología para abaratar costes (Amazon o Netflix aplican la IA para recomendarte acciones según tus preferencias). Conservando la similitud y aplicándola al mundo de los RRHH, la personalización de la experiencia del empleado se debe basar sobre dos pilares: • La involucración del mando intermedio que aporta cercanía y empatía. • El uso de las nuevas tecnologías. Como no podemos tener un profesional de RRHH detrás de cada empleado, nadie mejor que los mandos intermedios para entender y adaptar las políticas de RRHH al caso particular de cada empleado. Eso requiere, por supuesto, flexibilizar las políticas de RRHH (ya no vale café para todos) y cuidar la selección de los mandos intermedios donde soft skills como escucha y empatía son fundamentales en paralelo a los hard skills de negocio. También requiere formarlos y escucharlos periódicamente. Se podría resumir en involucrarlos, apoyarlos y confiar en ellos. El segundo aspecto reside en el uso de las nuevas tecnologías que se están imponiendo en los distintos procesos de la función de RRHH. Algunas ya están aquí, otras están todavía por llegar o refinarse. La inteligencia artificial o los entornos de realidad virtual probablemente transformarán nuestra experiencia en el trabajo. Los metaversos serán la próxima versión interactiva de internet y de las intranets y supondrán un salto enorme en la posibilidad de personalizar la experiencia del empleado. Facebook es el más conocido hoy en día, pero muchas tecnológicas trabajan en su propia versión como Microsoft Mesh, por ejemplo, que ya utilizan empresas del sector automóvil para el diseño de sus coches permitiendo una interacción virtual de equipos deslocalizados. Todos los procesos de RRHH se benefician ya o podrán beneficiarse de estas tecnologías: reclutamiento, formación, remuneración, bienestar y conciliación u onboarding. Para este último, por ejemplo, los portales ya ponen toda la información requerida por los nuevos empleados según su función. Los entornos virtuales con Inteligencia Artificial reforzarán esta experiencia permitiendo al empleado tener acceso a un coach virtual 24h/7, tipo Alexa, con avatar más humano que un chatbot (tipo el “ángel” de la serie de Amazon Prime “Upload”) Conclusión La personalización de la experiencia del empleado va a ser un elemento competitivo para ganar la guerra del talento. El mando intermedio y las nuevas tecnologías van a jugar un papel clave para poder llevarla a cabo con costes razonables. La inteligencia artificial, la realidad virtual y los metaversos están abriendo un mundo de posibilidades infinitas que nos va a alcanzar más pronto que tarde. Personalizar la experiencia del empleado para atraer y retener la tribuna Stephan Escape, director Comercial de Atisa La plataforma de beneficios de bienestar Betterfly –que recientemente se convirtió en la primera empresa B latinoamericana en ser valorizada en mil millones de dólares– da su primer paso de entrada a Europa, acordando la adquisición de la empresa española Flexoh, en el marco de su proceso de expansión internacional para impactar en la vida de 100 millones de personas para 2025. Betterfly es una compañía centrada en propósito, con una app que recompensa los hábitos saludables que los colaboradores de las empresas incorporan en sus vidas, y que se traducen en donaciones a causas sociales y ambientales, impactando positivamente en el mundo, y un seguro de vida que protegerá a la familia, y cuya cobertura crece sin coste ni para el colaborador ni para la empresa. Por su parte, Flexoh es una compañía dedicada a la implantación de planes de beneficios y retribución flexible con el objetivo de mejorar el bienestar de miles de trabajadores en España. Con el anuncio de esta operación de M&A, Betterfly robustecerá paulatinamente la oferta de beneficios entregada a las empresas y sus colaboradores en nuestro país. “Sumar Flexoh a nuestro ecosistema es un gran hito, ya que, además de ingresar al mercado de los beneficios flexibles, damos nuestro primer paso en la llegada a Europa, a través de España, para continuar posteriormente esparciendo el Efecto Betterfly a otros países”, explica el fundador y CEO de Betterfly, Eduardo della Maggiora. Betterfly adquiere Flexoh para crecer en Europa

