Desayunos con Talento: Retorno de los programas de liderazgo

Los departamentos de gestión de personas son los responsables de la transformación del liderazgo dentro de la organización y la falta de habilidades comunicativas suele ser uno de los obstáculos para el desarrollo. Así en el escenario actual, se debe abordar el impacto del estrés y la incertidumbre en los líderes y asentar la premisa de tener espacios seguros para compartir preocupaciones y trabajar el bienestar emocional.

“La cultura de aprendizaje es pilar necesario para afrontar el desafío que supone redefinir los líderes que se requieren, y no confundir los medios, como son las herramientas y destrezas, con el fin último, que es la transformación de las personas”, así arrancó su intervención Javier Córdoba, director Campus Grupo Santalucia, asegurando que hay que olvidarse de conceptos tradicionales como los planes de carrera y enfatizar la diversidad en los equipos directivos y ser consecuentes con la prueba-error. “Es el momento de discutir la necesidad de evaluar el desempeño de manera objetiva y justa, y prever el posible miedo al cambio entre los directivos. A la hora de desarrollar una formación, hay que dirigirla hacia una mentalidad sostenible en todos los niveles de actuación y hacia el entendimiento. Si el plan aspira a ser global, el challenge ejecutivo es verse, compartir y enfrentar los retos de gestión con la  perspectiva y el apoyo de otros líderes.

Al tratar la evaluación de líderes surge el debate de cómo alinear a los directivos y managers para estas formaciones. En este sentido,  Oriol Mas, director general de Randstad Enterprise, fue preciso al señalar: “Hay un aspecto clave que es fomentar una cultura del aprendizaje genuina. Todos luchamos por tener los mejores programas y experiencias espectaculares para que ocurra este desarrollo. Pero, a menudo, hay dificultades para que las personas se sumen a estos proyectos de desarrollo. En la mayoría de los casos, la interrupción o falta de avance en los programas formativos se deben a razones no relacionadas con el propio programa, sino más vinculadas a aspectos individuales, personales. Ofrecer coaching a todos los empleados permite conciliar las metas de la organización con los objetivos individuales. Las empresas queremos el desarrollo, el engagement, pero las personas necesitan también propósito, relaciones, equilibrio de la vida laboral y profesional, reconocimiento. El coaching es un espacio ideal para compaginar estas prioridades en un entorno de seguridad”.

El auge de la figura del líder coach es una tendencia cada vez más presente en las organizaciones

El planteamiento de una nueva escala de valores y competencias busca seguir evidenciando comportamientos que se conviertan en ejemplos para el diagnóstico y actualización del diseño formativo. Un caso de éxito es el de Makro, compañía en plena transformación que se ha reflejado en sus procesos de formación y desarrollo. Su manager de Formación y Desarrollo, Patricia Mayor, destacó que: “Desde hace dos años se aplica un proceso de desempeño y potencial transparente con los criterios y con el foco puesto en el desarrollo de las personas. Un desarrollo enfocado en lo que cada persona necesita desde su propia ambición y con lo que la estrategia de la organización también demanda, haciendo un match perfecto. Por ejemplo, no redefinimos modelos de liderazgo, sino que los adaptamos al momento actual, ahora muy ligados a la productividad y procesos Lean. Y en el área de Ventas, desde el coaching, programa que venimos entregando a nuestros líderes de la función, donde generamos retención y sustentamos la sistemática comercial; todo ello, a través de las bases del coaching, donde se observa, se analiza y diseña un plan de acción adecuado”.

La comunicación es una skill básica para el desarrollo de un buen líder

Modelos de carrera, nuevos enfoques

En su intervención, Ana Luna, head of Learning & Development de KPMG, subrayó la relevancia del cambio en los modelos de carrera, orientados a adaptar el talento más allá de las carreras tradicionales de las compañías de servicios profesionales y apostando por el desarrollo del liderazgo en el talento desde una etapa temprana. “La gestión de los datos nos permite moldear las pirámides de talento por categoría y negocio, facilitando un acompañamiento inteligente al crecimiento estratégico de la firma. También nos permite tomar el pulso al liderazgo de nuestros profesionales y ajustar los comportamientos hacia el éxito. Adquieren especial relevancia  actores como la cultura y los valores, que se incorporan como determinantes en los procesos de promoción”. Y destacó que “con la gestión por skills, KPMG ha diseñado nuevos modelos de carrera tecnológica y especialista que conllevan una redefinición del modelo retributivo vinculado a las mismas”.

La transformación del liderazgo dentro de la organización solo es posible cuando los líderes se alinean con los valores y competencias de la empresa. Esto es algo que subrayó Rita González, directora de Randstad Learning, destacando el giro hacia este reto que ya han dado los programas formativos. “Ahora requerimos líderes dinámicos que trabajen por y para el desarrollo de las personas, y nos dedicamos a formarles. Pero debemos haber seleccionado líderes que tengan motivación real para serlo. Solo así los programas tendrán el resultado buscado y el impacto en los objetivos de negocio”.

En la misma línea, el responsable global de Formación y Desarrollo de Prosegur, Javier García, explicó que, coincidiendo con el cambio de modelo formativo, de global y calendarizado a flexible y orientado, han hecho la siguiente reflexión: “Hay que empezar por fomentar más la comunicación, bien orientada, y empaparse de las técnicas del marketing para transitar el proceso hacia el autoaprendizaje, que pasa por reducir las herramientas y posicionarnos como partner para los equipos. Para asentar esta flexibilidad es clave que los líderes entiendan la necesidad de que sus equipos quieran desarrollarse y el beneficio común para todos. Tenemos un gran número de líderes, y no todos son iguales, por ello, vamos apalancándonos en los que se lo creen más para ir argumentando y que vayan

En su intervención, Lucas Fernández, Talent manager Iberia de Ceva Logistics, lanzó la consulta, desde la gestión de un gran número de empleados de esta compañía global de transporte y logística, sobre el abordaje y perfiles necesarios para separar los datos y el análisis cualitativo de la conversación de desempeño de la retribución. “Partimos de un liderazgo situacional en función del momento en el que estás y desde RRHH tenemos que ser capaces de salir de la zona de confort para convertirnos en partners de negocio incorporando el data analytics”. De momento, se empieza por definir KPI y objetivos muy concretos para ver si realmente se están consiguiendo los cambios a nivel liderazgo que quieren las organizaciones: “Realmente, los que importan son los centrados en el comportamiento que queremos buscar en el liderazgo de hoy y del mañana y no tanto a nivel general en competencias”.

El debate sobre la incorporación de la IA en el liderazgo concluyó con una reflexión sobre cómo estas herramientas pueden transformar las conversaciones de feedback. Rita González, de Randstad, añadió que: “La aventura creativa con IA nos permite avanzar mucho en el entrenamiento de conversaciones difíciles ya que los avatares pueden actuar como coaches virtuales, y simular diferentes entornos como antes hacíamos con el roleplay en las aulas. Esto se puede parametrizar y ser un apoyo constante para que los líderes sepan dar buen feedback a sus colaboradores y haya desarrollo en el equipo”. Para ella, el reto ahora está en dar un paso más y medir la calidad de la conversación (y no la falta de calidad) e integrar la práctica individual con la IA en las destrezas de comunicación.