Desayunos con Talento: Aprendizaje corporativo con impacto: del engagement al desarrollo

El aprendizaje corporativo está viviendo un punto de inflexión. Lejos quedan los tiempos en los que la formación era un mero cumplimiento normativo o un listado de cursos presenciales. La llegada de nuevas generaciones, el impacto de la digitalización y la necesidad de adaptarse constantemente a un mercado cambiante han obligado a los departamentos de RRHH a repensar por completo su enfoque. La mayor coincidencia de la mesa redonda fue que RRHH tiene el reto de ofrecer la formación de forma atractiva para que el empleado la perciba como una oportunidad en su carrera.

Juan José Carvajal, director de Formación y responsable de Diversidad, Equidad e Inclusión de Michelin, sintetizó bien el momento de cambio que viven muchas compañías: “Estamos en plena transformación y eso pasa por tres pilares: inculcar la mentalidad de aprendizaje continuo, apostar por el reskilling y, sobre todo, potenciar las soft skills de toda la plantilla, especialmente en el management”. Una visión que compartió África Gala, directora Corporativa de Personas de Quironprevención: “Estamos elaborando un nuevo plan estratégico que incluye un giro total en la formación. Necesitamos que la formación baje al negocio. Por eso son las áreas operativas las que están ayudando a diseñarla. Solo así será útil, eficiente y alineada”. Una transformación que también responde a una realidad generacional. “Lo que servía hace diez años ya no sirve”, advirtió Ramón Amorós, director general de RRHH de Tendam. “Las nuevas generaciones no quieren cursos largos ni presenciales. Son una generación audiovisual, que quiere contenido breve, accesible y gamificado”. A lo que Miriam Cordero, Chief Revenue officer de ODILO, añadió que este cambio de formato es una demanda transversal: “Todos nuestros clientes nos piden ayuda para rediseñar su oferta formativa. Ya no se trata solo de contenidos, sino de ayudarles a que sus empleados perciban la formación como un valor para su empleabilidad futura”. En esa misma línea, Guillermo Ojeda, Corporate Key Account manager de ODILO, señaló que “las empresas requieren de ecosistemas integrados, que combinen formaciones obligatorias y autoformación, adaptados por roles, accesibles y atractivos, todo dentro de un mismo entorno”.

Pero transformar no significa excluir. Uno de los puntos más valiosos del debate fue cómo lograr que la formación llegue a todas las capas de la organización, incluidos los perfiles operativos o “blue collar”. Cristina Díez, responsable de RRHH para España e Italia en Nauterra (antiguo Grupo Calvo), lo explicó con claridad: “Teníamos una universidad corporativa, pero no llegaba a nuestro personal de fábrica, formado mayoritariamente por mujeres. Ahora trabajamos para que los mandos intermedios sean los garantes de hacer llegar la formación a todos”.

Mamen Durán, responsable de Formación en Mediterranea Group, dedicada a la gestión de comedores escolares, hospitalarios y residenciales, compartió una experiencia similar. “Durante el covid, hicimos un esfuerzo titánico para digitalizar a la plantilla. Eso nos ha permitido ahora ofrecer formación online, pero el reto sigue siendo adaptar los contenidos a la realidad del personal de base”, afirmó.

La formación es un catalizador de transformación cultural, de evolución profesional y de valor empresarial

Aprendizaje y empleabilidad

En el caso de Adif, el cambio ha sido aún más estructural. Román Cachafeiro, jefe de Desarrollo Directivo de Adif, reveló que: “Nos encontramos en un contexto de relevo generacional sin precedentes. Entre 2019 y 2025 se habrá jubilado más del 50 % de la plantilla, por lo que era urgente poner el foco en la capacitación de las nuevas incorporaciones y hacer tangible el conocimiento de las personas ocupantes de puestos clave para poder transmitirlo antes de que se perdiera”. Por su parte, Gemma Campos, Talent & Development GM de Renault Group, expuso cómo desde la ReKnow University están focalizados en competencias clave para el futuro: “Cada empleado debe ser consciente de que su empleabilidad depende de su capacidad de formarse. Y nuestros managers juegan un papel multiplicador a la hora de promover esta cultura de desarrollo y aprendizaje continuo”.

En Michelin también están impulsando una iniciativa basada en cuatro cursos ágiles con un único objetivo: “Mentalizar a todos sobre la necesidad de formarse de forma continua para evolucionar con la empresa. Si la organización cambia, el puesto cambia y tú también debes hacerlo. Nuestra labor es explicarlo bien, medirconocilo y reconocerlo”, insistió Juan José Carvajal. Mientras que Miriam Cordero, de ODILO, reforzó esta idea con un enfoque cultural: “El mayor reto no es ofrecer formación, sino conseguir que se convierta en algo continuo y que se integre en la cultura de empresa”.

En Adif, esta cultura se ha impulsado con una potente iniciativa participativa. “Definimos un decálogo compuesto por principios y reflexiones alineados con la cultura de conocimiento y, a través de una encuesta masiva, la plantilla identificó a 400 personas que encarnaban esos comportamientos. Hoy son agentes del cambio con autonomía para expandir esta visión”, explicó Román Cachafeiro.