gestión 7 equipos&talento La Gran Dimisión es un tema que se ha convertido en la comidilla de todas las reuniones y charlas entre profesionales del sector de Recursos Humanos. Un fenómeno que surgió en Estados Unidos y que ha dejado a las empresas con millones de puestos vacíos, y con dificultades para cubrirlos. Sin duda, se trata de una cuestión candente que es imposible ignorar. De hecho, le dedicamos un espacio en nuestro podcast “Siempre Puedes Practicar Surf”. Pese a todo, desde España nos resistimos a hablar de “La Gran Renuncia”. Es evidente que los casos que vemos aquí no son ni tantos ni tan exagerados como en el país norteamericano.Y, sin embargo, no podemos negar que algo está cambiando. Y es que, cuando hablas con colegas del sector de los Recursos Humanos, te das cuenta de que todo el mundo comparte la misma conclusión: hoy es mucho más difícil encontrar talento. Lo vemos cada día en las ofertas de empleo, se quedan desiertas. Cada vez que una candidatura ignora nuestras llamadas, mensajes o e-mails. Cada vez que recibimos un “no” como respuesta a un cambio profesional. Una situación que no deja de ser paradójica dadas las circunstancias: España tiene, actualmente, tres millones de personas desempleadas registradas, una de las tasas de paro más altas de la Unión Europea. ¿Cómo es posible entonces que, con esos números, haya más de 100.000 puestos de trabajo sin cubrir? ¿Será verdad eso que dicen de que no hay talento? O quizás... ¿es culpa nuestra? Un cambio de mentalidad Los tiempos han cambiado. La pandemia y la crisis sanitaria no solo han impactado en el panorama laboral a nivel económico, también emocional. Estamos viviendo un cambio de paradigma. Un cambio de mentalidad que ha propiciado que las personas empecemos a priorizar algo más que el dinero. Y eso muchas empresas no lo entienden. Si antes adaptábamos nuestra vida personal al trabajo, la nueva tendencia es adaptar el trabajo a nuestra vida personal. Esto implica que, más allá de las recompensas económicas, las personas ahora buscan un empleo donde sentirse realizadas. Un trabajo que aporte un significado a sus vidas con proyectos y empresas que se adecúen. Y, por supuesto, con unas condiciones a la altura de sus expectativas, que les permitan conciliar vida familiar y laboral y vivir dignamente. Por lo tanto, si la mentalidad de la sociedad ha cambiado, no podemos pretender que sigan funcionando los mismos métodos para atraer profesionales, cualificados o no, a nuestra organización. No, no hay falta de talento. No hay una “Gran Dimisión”. Lo que estamos experimentando es una “Gran Desmotivación”: personas cansadas de ver las mismas ofertas de empleo, con las mismas condiciones, provenientes de empresas con una cultura corporativa que no encaja con lo que buscan hoy en día. Así que la pregunta es: ¿qué podemos hacer para superar el reto? Adaptarnos y cambiar el chip. Los pilares de una buena marca empleadora Con esta nueva dinámica, potenciada además por la entrada al mercado laboral de las nuevas generaciones, las empresas necesitamos cultivar una imagen de marca empleadora atractiva que llame la atención de los y las profesionales. Mostrar nuestro propósito como organización se ha convertido en una de las claves más importantes a la hora de atraer a personas con talento, y un aspecto fundamental del employer branding. Ya no podemos limitarnos a ofrecer un puesto de trabajo y esperar a que nos lluevan las candidaturas. Hay que saber venderlo con una buena propuesta de valor. Tenemos que compartir con el mundo cuál es nuestra razón de ser, qué nos motiva a hacer lo que hacemos, y despertar en los candidatos y candidatas el interés en querer formar parte de nuestro proyecto. Y eso solo se consigue con una cultura de transparencia, honestidad, flexibilidad y empatía. Cuatro conceptos básicos que deberían poder reflejarse ya desde el inicio con procesos de selección atractivos, con entrevistas bidireccionales, porque necesitamos abrirnos a que se nos pueda preguntar sobre cualquier aspecto de la organización.Ya que es precisamente en ese momento cuando debemos demostrar que lo que tenemos que ofrecer es mucho y muy bueno: bienestar, conciliación, autonomía, oportunidades de crecimiento, formación continua, beneficios sociales y dejar a los empleados y empleadas demostrar lo que valen. En definitiva, dejar claro que lo que nos importan son las personas y que por eso las ponemos