Automatización de procesos, y escasez de talento, los retos del Área de Selección

Según el informe de “Tendencias de RRHH 2024”, elaborado conjuntamente por Randstad y CEOE, la digitalización del área de RRHH es actualmente la dimensión de mayor importancia, seguido de cambios organizativos orientados a aumentar el rendimiento y, en tercer lugar, la puesta en marcha de políticas orientadas a mitigar el déficit de talento y la fidelización de los empleados. Tal y como señala Cristina Mallol, directora general de Randstad Professionals y Digital, a la hora de lidiar con el déficit de talento actual, las empresas identifican tres estrategias clave, “el refuerzo de la marca empleadora, la potenciación de los planes de carrera y la profundización en medidas de flexibilidad”. En este contexto, prosigue, la selección del talento adecuado se presenta “como fundamental”, ya que requiere “adaptabilidad, enfoque global, tecnología avanzada y compromiso con la equidad y la diversidad”.

Para que las compañías afronten el reto con las mejores garantías, la firma pone a su alcance varios recursos que van desde tareas de selección de profesionales a consultoría y auditoría sobre equipos, pasando por outsourcing de personal para proyectos concretos, formación de profesionales o desarrollo de proyectos tecnológicos (IT). Y es que, apunta Mallol, el talento “ya no se puede observar desde una perspectiva aislada, sino como un todo al que ayudar y apoyar en su camino profesional”. En lo que a herramientas se refiere, Randstad pone a su alcance la app ‘Empleo para la atracción’, el motor de búsqueda ‘Relevante Talent Search’ en la parte de sourcing o las plataformas ‘Randstad Relevate’, para la selección y gestión del empleado, y ‘Relevate Talent Assessment’, para evaluar las capacidades de los candidatos mediante pruebas técnicas.

Trabajar la propuesta de valor

También nos encontramos en un momento en el que las organizaciones compiten fuertemente por atraer al mejor talento. Según apuntan desde Randstad, entre los profesionales más demandados destacan informáticos, profesionales de telecomunicaciones y perfiles digitales que impulsen procesos de digitalización en el seno de las empresas, así como comerciales con experiencia y auxiliares, enfermeros y médicos en el sector sanitario. Un último apunte: “Faltan también perfiles más técnicos provenientes de la Formación Profesional, como electricistas, soldadores o técnicos de mantenimiento.” Cabe señalar, no obstante, que no solo existe una escasez de talento, sino también un cambio de prioridades por parte de los profesionales. “El salario continúa siendo el primer elemento motivacional –señala Mallol–, pero hay otros que van ganando peso poco a poco”. Se trata de elementos como “la conciliación con la vida personal y familiar, el desarrollo de una carrera profesional, la formación o medidas para el bienestar del empleado”, lo que se denomina “salario emocional”. En ese sentido, destaca Mallol, “las empresas deben apostar por propuestas de valor al empleado cada vez más personalizadas, para intentar responder a las expectativas de las distintas generaciones que pueden convivir en una misma empresa”.

Daniel Bianchi, adjunto a Presidencia de Grupo Nortempo, señala a este respecto cómo la fidelización del talento una vez que se ha incorporado a la compañía “es difícil” y requiere de “esfuerzo por parte de esta para que la persona se identifique con la organización, haga suyos sus valores y quiera desarrollarse internamente en ella”. El también director general de Grupo Clave hace hincapié que ya desde el proceso de selección “hay que transmitir la cultura corporativa de la empresa buscando el match con las personas candidatas y, una vez dentro, acompañar en el proceso de onboarding y ofrecer una propuesta de valor que aporte ventajas al empleado, con medidas flexibles y más cercanas al salario emocional”. Así, concluye, “se conseguirá el deseado engagement”.

Los procesos de selección apoyados en tecnología, sobre todo en IA, ganan terreno en las primeras fases de conexión con los candidatos

Colaboración entre tecnología y enfoque humano

Preguntado acerca de las herramientas tecnológicas que se han incorporado a estos procesos de selección, con la IA a la cabeza, Bianchi no tiene ninguna duda: “Estamos en un momento de innovación constante en esta área y la gamificación, juegos y desafíos pueden ser útiles para evaluar habilidades, tanto soft como hard”. Este tipo de pruebas, prosigue, “permiten gestionar procesos masivos con gran éxito de incorporación y permanencia, gracias a evaluar lenguaje verbal y no verbal y automatizar el análisis de resultados”. Y es que, tal y como subraya, la tecnología para la firma “no es vertical, sino transversal a todas las líneas de negocio, no solo la selección”. En Nortempo se apoyan en activos tecnológicos en todos sus proyectos, con ejemplos clave como su metodología TALENTUM® (ATS propio), que mejora cada proceso aplicando data analytics y procesos internos que garantizan el éxito. Esa herramienta de selección, puntualiza Bianchi, les permite “ser proactivos en la búsqueda, sin esperar a la reacción a una oferta”. Sin embargo, pese a ser conscientes que la tecnología es de gran ayuda, Bianchi tiene claro que: “Las personas siguen en el centro del proceso liderado por nuestros recruiters, focalizados por especialización sectorial y funcional que aplican estrategias para hacer atractiva la empresa cliente, consiguiendo así atraer a los candidatos y creándoles la mejor experiencia posible”.

