Desayunos con Talento: Desarrollo y flexibilidad, claves para atraer y fidelizar el talento

Atraer a los mejores es una preocupación constante para los departamentos de gestión de personas. Y también fidelizarlos en un mercado en el que la guerra por el talento de ciertos perfiles se va recrudeciendo y las condiciones de trabajo y el proyecto ofrecidos son la palanca que puede decantar la balanza. Entre las empresas que han participado en este Desayuno con Talento la constante ha sido la atracción de talento joven y la forma de engancharlo el máximo tiempo posible. Así, Antonio Freije, Country Holding officer & HR Country manager en ABB, empresa de ingeniería con foco en la electrificación y la automatización, lo que implica diversidad de negocios y divisiones, explicó que aunque su nivel de rotación es mínimo, el que hay se concentra en los profesionales más jóvenes, por lo que desde RRHH están haciendo hincapié en políticas que respondan a sus intereses como fórmula para fidelizarlos. Además, también tienen un reto en la atracción de mujeres ingenieras, otro perfil muy demandado en el mercado y por el que compiten activamente ofreciendo la posibilidad de carrera internacional dentro del grupo. En el mismo caso está TK Elevator, comentó José Luis Las Heras, su director de Personas para el Sur de Europa y África. En esta organización industrial y de servicios, trabajan intensamente su marca empleadora, ya que han pasado de ser una división de ThyssenKrupp a ser una compañía independiente con una a identidad corporativa menos conocida en el mercado. “Nuestro cliente ve que seguimos siendo los mismos que le prestábamos un buen servicio bajo otro nombre, pero de cara a atraer candidatos nos cuesta un poco más”, explicó Las Heras. En su caso juega a su favor que son un sector sin paro, los técnicos en electromecánica “vuelan” en el mercado, y para atraerlos les ofrecen unas buenas condiciones de trabajo y una buena progresión de carrera, por lo que una vez dentro de la organización la fidelización es muy alta.

La movilidad internacional es un elemento muy atractivo para el talento

Otra empresa que también se esfuerza en atraer talento joven es doValue, un grupo italiano especializado en la gestión del créditos y activos inmobiliarios. Con presencia en cinco países y más de 3.500 empleados, doValue se originó a partir de la escisión de diversas entidades bancarias, lo que la convierte en una compañía diversa desde su creación, según explica Yolanda Huerga, su Group Chief People officer. Han apostado por una propuesta de valor para el empleado basada en la flexibilidad y el desarrollo de carrera, enfocándose en atraer perfiles digitales y tecnológicos para abordar los retos futuros del negocio. En este sentido, como apuntó María Jesús Soga, RPO National director de Randstad, la propuesta de valor debe ser tangible y hay que ser conscientes de que no es lo mismo que la marca como empleador, aunque deben ir de la mano para que haya coherencia. Con ella coincidió María Simón, directora División de RRHH de Lactalis, empresa del sector alimentación fruto de un proceso de adquisiciones que implica una amalgama de marcas muy reconocidas, pero no así la matriz. En esta compañía están trabajando intensamente su marca empleadora para atraer y fidelizar talento joven y perfiles tecnológicos y de marketing, los que más les cuesta encontrar, con foco en la posibilidad de hacer carrera internacional ya que tienen presencia en más de 80 países. “Si eres una persona joven, tienes movilidad, el camino está abierto y solo tú te pones los límites”,  aseguró Simón. En este mismo talento joven tienen sus miras en LVMH, como explicó Carmen Salamero, directora RRHH en LVMH. Con más de 75 maisons y presencia en más de 80 países y más de 280 métiers, el grupo ofrece una amplia diversidad de oportunidades para todas aquellas personas a las que les apasione y tengan ambición por desarrollar una carrera en el mundo del lujo. En su caso, el reto lo tienen en los perfiles más tecnológicos o de supply chain en España, que no ven el sector del lujo y el retail tan atractivo como otros. Algo similar sucede con los talentos de retail, ya que la flexibilidad es menor y, a pesar de que LVMH ofrece siempre oportunidades de desarrollo profesional, siguen siendo un reto, reconoció Salamero.