realmente en el centro. Recursos Humanos representa el motor de la transformación de las empresas.Y ahora, más que nunca, necesitamos apretar el turbo si no queremos ser víctimas de esta “Gran Desmotivación” que afecta a la sociedad a nivel global. No existe la falta de talento, existen las empresas que no se adaptan la tribuna Ramoni Iñiguez, socia de GHC Grupo Castilla saca a mercado el único software español de gestión de nóminas y Recursos Humanos que ha sido desarrollado nativamente con tecnología Microsoft Dynamics Business Central, en modalidad cloud. Esta nueva aplicación, llamada Omne RH, complementa la solución Microsoft Dynamics Business Central, ampliando su alcance funcional. Para la distribución de esta solución, Grupo Castilla abre una nueva línea de negocio a través del canal de partners de Microsoft Dynamics Business Central. De hecho, desde la compañía de software de RRHH afirman que ya están colaborando con los primeros partners –como PKFAttest, una de las diez mayores firmas del país especializada en servicios profesionales para empresas e instituciones y gold partner de Microsoft Dynamics Business Central–. Francisco Gallego, director socio de IT &Consultoría de PKFAttest, asegura que: “Gracias a esta colaboración, podremos ofrecer una solución adicional a nuestros clientes, en un contexto muy marcado por la transformación digital de personas, organizaciones e industrias de todo el mundo”. La solución nace con el objetivo de cubrir una necesidad de mercado en el segmento de organizaciones que utilizan tecnología Microsoft y que desean tener sus soluciones corporativas en un mismo entorno tecnológico, incluida la gestión de nóminas y los RRHH. MarcosTorres, director Comercial y Marketing de Grupo Castilla, destaca “la colaboración que ha mostrado el equipo de Microsoft en el proceso de homologación de Omne RH y en su afán de dar visibilidad a los partners, comprometiéndose con su modelo de negocio a favor de la digitalización y el cambio de modelo de licenciamiento al SaaS (Software as a Service)”. Juan Chinchilla, director de Aplicaciones de Negocio de Microsoft España, apuntaba que: “Siempre es motivador ver cómo distintos sectores –en este caso, el de los RRHH– pueden beneficiarse de una plataforma como Dynamics Business Central para integrar todos sus procesos y tareas en un único espacio, pudiéndolos relacionar entre sí. Estamos convencidos de queOmneRHbeneficiará a muchas empresas, especialmente pymes, de nuestro país”. Grupo Castilla lanza Omne RH

equipos&talento 8 gestión ¡Estamos en guerra! En sentido literal, lamentablemente, por lo que está ocurriendo en varias partes del mundo, incluida la vieja Europa, pero también en sentido metafórico cuando hablamos de la situación global actual del talento. Un profundo cambio en los requerimientos a los profesionales por parte de las empresas se ha producido después del impactomayúsculo de la aparición del Covid19 en marzo de 2020. Ha sido en todos los sectores económicos, a todos los niveles y para todas las funciones, aunque en algunas ha sido especialmente transformador. Cualquier gran transformación en el entorno globalizado actual supone un re-equilibrio de poder entre la oferta y la demanda de cada mercado, sea de productos o de servicios.Y en estos momentos una de las variables clave que determina hacia dónde oscila la fuerza en cada caso es la disponibilidad de profesionales preparados en las diversas funciones clave y su voluntad individual de abordar un proyecto profesional distinto. Hemos pasado de un entorno laboral dominado por la capacidad económica de las multinacionales y compañías potentes, capaces de atraer a los mejores profesionales con roles y ofertas económicas interesantes, a una situación actual en la que los criterios críticos de decisión para muchos de los candidatos han pasado a ser otros, como por ejemplo: porcentaje de tiempo de teletrabajo, distancia al centro de trabajo, valores de la compañía, diversidad e inclusión en la misma. En ello han influido distintos factores que han generado un efecto multiplicador entre ellos, siendo los más fundamentales, en mi criterio, estos tres: 1.- El trabajo de por vida no se considera ya una opción atractiva para nadie (ni compañías ni candidat@s) y, muy especialmente, para las nuevas generaciones 2.