“Ahora, entran en juego nuevas habilidades y competencias, y la colaboración entre la tecnología y el enfoque humano se vuelve imprescindible”, señala también Jordi Berenguer, General manager AdQualis Executive Search Barcelona. En su opinión, para adaptarse a esos cambios, “deberán invertir en el desarrollo de habilidades y conocimientos relevantes para la era de la IA y estar dispuestos a adaptarse a medida que la tecnología evoluciona”. Berenguer también insta a gobiernos e instituciones educativas, como universidades y escuelas de negocio, entre otras, “a adoptar cuanto antes un papel muy activo en la preparación de la fuerza laboral para los desafíos y oportunidades que presenta la IA”. Y es que, matiza, “términos como reskilling y upskilling nunca habían adquirido una trascendencia como la que tendrán en un futuro próximo”. Más si cabe en un mercado laboral en el que implementar herramientas tecnológicas en los procesos de selección permite “desde reducir los sesgos inconscientes a una mayor accesibilidad para personas con diversidad funcional, pasando por la ampliación del alcance”,  siempre claro está, “que se diseñen y utilicen de forma adecuada”. Para Berenguer, es crucial “que las empresas implementen estas herramientas de manera ética y se aseguren de que los algoritmos estén entrenados con datos diversos y representativos para evitar la discriminación inadvertida”. Y un último apunte: “En el proceso de selección siempre debe haber supervisión humana para garantizar decisiones justas y equitativas”.

Desde AdQualis aportan otro dato al respecto del reciclaje y la formación continua de cuantos perfiles profesionales copan el mercado laboral y es que, señalan, nueve de cada diez personas deberán adquirir nuevas competencias. Precisamente para analizar la transformación que están atravesando las compañías a la hora de evaluar las aptitudes de los candidatos, AdQualis Human Results publicó recientemente el case study “Soft skills: impacto social y económico en los entornos laborales”. Entre las conclusiones del análisis, explica Berenguer, “destaca el cambio notable que ha tenido lugar con relación al equilibrio entre las soft skills y las hard skills”. En la actualidad, señala, “esta relación ha cambiado y la relación pivota entre las soft skills y power skills, por su capacidad para potenciar el desarrollo de las habilidades duras”. Y es que, en los últimos años, las compañías están cambiando progresivamente su enfoque de ‘qué’ pueden hacer los individuos a ‘cómo’ pueden hacerlo cuando se trata de evaluar el talento, una transición a ojos de Berenguer “impulsada por el reconocimiento de que las competencias transversales, como las habilidades blandas y los valores, desempeñan un papel en la consecución del éxito dentro de las organizaciones”.

Calidad de la experiencia del candidato

En palabras de Jorge Santamaría, director regional de LHH Recruitment Solutions, “el mayor reto” al que se enfrentan las compañías hoy en día en cuanto a selección de talento radica “en la capacidad de identificar el momento preciso en el cual un profesional se pone en el mercado y en la capacidad de presentarle un proyecto lo suficientemente atractivo para para convencerle de efectuar un cambio”. Con las herramientas digitales que tenemos actualmente, identificar este talento en su opinión “es fácil”. Lo complicado, puntualiza, “estriba en conocer exactamente qué tipo de proyecto haría cambiar al candidato en términos de tipo de empresa, rol, condiciones salariales, proyecto, cultura y valores organizativos”. En ese sentido, explica, “la calidad en la presentación del proyecto es fundamental para el engagement del candidato, el equipo de la empresa que contrata debe involucrarse y esforzarse al máximo para enamorarlo”. El reto de gestionar las expectativas durante todo el proceso de selección es, pues, “crítico”, de la misma manera que el momento de presentar la oferta al candidato “es donde el proceso de selección tiene más posibilidades de no cerrarse”. La inteligencia emocional de candidato y departamento de Selección de la empresa serán, por lo tanto, las claves para llegar a buen puerto y es que, apunta Santamaría, “es un momento clave donde el acompañamiento y el asesoramiento son fundamentales para el éxito del proceso”.

