Desayunos con Talento: Formación corporativa: repensar el aprendizaje

Pedro Costa Santos, cofundador y CCO de Learninghubz, planteó al inicio del debate un problema habitual: “Las empresas invierten en plataformas digitales de formación que luego los empleados no aprovechan” y, aunque sean accesibles, “si no se usan, resultan caras”. Explicó que: “Cuando preguntas a los empleados por qué no las utilizan, la respuesta más habitual es la falta de tiempo, aunque el verdadero motivo suele ser que los contenidos no resultan interesantes, las plataformas no son amigables o el momento no es el adecuado”. Desde su experiencia, Dolores León, Global head de People Development de Babel, apuesta por encontrar fórmulas que incrementen el impacto de las plataformas de formación en las necesidades reales de los equipos. En su intervención, señaló que los profesionales demandan “utilidad inmediata y autenticidad” y valoran especialmente “la interacción con otros compañeros y tener referentes de los que aprender”. Propuso fomentar la cocreación de contenidos y que los managers lancen desafíos reales donde los empleados sientan que necesitan aprender. Respaldó plenamente esta visión Manuel de Lorenzo, Key Account manager for HR Develop in Spain de Airbus. Explicó que la experiencia demuestra que grabar las formaciones para que puedan verse más tarde no garantiza su aprovechamiento: “Casi nadie las visualiza”, afirmó. En su opinión, lo que realmente motiva a aprender es la interacción y el contacto humano. Una reflexión que plantea el reto de combinar esa necesidad de conexión personal con los nuevos hábitos de consumo digital, especialmente entre los más jóvenes. En esta línea, Inês Sousa, Marketing Executive en Learninghubz, apuntó que las nuevas generaciones reclaman experiencias propias, y que los cambios en el mercado laboral obligan a las organizaciones a repensar sus métodos formativos. Planteó una pregunta clave: ¿Qué peso tienen YouTube, los podcasts o TikTok en la formación de las empresas? E invitó a reflexionar “sobre si estas formas de consumo —habituales en el día a día de los más jóvenes— están siendo realmente consideradas dentro de los planes de formación corporativa”.

Para lograr que el aprendizaje resulte estimulante, Laura Vivanco, Global head of Talent & Engagement de Ferrovial, compartió su enfoque: “Intentamos meter distintas piezas en una coctelera (wellbeing, networking…) para hacerlo más interesante”. Reconoció que esto es más sencillo en formato presencial que en el virtual, y advirtió de que “no se trata de ofrecer por ofrecer infinidad de cursos, sino de elegir el que realmente se necesita”.

Plataformas adaptadas

En su intervención Natalia Grijalba, responsable de Formación & Desarrollo de EY, explicó que su organización realiza un sencillo test que permite conocer el perfil de aprendizaje de cada empleado, “porque cada persona tiene unas capacidades y unas características diferentes”. Subrayó que en formación no se puede generalizar y apostó por usar la IA para “crear itinerarios específicos y personalizados”. Lorena Angelina, manager de Learning de Securitas Direct, se sumó a esta estrategia de personalizar el aprendizaje y mejorar la experiencia del usuario. Han logrado reducir el absentismo formativo del 40 % al 8 % adaptando mejor los contenidos a las necesidades reales de cada perfil. Para empleados con movilidad, han introducido podcasts con gran aceptación. También han innovado con una ciudad virtual en realidad aumentada que permite explorar la empresa de forma lúdica. “Lo esencial es facilitar el acceso a la formación y que los empleados sepan qué tienen disponible”, concluyó.

Sandra Aylagas, Learning manager de Indra Group, relató que en 2018 se inició una profunda transformación de su modelo de aprendizaje. “Abandonamos el enfoque jerárquico y dirigido —basado en itinerarios formativos controlados desde RRHH— para dar paso a un modelo distribuido y colaborativo, más alineado con la forma en que realmente aprenden las personas: de manera no lineal, arborescente y continua”. Esta evolución vino acompañada de “la implantación de una potente plataforma de autoaprendizaje que permitiera a cada profesional elegir su camino de desarrollo, dependiendo de sus necesidades, contexto y nivel competencial”. También destacó la necesidad de crear ecosistemas de aprendizaje adaptados a perfiles diversos Rosa Samaniego, head of Organizational & Development de Nationale-Nederlanden España. Su plataforma escalable permite a cada persona elegir “qué, cómo y cuándo formarse, priorizando la escucha activa antes del diseño, para evitar formaciones masivas poco útiles”. Subrayó la importancia de utilizar formatos “más visuales, breves, dinámicos y atractivos, apoyados en herramientas como la gamificación o los microcontenidos, que captan la atención e invitan a profundizar”. Además, impulsan un plan de reskilling centrado en reforzar las capacidades digitales entre profesionales con alto potencial, “independientemente de su edad, expertise o rol profesional”.

Óscar Gómez del Saz, responsable de Formación en Enagás, explicó que en su empresa han “impulsado un modelo más centrado en las personas, visibilizando la oferta formativa sin saturar de opciones”. Apuestan por los managers como facilitadores del desarrollo, fomentando el modelo 70-20-10 y priorizan el aprendizaje experiencial. Además, desarrollan herramientas para identificar mentores internos y acompañan al empleado tras la formación para aplicar lo aprendido. “Hay que llegar de forma individualizada, y para ello los managers son la pieza clave”, afirmó. Nuria Sánchez, referente de Aprendizaje de Mutua Madrileña, comentó que desde el área de Personas y Cultura están impulsando una cultura de aprendizaje continuo y empoderando a los equipos para que se hagan responsables de su propio desarrollo. Para ello, además de impulsar el modelo 70-20-10, han puesto a disposición de todos sus empleados una plataforma formativa con la que pueden desarrollar habilidades que necesitan en su día a día, así como satisfacer sus intereses particulares. Rosa Samaniego, de Nationale- Nederlanden España, coincidió en que la cultura del aprendizaje debe partir también del propio empleado. Y remarcó la importancia de que los equipos valoren la formación y no la perciban como una pérdida de tiempo. En esta línea, Pedro Costa, de Learninghubz, cuestionó la eficacia de los espacios formativos cuando no existe una motivación real por parte del empleado. “Muchas veces, lo que observamos es que durante ese tiempo las personas están con el móvil, distraída 
con otros contenidos”, señaló.

Durante la mesa redonda, se planteó a los participantes la necesidad de identificar los principales retos que enfrentan las organizaciones para involucrar a sus equipos en el aprendizaje, más allá de la falta de tiempo. Natalia Grijalba, de EY, destacó que el verdadero desafío radica en generar un impacto personal que motive al aprendizaje. “El objetivo es lograr que la persona identifique sus propias necesidades de desarrollo y sea consciente de las áreas que debe mejorar”, explicó.

Dolores León, de Babel, se mostró de acuerdo en que el reto está en generar el interés personal del profesional. Para ello, es fundamental que el empleado perciba un beneficio claro. “Ese retorno lo puede ver en su revisión salarial, en una promoción, o si quiere orientar su carrera hacia otra posición”.

Javier Córdoba, director del Campus de Santalucía Seguros, puso el foco en la coherencia organizativa. Para él, los posibles frenos pueden estar no tanto en los sistemas de aprendizaje como en los modelos organizativos y directivos. “Los puestos de dirección y gerencia son habilitadores y, por lo tanto, deben estar dispuestos a adaptar sus modelos de gestión de años”, explicó. Por eso, concluyó: “La parte alta de la pirámide debe estar siempre involucrada”.