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Desayunos con Talento: Afrontar la nueva realidad digital del employer branding

Desayuno con Talento

La forma en la que las organizaciones despliegan su cultura en la experiencia del candidato desde el onboarding, las oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional orientadas hacia las nuevas generaciones, así como la importancia que se concede al reconocimiento en las empresas son cuestiones sobre las que versó este desayuno bajo el título “Motivar al talento interno y reclutar al externo: el gran desafío de 2024”, organizado por Equipos y Talento, y patrocinado por Edenred. En este evento han participado directivos de EY, Ineco, Nationale-Nederlanden, Santalucía y Viewnext.

La influencia de la cultura corporativa en la experiencia de empleado y del candidato varía según los valores, los objetivos y el tipo de empresa. Almudena Domínguez, gerente corporativa de Cultura, Liderazgo y Diversidad de Santalucía, señaló que actualmente enfocan el talento y el compromiso hacia las nuevas generaciones porque: “Observamos que valoran mucho el propósito de la empresa. Nuestro propósito mantenido se basa en cuidar y proteger a las personas, lo que ponemos en valor y se refleja en nuestro employer branding para la atracción y en la experiencia del empleado. Y más ahora que ponemos al empleado en el centro, y no tanto en los procesos como se hacía antes”.

 

En Nationale-Nederlanden, su responsable de Talento y Desarrollo, Ángela Pascual, comentó que aunque su foco siempre ha estado en la protección de las personas, la orientación se inclinaba más hacia el cliente externo: “Ahora, por primera vez, se ha incorporado el talento de los empleados a la estrategia empresarial y cómo vamos a cuidarlo. Al reclutar talento externo focalizamos en lo que les importa, como su desarrollo o los beneficios, pero subyace cómo quieren contribuir a la sociedad. Este talento externo como imagen de marca destaca nuestra obtención de certificaciones como el sello top employer, y el hecho de certificarte cada año te pone en perspectiva para mejorar. Eso ‘vende’ mucho para reclutar talento”.

 

Para Luis Janeiro, director de Personas de Ineco, la cultura corporativa cada vez tiene “más peso en las nuevas generaciones a la hora de comprometerse con la compañía” y destacó “el esfuerzo en comunicación para atraer el talento” para que la marca refleje esos valores desde su incorporación. “Queremos mejorar la experiencia del empleado en los momentos
importantes con un acompañamiento permanente, incluso en el offboarding, que es más difícil”, comentó Janeiro. En Ineco  cuentan con el Plan ‘Iguales’, de inclusión social y laboral, dirigido a cinco colectivos desfavorecidos para implicar a los empleados en la cultura, así como ‘RuralTIC’, otro plan para inmersiones de la plantilla durante seis meses en poblaciones de la España vaciada para digitalizar municipios tanto en hogares como negocios.

La adecuación de propósito y valores entre candidatos y empresa es la clave para un buen engagement

“La cultura y los valores son la columna vertebral de la compañía –afirmó Iván González, Senior HRBP de Viewnext–. Ahora más que antes tiene que haber un match con los valores personales porque si no, al final se incorporan y se marchan sin haberse enganchado con la compañía. A los candidatos de las nuevas generaciones les interesa su rol en la organización, qué funciones van a realizar y cómo pueden desarrollarse profesionalmente. También les interesa la flexibilidad del teletrabajo, y los aspectos más sociales, junto a la diversidad y la inclusión. La cultura tiene que permear en el entorno de trabajo. Además, la fidelización de estas nuevas generaciones ya es diferente. Queremos que la experiencia sea única y que nuestros empleados sean prescriptores de la empresa al igual que nuestros clientes”.

 

Para Elena Senén, HRBP de EY, “la cultura condiciona el valor de la marca y en la atracción del talento tienes que ser capaz de transmitir la visión, la misión, la estrategia, el modelo de liderazgo, etc. Hay que poner a la persona en el centro porque su propósito individual es el que manda, ya no solo el de la compañía, por lo que hay que alinearlos. Lo complicado es saber transmitir ese concepto en la atracción. Los responsables de negocio también deben involucrarse en el recruitment para transmitir los mensajes y los proyectos e involucrar a los candidatos en el propósito de la compañía desde la primera toma de contacto”. Elena Senen destacó, además, que: “Estamos en un entorno incierto, la tecnología ha penetrado en todas las áreas y hay que ser capaz de que esas personas estén comprometidas con la empresa, la marca y el mensaje. Creo que tenemos que ser súper flexibles y personalizar mucho los beneficios que la compañía puede ofrecerles”.

 

Sobre la motivación para atraer el talento interno y reclutar al externo, Almudena Domínguez, de Santalucía, apuntó que: “Siempre ha sido un desafío, pero ha cambiado la forma de afrontarlo. Ahora los actores de nuestro employer branding son nuestros propios empleados a través de las redes sociales. Se ha abierto un mundo digital en el que las empresas estamos expuestas y cualquier empleado puede ser embajador de tu marca empleadora. El gran reto no es tanto qué es la atracción o la fidelización sino cómo afrontarlo en este nuevo contexto”. Y Diana Fernández de la Fuente, directora Nacional de Ventas de Edenred, coincidió con Domínguez y añadió que “en este 2024 ha aumentado mucho la renuncia silenciosa. Esto es un problema y cada vez hay mayor rotación. Las cifras lo demuestran”.

 

Sobre las certificaciones empresariales de empleadores top, María Urgorri, Growth & Customer Success manager de Edenred, indicó que “la reputación la ejercen los trabajadores. Si queremos atraer el talento externo, cuando un candidato va a buscar una empresa se interesa por la opinión de sus trabajadores para comprobar sus valores. Es complicado, pero hay que habituarse a las redes sociales y ejercer la comunicación empresarial como parte del engagement”.