- La gestión durante el Covid hamultiplicado la exigencia para la mayoría de roles, haciendo aflorar algunas deficiencias en varios de ellos y los profesionales que los ocupan. Dicen que: “Ningún buenmarinero se forjó con el mar en calma”, por lo cual, ciertamente, los últimos 25 meses han significado para muchos profesionales y compañías un aprendizaje extraordinario, que no todos han superado satisfactoriamente. 3.- Las posibilidades del teletrabajo para la granmayoría de roles de“oficina” (los denominados de“cuello blanco”) han permitido considerar otras opciones de contratación y exigen cambios profundos en las dinámicas empresariales En esta breve reflexión, quiero aportar luz sobre la afirmación de que la balanza del talento se ha igualado en estos últimos dos años y por qué considero que el/la candidata/a profesional que aspira a un nuevo puesto de trabajo tiene ahora una mayor capacidad de decisión que hace dos años y por qué, en muchas ocasiones, podrá escoger entre diversas opciones que le presenten varias compañías que quieran contratarle. Las razones que sustentan esta afirmación son: l Aumento de los requerimientos a candidatos (técnicos y personales) por parte de las compañías y, con ello, mayor dificultad para encontrar el óptimo. l Aumento de los requerimientos de los candidatos a las compañías. Gracias a las videollamadas, los procesos se han agilizado mucho, aunque a veces se alarguen por causas de los puntos 1 y 2 y, con ello, se generan repeticiones que provocan la “desesperación” de las compañías y una mayor urgencia en fichar, lo que da mayor peso, de nuevo, a los candidatos. El teletrabajo permite poder aplicar a posiciones que antes de la pandemia se descartaban por imposibilidad y/o incomodidad de desplazamiento diario. Partiendo de esta nueva situación demercado de trabajo más “equilibrada” por esta guerra por el talento, unas recomendaciones para compañías y para candidat@s: Compañias: 1.- “Si encuentras un/a profesional que te gusta, fíchalo” directamente. No esperes a comparar con otros, puesto que entonces habrá riesgo evidente de perderle. 2.- Realiza estimaciones temporales menos optimistas que antes (los procesos han aumentado su tiempo de duración entre el 50 % y el 100 % para encontrar perfiles, especialmente los técnicamente más complejos. 3.- Involucra siempre al Hiring manager en descripción del rol y sus requerimientos. 4.- Asesórate con criterio externo sobre la dificultad concreta de cada proceso y los sueldos de mercado, puesto que algunos estudios están poco actualizados en ello. 5.- Plantea formación interna “in company” como alternativa a fichar a un/a externo/a. Candidat@s: 1.- Siempre debes estar en modo benchmarking y búsqueda, aunque realmente no te plantees cambiar a corto plazo. 2.- Trabaja tu red de contactos, y cuida especialmente de los denominados “sponsors”. 3.- Encuentra un “mentor” entre tus sponsors, y conversa regularmente con él/ella. Suerte a todos, compañías y candidato/as en la búsqueda del mejor proyecto común para ambas partes. La balanza siempre debe estar equilibrada, y ambas partes deben ganar con ello. Lucha por el talento: ¿balanza en equilibrio ? la tribuna Miquel Serracanta, headhunter, coach y asesor en Solutions & Decisions Lidl ha alcanzado un acuerdo con los representantes legales de los trabajadores para renovar su convenio colectivo propio, blindando avances significativos vinculados a la retribución y los derechos sociales de sus empleados que lo sitúan de nuevo como el marco laboral de referencia en el sector de la distribución en España. Todo ello, en un contexto marcado aún por la incertidumbre derivada de la crisis sanitaria y la elevada inflación del país. El pacto, rubricado en julio en un acto en Madrid, tendrá una vigencia de hasta cuatro años (ejercicios 2022-2025), dando de esta manera continuidad a la estrategia en materia de empleo impulsada por la compañía en 2016 con la firma de su primer convenio colectivo (ejercicios 2016-2019) y la posterior renovación del mismo (ejercicios 20202021). El nuevo marco laboral de Lidl contempla un incremento salarial de al menos un 16,5 % para más de 15.500 trabajadores en España durante su periodo de vigencia: un 7 % solo en 2022 (lo que entre otros incrementará en 22 M€ la masa salarial de la cadena de supermercados para este ejercicio), un 3,5 % en 2023 y unmínimo de un 3 % tanto en 2024 como en 2025. Además, Lidl incorporará por primera vez una cláusula de revisión salarial en función del IPC con el fin de garantizar en todo momento el poder adquisitivo de su plantilla, pudiendo llegar a alcanzar un incremento retributivo de hasta un 19 % en cuatro años. Lidl incrementará al menos un 16,5% el salario de su plantilla hasta 2025

