Desayunos con Talento: Aprendizaje con foco en resultados, una estrategia para RRHH

La conversación comenzó marcando la gran diferencia que existe entre la formación obligatoria por sector y el resto. En la primera, impuesta por las normas regulatorias y leyes que impactan en cada sector del mercado, el engagement de los profesionales suele ser bastante más débil, como reconoció Josep Gendra, director de Formación de Reale. Para él, este es el gran reto al que se enfrenta su departamento, ya que deben llegar a todos los empleados, asociados y mediadores con esta formación y asegurarse de que cala y se pone en práctica el conocimiento adquirido en el día a día. A pesar de ello, Gendra afirmó que las iniciativas de aprendizaje bien estructuradas y planificadas funcionan y tienen impacto, aunque su medición es un caballo de batalla para el área de L&D, que debe concienciar al comité de dirección de que el ROI de estas acciones suele llegar a medio y largo plazo.

Coincidió con él Julián Guevara, director de Formación en Banco Sabadell, quien confirmó que la regulación del sector financiero les marca una serie de formaciones que suelen tener poca aceptación, que en algunos casos son repetitivas año tras año, y que consideró que habría que buscar una forma de modificar y simplificar. En cuanto a las métricas de la formación, aseguró que, aunque ya en el diseño de las acciones se tiene en cuenta su impacto en resultados, les falta el paso final de poder convertir esos indicadores de mejora en KPI de negocio claros.

El sector de la automoción también está marcado por la formación obligada por la normativa que lo regula, explicó Xavier Surós, head of Volkswagen Group Academy de Volkswagen Group España Distribución, y en su compañía han establecido un sistema por el que para dar un paso adelante en la carrera profesional hay que lograr el certificado correspondiente de este tipo de formación, para lo que dan un plazo de doce meses. Este certificado, reconocido oficialmente, aporta además a la empleabilidad de cada profesional, por lo que el engagement es bastante bueno. Por otro lado, Surós comentó que en temas de ROI de la formación trabajan en diferentes niveles para constatar que los profesionales han conseguido el nivel requerido para avanzar un paso más en su carrera, para lo que realizan un test de conocimiento y del porcentaje de seguridad sobre las respuestas ofrecidas en el mismo y cuentan con la validación del manager. Para él, en cuanto a medición, lo fundamental es ser conscientes del riesgo que supone no formar y de las ventajas de sí hacerlo: menor rotación y absentismo y mayor fidelización y atracción de talento.

En Lidl saben de que la motivación para completar la formación obligatoria es, normalmente, nula. Por eso, constató Nicole Berger, su head of Talent & Learning, la clave está en encontrar metodologías que ayuden y faciliten la adquisición de esos conocimientos y, muy importante, una buena planificación  del momento para ponerla en marcha. En esta compañía de origen alemán, la formación obligatoria se realiza mediante un test anual que valida los conocimientos adquiridos y si se detecta alguna carencia es cuando se plantea a la persona la realización de un curso para reforzar su competencia en ese ámbito. Para ella, en un momento en el que cuesta atraer talento, sobre todo para ciertos puestos de trabajo de cara al público, la formación se convierte en un elemento fundamental para la compañía, tanto para fidelizar como para atraer, siempre teniendo presente que ofrecer una buena experiencia de empleado durante esas iniciativas formativas es la manera de mantener el compromiso con las mismas.

Diversidad y especialización

En el caso de PepsiCo, Helena Cid, su Talent & Learning lead, explicó: “En PepsiCo estamos evolucionando nuestro modelo de formación hacia una estrategia global que nos permita ofrecer una experiencia de aprendizaje coherente y alineada con nuestra cultura de One PepsiCo, independientemente de dónde se encuentre cada persona. Más que estandarizar por estandarizar, buscamos garantizar equidad en la experiencia y claridad en lo que significa desarrollarse dentro de la compañía”. Pero, para que esa experiencia  sea real, no basta con definir un catálogo común, aseguró. “El verdadero cambio está en cómo entendemos el aprendizaje. El modelo 70/20/10 no es nuevo; hace tiempo que sabemos que el aprendizaje ocurre, en gran parte, fuera del aula. La cuestión ahora es cómo lo llevamos a la práctica, Por eso estamos poniendo el foco en activar experiencias de desarrollo en el día a día, en los proyectos reales, en el feedback y en la colaboración. No se trata de sumar más cursos, sino de integrar el aprendizaje en la forma en la que trabajamos”, destacó.