También Altadis desarrolla su actividad en un sector que en un primer momento no es demasiado atractivo para el talento joven, por lo que su propuesta de valor al empleado es la que debe convencer a estos profesionales de todas las posibilidades  que pueden encontrar en él, destaca Pablo Delgado, responsable de Talent & Development de la compañía. En este sector en transformación, su área de “pesca” de candidatos suele estar en el gran consumo, perfiles a los que ofrecen amplias posibilidades de desarrollo de carrera en la organización. Y ahí reside otro reto, apuntó Delgado, ya que ese desarrollo suele ir vinculado a expectativas de crecimiento vertical, algo que no siempre es posible, por lo que están empezando a poner la vista en la movilidad internacional como palanca para dar respuesta a ese crecimiento.

Esta misma movilidad internacional es la apuesta de futuro que quieren hacer en Iryo para fidelizar a sus profesionales. Esta compañía de creación reciente ofrece grandes oportunidades de crecimiento para su talento en otras empresas del grupo. En cuanto a la atracción de candidatos, su directora de Personas y Talento, Lina Vélez, explicó que: “Nuestro éxito para acercarnos al talento desde un sector que, en principio, no es demasiado atractivo han sido la marca y sus atributos, muy vinculados a valores, fruto del trabajo de RRHH y Marketing, y la capacidad de la compañía para hacer que la gente participe, se involucre y tome decisiones desde el día uno porque está invertida la pirámide. Somos 120 en el staff y el grueso de empleados están en la operativa y es a ellos a quienes ponemos en valor. Y ese es un rasgo diferenciador”.

La que no tiene problemas para atraer candidatos es LALIGA, como destaca Nieves Peño, su directora de Gestión de Personas. Esta compañía vinculada al mundo del fútbol ha experimentado en los últimos años un proceso de profesionalización de las personas de staff para poder mejorar sus resultados y fruto de esta apuesta cuentan incluso con su propia Business School. En este sentido, Peño destaca como retos la incorporación de talento femenino, ya que, aunque cuentan con alrededor de un 33 % de mujeres en plantilla, en sus procesos de selección la gran mayoría de los candidatos son hombres, y la fidelización de un talento al que no pueden ofrecer desarrollo vertical. En este sentido, su directora de Personas comentó que han asumido que la rotación es una realidad que deben aceptar con normalidad y lograr que mientras las personas estén en LALIGA den lo mejor de sí mismas. Y es que, como aseguró María Jesús Soga, de Randstad, hay que integrar el concepto de ida y vuelta, que las personas pueden irse para crecer profesionalmente y posteriormente volver y aportar conocimiento y competencias para seguir haciendo crecer al negocio.

El caso de Intelcia expuesto por Ana Cartón, su Chief People officer Spanish Region, sirvió para romper la imagen habitual del sector de contact center. Así, explicó que es un sector muy exigente que empuja a la eficiencia continua en todos los aspectos, ya que sus márgenes son muy estrechos. Para ella, el principal reto es ofrecer un buen servicio a sus empleados al igual que lo hacen con sus clientes, y para ello han realizado una transformación tecnológica que ha implicado la digitalización de muchos de sus procesos internos. Con dos colectivos muy diferenciados, los agentes de atención telefónica y el resto de profesionales, destaca que el grueso de empleados constituyen una plantilla estable, ya que su rotación es de alrededor del 3 %, aunque sí padecen un incremento del índice de absentismo que deben gestionar a diario. Por otro lado, al igual que a otras organizaciones, les cuesta fidelizar al talento tecnológico, por lo que han apostado por el reskilling de profesionales internos a los que ofrecen una nueva carrera tecnológica dentro de la compañía, lo que implica un incremento notable del engagement. En este punto, José Luis Las Heras, de TK Elevator, explicó que el reskilling también les está ayudando a cubrir posiciones para las que les es difícil encontrar profesionales, ya que en su opinión es una fórmula muy adecuada para descubrir capacidades y talento interno. Y María Simón, de Lactalis, aportó que han comenzado un programa interno para hablar con sus personas y averiguar sus intereses, descubrir habilidades y poder ofrecer oportunidades que ayuden a la fidelización. En este sentido, Yolanda Huerga, de doValue, coincidió en la importancia del reskilling para ofrecer oportunidades a personas valiosas para la empresa y con ganas de crecer, ya que es una inversión en el talento interno que se mide en engagement.

Esta propuesta de valor ad hoc que contribuye al compromiso fue destacada por Mayte Madrid, Commercial manager RPO de Randstad, quien comentó que la clave de esta PVE es que aunque sea única para la compañía debe permitir la personalización en la medida de lo posible, en función de la persona, su generación, su género o su momento vital, ya que las compañías son cada vez más diversas.