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entrevista equipos&talento 10 Alpha Images Beatriz Vila, Chief People & Sustainability officer de Ferrer e

entrevista 11 equipos&talento Usted se incorporó a Ferrer hace ya unos cuatro años y ha cambiado muchas cosas, empezando por la nomenclatura del departamento… Sí, ya no nos llamamos Recursos Humanos, somos una área muy grande que abarca muchas funciones. El nombre es People & Sustainability, y ahí se engloba también Comunicación, interna y externa, Wellbeing, la parte de Talento, los HRBP y la parte de Core HR; además, tengo responsabilidad sobre el área de Sostenibilidad, con la parte medioambiental y la social. No solo gestionamos personas, sino que nos ocupamos de la cultura organizacional. También ha transformado la estructura y la misión de People. Cuando me incorporé, en 2019, la organización era mucho más tradicional, más enfocada a administración del personal, con foco en nómina y relaciones laborales, por lo que en estos años le hemos dado un vuelco al departamento, que ha acompañado al que ha hecho la organización. En estos momentos, nuestra estructura responde a la estrategia de la compañía, basada en su propósito, “For Good”, y sobre ello hemos establecido dos grandes pilares, el de Personas y el de Sostenibilidad, que, a su vez, se dividen en Great People, Liveable Planet y Social Justices. Hemos apostado por que nuestros empleados se conviertan en activistas de nuestra causa, y porque nuestros valores y cultura impregnen todo aquello que hacemos, trasladar el “For Good” a todas las decisiones que tomamos en el día a día, y que el empleado vea que él tiene un rol activo en construir un mundo mejor y constituirnos así en una empresa de impacto positivo. Nos hemos convertido en un departamento que lidera la transformación cultural de esta compañía. Ha sido un proyecto complejo, en el que ha sido necesaria mucha lluvia fina para que fuese calando, con mucha consistencia. Y con la suerte de tener a un CEO que cree totalmente en ello, al igual que todo el comité de dirección, lo que ha contribuido a consolidar el proyecto y a vencer resistencias. ¿Cómo se plasma esta nueva estrategia de compañía en relación a la gestión de sus personas? ¿Cómo definiría el proyecto en el que están trabajando? Confianza y responsabilidad son dos palabras clave de la nueva estrategia. Ese binomio es lo que impulsa el nuevo proyecto de compañía, damos confianza para que cada uno trabaje cómo y dónde quiera, pero también pedimos que sean responsables con el cumplimiento de sus objetivos. Nosotros ponemos a su disposición todas las herramientas, pero ellos deben empoderarse y asumir su responsabilidad. Algunas personas no entendían que les ofreciéramos esa libertad, esperaban que les diéramos instrucciones específicas sobre qué hacer, cuándo y dónde, y ha habido que guiarles en ese camino hacia el empoderamiento.Y aquí el presidente de la compañía también ha ayudado mucho, ya que tiene como objetivo que Ferrer juegue el papel que le corresponde en la sociedad, devolviendo a ella lo que esta le da. Hemos conseguido transmitir que cada uno de nosotros, estemos en la posición que estemos, contribuimos al propósito de la compañía, somos un activista que trabaja para lograrlo. Y hemos sido muy coherentes, ligando la cultura y el propósito y vigilando que ambos vayan de la mano siempre. ¿Y cómo han logrado que toda la plantilla asumiera como propia esta transformación? Siendo consistentes e insistentes. Comunicación ha jugado un rol fundamental, definimos la estrategia y la comunicamos de forma muy transparente. También resaltaría el papel de los Business partners, que están en contacto directo con las áreas de negocio y han potenciado la escucha, animando a la participación de todos en la definición de cada proceso. ¿Qué destacaría de la labor del departamento de People? Desde el punto de vista de People, todos los programas imaginables se han puesto en