 

Oportunidades de crecimiento

Sobre las oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional, Ángela Pascual, de Nationale-Nederlanden, apuntó su foco en el talento senior porque comprobaron que en algunos casos “no se enganchaban al momento digital y no por falta de ganas, sino por atravesar otra fase de su carrera”. Por ello, implantaron en 2022 “el contrato de relevo para todos los que hubiesen cumplido los 62 años. Con esta implementación tan práctica se les motivaba a ser mentores de los nuevos empleados, se van de forma muy paulatina y se aprovecha su talento. Ha sido un éxito absoluto”. Sobre el offboarding enmarcado en su faceta de top employer, Pascual explicó que: “Según la edad, les ofrecemos un outplacement o un garden leave. Ese momento es duro, pero funciona si lo acompañas con acciones emocionales. El feedback a pesar de su extinción del contrato es de agradecimiento. Este es para mí el reto más grande. Ahí es donde hay que dar la talla”.

 

Para Almudena Domínguez, de Santalucía, “el reto actual en crecimiento y desarrollo no se entiende desde la verticalidad sino desde la movilidad horizontal a partir de upskilling y reskilling. Todos miramos hacia arriba porque es lo que nos han enseñado  pero el crecimiento tiene que ser transversal más que tener el objetivo en la sucesión del jefe”. En la misma tesitura están en Edenred. Diana Fernández de la Fuente señaló que: “En España somos 140 empleados y la estructura no da de sí, por lo que el desarrollo profesional tiene que ser más horizontal y motivarse por lo que es el proyecto y no tanto la posición”.

 

Iván González, de Viewnext, coincidió con este cambio, y afirmó que: “Hay una transformación cultural importante donde las personas de una organización no son propiedad de nadie. Si se moviliza a los empleados para cambiar a otros proyectos, todos nos beneficiamos. Las oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional tienen que ser primordiales. Se lo debemos a los empleados”. Así, apuntó González que tuvieron un “momento rompedor” cuando se publicaron internamente todas las vacantes de la organización para que los empleados pudieran aplicar.

 

En el caso de Ineco, Luis Janeiro expuso que han revisado su modelo de gobernanza de gestión del talento e impulsaron “la  publicación en la compañía de cualquier vacante interna”. “Esto es fundamental en una empresa como la nuestra donde necesitamos transversalidad”, destacó.

 

Reconocimiento

Otro tema tratado en la mesa redonda versó sobre las políticas de reconocimiento y recompensa, en las que Diana Fernández enfatizó sobre la importancia de la cultura del feedback y afirmó que están “impulsando los planes de reconocimiento, lo que, unido a la diversidad, está ayudando a atraer nuevos perfiles y nuevo talento”. Por su parte, Iván González, de Viewnext, compartió también la importancia de esta cultura del feedback y diferenciación, estrategia que “debe pivotar en cómo el manager gestiona sus equipos. El feedback debe ser de valor para ayudar a las personas, siendo una parte fundamental en la formación de los managers”. Y Luis Janeiro, de Ineco, consideró que “las nuevas generaciones requieren un feedback más inmediato”, por lo que en su organización han cambiado la evaluación de desempeño y de objetivos personales de su programa de gestión por objetivos (retribución variable) que han migrado a una app para que el feedback sea más ágil y alcance a varios grupos de interés más transversales.

 

Según Ángela Pascual, la cultura del feedback en Nationale–Nederlanden aún tiene recorrido por delante. “En otras unidades de grupo hay mucha cultura de feedback, pero en España a los managers les cuesta facilitar ese feedback por escrito y hacer ese acompañamiento durante el año”.

 

Y más centrados en el reconocimiento, Elena Senén, de EY, comentó que el éxito de su estrategia es “mover” sentimientos y emociones. “En concreto, en EY lo gestionamos bajo el paraguas ‘EY Family’, donde se integran desde la formación y programas de desarrollo a las acciones de impacto social y sostenibilidad, dando oportunidades de desarrollo personal al profesional, e incluso alguna de estas actividades hace partícipes a sus familias y entorno más cercano. Eso nos ha ayudado a enganchar verdaderamente a los profesionales”, aseguró.

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Participantes

Almudena Domínguez, gerente Corporativa de Cultura, Liderazgo y Diversidad de Santalucía

“Ahora nuestro employer branding parte de nuestros propios empleados a través de las redes sociales. Se ha abierto un mundo digital en el que las empresas estamos expuestas”

Ángela Pascual, responsable de Talento y Desarrollo de Nationale-Nederlanden

“El contrato de relevo se ofrece a los que cumplen los 62 años, convirtiéndose en mentores de los nuevos empleados y desvinculándose forma muy paulatina, transmitiendo su expertise”.

Luis Janeiro, director de Personas de Ineco

“Queremos mejorar la experiencia del empleado en los momentos importantes con un acompañamiento permanente, incluso en el offboarding, que resulta más difícil”

Iván González, Senior HRBP de Viewnext

“La fidelidad con estas nuevas generaciones es diferente. Queremos que la experiencia sea única y que nuestros empleados sean prescriptores de la empresa al igual que nuestros clientes”

Elena Senén, HRBP de EY

“Los responsables de negocio también deben involucrarse en el recruitment para transmitir los mensajes y los proyectos e involucrar a los candidatos en el propósito de la compañía desde la primera toma de contacto”.

Expertos

Diana Fernández de la Fuente, directora nacional de Ventas de Edenred

“Estamos impulsando los planes de reconocimiento, lo que, unido a la diversidad, está ayudando a atraer nuevos perfiles y nuevo talento”.

María Urgorri, Growth & Customer Success manager de Edenred

“Cuando un candidato va a buscar una empresa le interesa la opinión de sus equipos para comprobar sus valores”

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