En Michelin, el compromiso con la cultura también se refleja en dinámicas formativas entre compañeros: “Los propios empleados forman al resto en sostenibilidad y seguridad, desarrollando espacios de aprendizaje horizontales”, explicó Juan José Carvajal. Y en Renault Group, según Gemma Campos, se fomenta esta cultura desde la cocreación: “Tenemos una red muy potente de formadores internos y desde el departamento de Informática hemos lanzado proyectos y herramientas colaborativas sobre IA donde son los propios empleados quienes asesoran al resto”.

La IA, sin duda, está revolucionando tanto los contenidos como el formato. Guillermo Ojeda explicó cómo desde ODILO se utiliza IA para personalizar la formación: “Primero se cargan los contenidos que la empresa considera que tienen que estar en la plataforma, pero después es la IA la que, en función del consumo del empleado, le recomienda nuevos contenidos, generando un itinerario más eficiente y personalizado. El contenido más demandado actualmente: formación en IA”. Adif también ha identificado a early adopters en este campo: “Los hemos dotado de licencias profesionales y les estamos ofreciendo formación avanzada en IA con la idea de que se conviertan en embajadores de ese conocimiento en sus respectivos ámbitos”, destacó Román Cachafeiro.

Falta de tiempo y resistencia al cambio

Uno de los obstáculos más compartidos fue la falta de tiempo para formarse. “La solución ha sido ofrecer formación personalizada, dentro del horario laboral, adaptada al teletrabajo gracias a recursos como nuestras aulas Hyflex”, explicó Román Cachafeiro, de Adif.

La otra gran barrera: la resistencia al cambio. Para superarla, muchas organizaciones están apostando por el reconocimiento. “En noviembre, en Adif, celebramos nuestras Jornadas de Reconocimiento, donde homenajeamos a los participantes de programas singulares relacionados con la transferencia de conocimiento”, contó Cachafeiro. Una práctica que también ha compartido ODILO: “En una gran empresa cliente, hemos subido vídeos y podcasts de líderes y mentores. No solo ayuda a transferir conocimiento, sino que ha permitido detectar interés por la movilidad interna, a la vez que se ha fomentado el reconocimiento”, compartió Guillermo Ojeda.

África Gala, desde Quironprevención, lo resumió con una frase clave: “La formación tiene que estar dentro de nuestra propuesta de valor al empleado. Tiene que ser una palanca de atracción y fidelización”. A su vez, Mamen Duran, de Mediterranea Group, remarcó que: “A veces el exceso de iniciativas formativas llega a saturar al trabajador. Es ahí donde adquiere mayor importancia la labor de Recursos Humanos”.

Medir el impacto: el reto pendiente

Pese a los avances, medir el impacto sigue siendo uno de los grandes retos. Mientras Renault se apoya en el assessment de competencias con el manager como figura clave, en Quironprevención el ROI se encuentra en la conversación entre manager y empleado y en cómo éste traslada su interés en la formación, además de reforzarlo con los pulsos de ENPs de forma anual.

Ramón Amorós, de Tendam, destacó que: “La mejor medición que encontramos está en las encuestas a los empleados y cuál es el interés que tienen por entrar en la biblioteca de cursos que ofrecemos. Creemos en la formación y en el valor que aporta al negocio, aunque eso es muy difícil de medir”. Y Adif, al igual que Tendam, basa la medición en las encuestas a alumnos, supervisores y gestores de formación.

Cristina Diez, desde Nauterra, cerró este bloque con una reflexión contundente: “El beneficio de la formación es a medio y largo plazo. Lo ves muchas veces en quiénes promocionan internamente, que coincide con los que han apostado por su desarrollo”.

Más allá de la empleabilidad o la eficiencia operativa, la formación también se está consolidando como un eje de bienestar organizacional. Tal y como remarcó África Gala, de Quironprevención, “la formación tiene que estar dentro de nuestra propuesta de valor y ser una palanca de captación”. Es decir, no solo debe servir para que los empleados rindan más, sino también para que se sientan valorados, escuchados y tenidos en cuenta. En este sentido, los expertos también subrayaron la importancia de que el aprendizaje se alinee con los intereses reales del empleado, no únicamente con los objetivos corporativos. Cuando se logra ese equilibrio, el efecto sobre la motivación, el compromiso y la fidelización es inmediato. El aprendizaje, entonces, se convierte en una moneda de doble cara: por un lado, prepara a la persona para los retos del futuro; por otro, la vincula emocionalmente al presente de la organización. Es, en definitiva, un espacio compartido entre lo que la empresa necesita y lo que el profesional desea. Ese punto de encuentro es donde reside el verdadero crecimiento.

El Desayuno con Talento dejó claro que el aprendizaje ya no es un departamento, ni una herramienta aislada. Es un catalizador de transformación cultural, de evolución profesional y de valor empresarial. Pero, para lograrlo, las empresas deben construir experiencias formativas personalizadas, relevantes, inclusivas y bien comunicadas. Y, sobre todo, que los empleados las perciban como una oportunidad, no como una obligación. Porque en la era del cambio constante, formarse ya no es una opción. Es la única forma de seguir avanzando.