marcha en estos años, ya que era necesario darle ese vuelco a la organización. Teníamos claro que había que actualizar todos los procesos y establecer las políticas y criterios necesarios para poder cuidar de nuestras personas, porque, aunque no teníamos los medios que pueden tener otras compañías más grandes, sí queríamos competir con ellas para atraer talento. La premisa es que si tenemos el mejor talento, conseguiremos llevar a cabo los proyectos que queremos realizar.Y para ello hemos creado casi desde cero programas de performance, de management, de reconocimiento, de liderazgo… todo poniendo en el inicio, en el centro y al final al empleado. Por ejemplo, en nuestra premisa de confianza y responsabilidad, comenzamos apostando por programas de conciliación y flexibilidad, que ahora se han concretado en “Great Work”. Cuéntenos en qué consiste el programa “Great Work”, por favor. Es un programa que dota de flexibilidad al empleado y que comenzó en enero de este año. No fijamos un mínimo de presencialidad y fomentamos la autonomía y el empoderamiento personal para decidir cuál es la mejor fórmula en cada momento. Cada uno decide si viene o no a la oficina en función de su trabajo diario, aunque hemos hecho recomendaciones de situaciones en las que sería mejor venir a la oficina y otras en Confianza y responsabilidad son dos palabras clave de la nueva estrategia de Ferrer Ferrer es una empresa farmacéutica internacional con sede en Barcelona que ha experimentado una importante transformación en los últimos años para adaptarse a los cambios que tanto el mercado como la sociedad están viviendo. En relación a su gestión de personas, Beatriz Vila, su Chief People & Sustainability officer, nos explica el trabajo que han realizado para que sus profesionales asuman como propio el propósito de la compañía, For Good, y lograr ser una organización con impacto positivo. Hemos apostado por que nuestros empleados se conviertan en activistas de nuestra causa, y porque nuestros valores y cultura impregnen todo aquello que hacemos

las que lo óptimo es quedarse en casa. Nos hemos basado en conversaciones con los líderes de los equipos para poder ajustar con ejemplos reales y muy visuales esas recomendaciones. El feedback por ahora es muy bueno, aunque sabemos que debemos hacer ajustes, por ejemplo, para no perder la relación interdepartamental. Es un modelo vivo y se va adecuando en función de lo que vamos detectando al escuchar a los equipos. Para acompañar al cambio, se ha hecho una remodelación integral de las oficinas de Barcelona, que ahora combinan espacios de trabajo individual con espacios de trabajo en equipo, de ideación, de colaboración o de socialización. En este cambio que han realizado en la organización, el modelo de liderazgo, cómo quieren que sean sus managers, ha debido ser un punto crucial. ¿Cómo lo han trabajado? Sabíamos que si queríamos tener empleados talentosos y que respondieran al binomio confianza y responsabilidad, había que trabajar sobre los líderes. Hicimos una definición participativa del modelo de líder, que se concretó después en un enorme despliegue de actividades de desarrollo y formación para preparar a los líderes de equipos para lo que se esperaba de ellos. Por ejemplo, empatizar y acompañar son dos de las responsabilidades que tiene el líder que se concretan en el desarrollo de su equipo, preparar a las personas para ser mejores profesionales mientras están con nosotros y cuidar su empleabilidad a futuro. Es un camino en el que aún estamos trabajando, ya que, como nos encaminamos hacia organizaciones que se gestionan cada vez más por proyectos y son cada vez más ágiles, tenemos que empezar a formar a los líderes informales que tenemos en la organización, dotarles de las skills necesarias para gestionar equipos porque puede surgir la oportunidad en cualquier momento y deben estar preparados. Además, la transformación de Ferrer se plasma en una apuesta por la transparencia interna y el trabajo colaborativo… Es cierto, hemos trabajado mucho para dotar de transparencia a los procesos internos. Por ejemplo, hemos fijado criterios para que todo el mundo tuviese muy claro cuáles eran los que definían los puestos y los recursos de cada persona, desde quién tiene derecho a coche de empresa a quién promociona. Para ello, hemos creado un espacio llamado “Lo hacemos fácil” donde cualquiera en la organización puede ver cómo funcionan nuestros procesos. Y en cuanto a las formas de trabajar, teníamos estructuras que, desde el punto de vista organizativo y del trabajo en equipo, no tenían mucho sentido. Había muchos silos y quisimos eliminarlos para fomentar la colaboración y la innovación. También nos hemos focalizado en wellbeing, sobre todo desde la pandemia. Y lo hemos planteado desde el punto de vista de ver cómo logramos que la gente trabaje mejor, a gusto, con un concepto de bienestar integral que incluye un programa de aprendizaje continuado, un programa de apoyo a las personas, la promoción de hábitos de vida saludables y de movilidad sostenible, clases de yoga y pilates o un servicio de fisioterapia, entre otras actividades. Reskilling y upskilling son dos conceptos de plena actualidad. ¿Cómo se están aplicando en Ferrer? Nos hemos dado cuenta de que con lo rápido que evoluciona todo, lo que sabemos ahora quizá no nos sirva en unos meses, por lo que hay que estar constantemente actualizándose. Tenemos una plataforma de elearning que funciona tipo Netflix y que mediante gamificación plantea retos a los empleados. Está funcionando muy bien, ya que empodera al profesional, le anima a que entre y aprenda, con programas específicos de upskilling para colectivos concretos para los que vemos que es necesario que adecuen sus conocimientos según la evolución de los procesos y del propio sector. Está completamente adaptada al estilo de aprendizaje de cada persona, a su manera de aprender, y, en función de eso, de sus intereses y objetivos, la plataforma recomienda unos u otros itinerarios ■ entrevista Desde cerca ¿Qué es lomás importante que ha aprendido en su trayectoria? Diría que he aprendido a relativizar, a poner distancia antes de tomar decisiones relevantes. ¿Cuál es el mejor consejo que le han dado? A no perder de vista qué es lo primero en mi vida. Si pudiera aprender algo nuevo, ¿qué sería? A tocar un instrumento. Tres adjetivos que la definan Inconformista, innovadora, comprometida. ¿Cuáles son sus destinos de vacaciones favoritos? Cualquier lugar del mundo que aún no conozca. ¿Cómo le gusta desconectar? Estando con mi familia o haciendo deporte. ¿Quién cocina en su casa? Mi pareja. ¿Qué le hace reír? Mi hija. ¿Cuál es su serie o película favorita? De las más recientes, te recomendaría las series StrangerThings y Severance. ¿Cuál es para usted el colmo de la felicidad? Disfrutar de la vida con mi familia. Si queríamos tener empleados talentosos y que respondieran al binomio confianza y responsabilidad, había que trabajar sobre los líderes

13 equipos&talento Este año ha asumido una nueva posición tras una larga trayectoria en la compañía. ¿Qué supone esto profesional y personalmente? Ha sido un recorrido de crecimiento personal y profesional. Empecé mi carrera aquí y he ido pasando por diferentes departamentos: desde Atención al Cliente, Formación o Desarrollo de Negocio, hasta llegar al área de Producto. Esto me ha permitido tener una visión transversal de la organización muy enriquecedora que me ayuda a poder desarrollar la estrategia de producto que lidero dentro del ámbito laboral. Además, se ha incorporado al Comité de dirección de la compañía… Sí, lo que implica una perspectiva distinta que me permite no tener un foco exclusivo en producto, sino compartir una visión generalista y estratégica, incorporando nuevos puntos de vista y aportando en las decisiones estratégicas que se toman como compañía. El cloud ayuda a digitalizar procesos de forma mucho más eficiente y transparente Victoria Miravall forma parte desde hace unos meses del comité de dirección de Wolters KluwerTax &Accounting en España, un reconocimiento a su larga trayectoria en la compañía y a su labor en diferentes departamentos que le ha permitido tener una visión global de la organización y aportar tanto de cara al desarrollo de productos como a la relación con los clientes. Repasamos con ella algunas cuestiones de actualidad en el mundo de la tecnología aplicada a RRHH. Victoria Miravall, Product Strategy director of Payroll & HCM de Wolters KluwerTax &Accounting España Para conseguir esa “foto” de partida, el dato es la clave. ¿Cómo extraer el máximo provecho? El dato es el nuevo oro. La tecnología ayuda muchísimo, disponer del dato