Carla Meléndez, responsable de Talento de Veolia en España, aseguró que en su compañía hace tiempo que la responsabilidad de la formación está compartida entre gestión de personas y negocio y entre ambos establecen qué se necesita y cómo llevarlo a cabo para lograr los objetivos marcados. En una compañía en la que hay muchos perfiles muy especializados, es el manager quien debe impulsar las acciones de formación y valorar conjuntamente con L&D sus resultados. Y, en el caso de que no sean las adecuadas, dar feedback a L&D para ver cómo optimizarlas. Para ella, también es fundamental la segmentación del target a alcanzar para que el aprendizaje se aproveche al máximo y tener en cuenta la forma de aprender de cada colectivo. Y más en un momento en el que la compañía está en plena transformación organizativa  y de integración bajo el proyecto One Veolia; L&D debe acompañar y formar para dar respuesta a las expectativas y a la inquietud que algunos trabajadores puedan tener, apostando por poner en valor la seniority de los más mayores y los nuevos puntos de vista que aportan los más jóvenes.

Esta segmentación por colectivos es el modelo que ponen en práctica en Condis Supermercats, donde Cristian Garrido, su responsable de Formación y Desarrollo, explicó que tienen como gran reto la formación en oficios, donde no está habiendo relevo generacional. Explicó que están apostando por conseguir perfiles polivalentes, que puedan realizar diferentes roles en los establecimientos de cara al público, en un sector que se caracteriza por la rotación y el absentismo. Ahora, el foco está en el colectivo de pescadería, al que están formando para que mejoren sus habilidades, y se encuentran en la fase de definición de las variables métricas que trasladarán la mejora de competencias a resultados tangibles de ROI. Y es que como apuntó Julian Guevara, de Banco Sabadell, con el que coincidió Nicole Berger, de Lidl, aislar el factor formación del resto de los que influyen en la marcha del negocio no es fácil, por lo que a veces es útil tener un grupo de control con el que comparar desempeño y resultados. En este punto, Alban de Leon, director de Cataluña, Baleares y Andorra en Adecco Learning & Consulting de The Adecco Group, comentó que el foco en resultados de la formación implica medir de forma constante y ser conscientes de que plantear iniciativas cuyo resultado sea visible a largo plazo hoy en día no funciona.

Por su parte, Natalia Feninec, Global HR Academy lead de Schneider Electric, el punto de partida de cualquier iniciativa de aprendizaje que se va a implementar es definir muy bien con el negocio cuál es el objetivo a conseguir y ver cuál es la mejor metodología para lograrlo, siempre escuchando de forma activa a los empleados. Posteriormente, hay que encontrar los KPI adecuados para demostrar que esa formación ha funcionado. Para ella, desde L&D es imprescindible conocer a fondo el negocio en su totalidad y qué factores internos y externos pueden impactar en él, además de ser capaz de presentar un storytelling al negocio que utilice su mismo lenguaje para explicar el impacto que la formación tienen en la plantilla, tanto directo como indirecto.

Por su parte, Laura Granel, Culture & Development Senior manager Southern Europe de Cinesa, explicó que en su organización siempre tienen el foco en resultados a la hora de planear una formación, porque, en general, responden a las necesidades que les han planteado los managers de equipos o las detectadas en la encuesta de satisfacción a sus clientes. En Cinesa, con una plantilla dispersa por toda la geografía nacional, otorgan una gran importancia a la figura del formador interno que una vez completado el curso impartido rota por las salas de cine para comprobar el traslado de lo aprendido al día a día y ver si es necesario insistir en algunos aspectos que no se han asimilado correctamente. Para ella, también es importante ser conscientes de que a veces la formación no es la solución para todos los problemas que plantea el desarrollo del negocio, sino que es necesario pararse y tener conversaciones que no son fáciles para llegar al fondo del problema y poder atajarlo a tiempo.

La charla derivó a partir de aquí a la batalla que en muchos casos se tiene para lograr datos de calidad que ayuden a conocer bien a la plantilla y poder plantear acciones de desarrollo adecuadas, y a la importancia de contar con herramientas tecnológicas que ayuden a L&D a agilizar decisiones y ofrecer a los empleados una experiencia de aprendizaje accesible y guiada que facilite su desarrollo futuro en organizaciones en las que la cultura de aprendizaje continuo es básica para no perder competitividad en un mercado en transformación acelerada.