en la nube facilita tanto su extracción como su explotación y proporciona una potencia que hay que aprovechar para que sea motor de crecimiento de la organización.Y, para ello, lo importante es, en primer lugar, extraerlo. En segundo lugar, clasificarlo correctamente. Y, en tercer lugar, hacerse preguntas e intentar, partiendo de esos datos, extraer conclusiones de negocio, las tendencias que se pueden producir en cualquier empresa o la prevención de futuras situaciones.Y, para mí, esta última es la clave. Ante todos estos cambios, ¿cómo se adaptaWolters Kluwer para seguir ayudando a sus clientes? Escuchándolos mucho, intentando adaptarnos e incluso adelantarnos a sus necesidades. Nos seguimos orientando al desarrollo de soluciones que mejoran la gestión de los profesionales de empresas y despachos en el ámbito laboral (y también en el fiscal, contable y de gestión) para simplificar su día a día y proporcionarles la eficiencia y competitividad que sus negocios necesitan. En paralelo, ofrecemos también servicios adaptados a sus necesidades, que cada vez más, con la adopción del cloud, están derivando hacia el do it yourself, con lo cual estamos ampliando nuestro porfolio de servicios para dotarles de herramientas, canales o plataformas que permitan a los usuarios construir o formarse en nuestras soluciones en la medida y en los tiempos que ellos requieran. ¿Qué destacaría de sus proyectos actuales? En cuanto a productos, destacaría nuestra solución a3innuva | Nómina, ya que somos el único proveedor que actualmente dispone de una solución laboral 100 % cloud y creo que es una gran ventaja y de la que nos sentimos muy orgullosos. Además, aprovechando nuestra solución hemos creado un marketplace de aplicaciones que se conectan con nuestro porfolio para ofrecer soluciones más completas, que cubren necesidades concretas del área de RRHH en este caso. Tras casi 20 años en Wolters Kluwer, ¿con qué se queda? Me quedo con las personas, indiscutiblemente. Las personas que forman parte de esta compañía son ejemplos de crecimiento, cada día aprendo cosas nuevas de mis compañeros. Me quedo con la capacidad que han tenido de adaptación, con el compromiso que tienen con la compañía. Al final, las organizaciones son personas y aquí se demuestra n ¿Cuál es lamisión en esta nueva posición que le han encomendado? Nos encontramos en un mundo de transformación empresarial tanto dentro del mercado de los despachos profesionales, donde tenemos una posición muy sólida y de liderazgo en el mercado, como en el mundo de la gestión de personas, del que también somos referente. Y nuestro objetivo es liderar esa transformación digital en todos los modelos de gestión operativa dentro de estos dos ámbitos, estar muy pendientes de cómo podemos ayudar a nuestros clientes a que esta transición sea fácil, acompañarlos en este camino no solo con soluciones sino también con servicios para contribuir a que hagan crecer sus propios negocios. Su trabajo la vincula al día a día de las áreas de Recursos Humanos. ¿Cómo las ha visto cambiar en estos años? El área de RRHH ha sido una de las dinamizadoras del cambio, son las palancas digitalizadoras dentro de la organización. Han sido las grandes impulsoras de este cambio, que ha sido lento, porque ha sido necesario analizar e identificar bien sobre qué aspectos incidir, ya que podemos llegar a ser muy aspiracionales, pero luego hay que materializar esas aspiraciones y llevarlas al terreno práctico de la corporación. También, obviamente, la pandemia ha acelerado la transformación. Afortunadamente, la tecnología ha ayudadomuchísimo. La tecnología cloud, los servicios digitales que podemos ofrecer a los clientes ayudan a todo este modelo de transformación para hacerlo mucho más rápido, más eficiente, más ligero y más adaptado a las necesidades y los timings que cualquier corporación pueda tener. ¿Qué asignaturas pendientes cree que tienen estos departamentos? Analizar muy bien cuáles son sus necesidades, porque, a veces, se dejan arrastrar por las tendencias. Todos queremos estar ahí, ya sea machine learning o robótica, pero para poder estar ahí hay que dar muchos pasos previos. Es básico analizar la situación de partida, establecer unas bases y definir una hoja de ruta de hacia dónde quiere ir la compañía.

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