Teniendo en cuenta el mercado laboral en el que nos movemos actualmente, en el que ya no existe el trabajo para toda la vida y los empleados tienen muy claras sus prioridades a la hora de aceptar un trabajo y las empresas deben tener en cuenta esas prioridades a la hora de atraer y fidelizar ese talento, ¿cómo deben acercarse las empresas a sus potenciales empleados? En palabras de Santamaría, las acciones que realice el empleador para mejorar su employment branding “tienen que estar bien dirigidas a su público objetivo y vinculadas a la cultura, la misión y la visión de la compañía”. La calidad de la experiencia del candidato a lo largo de todo el proceso de selección es clave, algo que, para Santamaría, “se basa en la capacidad que tenga la empresa para generar una relación de confianza”. Una misión que puede materializarse, entre otras cosas, “proporcionando toda la información relativa al proyecto con transparencia, base para una buena gestión de las expectativas”. Santamaría insiste en que la alineación de las expectativas entre candidato y empresa debe de producirse en cinco parámetros básicos: “perfil de empresa, proyecto o función a desarrollar, plan de carrera/proyección profesional, y por último condiciones salariales”. En ese sentido, prosigue, la propuesta de valor del empleador cada vez está más definida “no solo por la descripción del puesto, sino por la cultura de la empresa, los valores corporativos, el propósito y el impacto social (ESG y RSC) que pueda tener la actividad de la compañía”. Por último, Santamaría señala cómo para el candidato resulta fundamental “la relación y el encaje que pueda haber con el superior directo, y es aquí donde la empresa tiene que facilitar que el candidato tenga toda la información clara y la oportunidad de conocer a todos los stakeholders con los que va a interactuar cuando se incorpore al nuevo proyecto”.

Aunque la IA está cada vez más presente en los procesos de selección, el factor humano sigue siendo decisivo

Capacidad de adaptación constante

Si hay algo que, para Mauricio Jiménez, Managing director de Grafton & Wyser en España, caracteriza el mercado laboral actual es “la volatilidad y la aplicación de las nuevas tecnologías”, algo que supone “poner a prueba la capacidad de adaptación tanto de empresas como de trabajadores”. A su vez, destaca Jiménez, la selección de personal va evolucionado, “principalmente impulsada por los avances tecnológicos, la diversidad en el lugar de trabajo y las expectativas cambiantes de los candidatos”. Esa progresiva digitalización y automatización de tareas ha transformado también el proceso de selección, explica, “facilitando a los reclutadores identificar, evaluar y contratar a los candidatos de manera más eficiente y efectiva”, algo a lo que contribuyen herramientas como “las plataformas de búsqueda de empleo en línea, las evaluaciones automáticas, las entrevistas virtuales y los test comportamentales, entre otras”. Herramientas, a su vez, que ayudan a Gi Group Holding –grupo al que pertenecen Grafton y Wyser– a cubrir los perfiles que concentran una mayor escasez de talento y que ya no solo tienen que ver con aquellas posiciones tecnológicas, como ingenieros de Machine Learning o especialistas en procesamiento del lenguaje natural (NLP), como pasaba hace unos años, sino también a otras relacionadas con el medio ambiente y la sostenibilidad, u otras que surgen en sectores como la logística, horeca o contact center. Por otro lado, subraya Jiménez, desde Wyser también están asistiendo a la creación “de nuevas figuras directivas como el Chief Diversity officer (CDO), el director de Experiencia del Empleado (DEX), el especialista en Bienestar y Salud Laboral, y el analista de Datos de RRHH, surgidas para abordar las necesidades cambiantes del entorno laboral, y que fomentan la innovación, la inclusión y el éxito general de las organizaciones”.

Por otro lado, apunta Jiménez, la escasez de candidatos para cubrir ciertas posiciones está convirtiendo la búsqueda directa en “algo esencial” en los procesos de reclutamiento y selección. Y efectivamente, señala, “para ello es necesario tener acceso a una base de datos sólida de candidatos, utilizando un ATS que permita gestionar todas las interacciones con los candidatos, asegurando un contacto continuo y una comprensión profunda de su situación laboral”. En la mayoría de los casos, expone Jiménez, la opción ideal para los departamentos de RRHH es contar “con aliados estratégicos como las consultoras de RRHH, que presentan grandes bases de datos de candidatos altamente cualificados y actualizados constantemente”, algo que, en su opinión, resulta “especialmente útil cuando el proceso de selección se vuelve más complejo o requiere perfiles especializados”.

Centrarse en lo que de verdad importa

Jiménez opina, asimismo, que la inteligencia artificial, “lejos de haber llegado para destruir empleos, ha llegado para ayudar a mejorar los procesos, automatizar tareas repetitivas y permitir centrarse en lo que de verdad aporta valor”. Y el área de RRHH no va a ser la excepción. Para contextualizar su apunte, cita el informe “Impacto de la IA en el mercado laboral”, publicado el año pasado por Gi Group Holding, “en el que ya se apuntaban diversas funciones que en un futuro se podrían realizar con la ayuda de esta tecnología y que han ido poco a poco llegando: desde el apoyo en la descripción de puestos de trabajo, hasta el cribado inicial de CV, que, en el caso de la selección de personal, permite a los profesionales de RRHH dedicar más tiempo a la entrevista y la evaluación de candidatos”. Un ejemplo ilustrativo en su opinión es el assessment gamificado con la tecnología de realidad virtual más puntera, una herramienta, explica, que: “Por un lado, nos ayuda a motivar a los candidatos de cara a la posición a cubrir y que, por otro, nos permite utilizar la tecnología para la evaluación de soft skills, detectando habilidades como la comunicación, motivación, escucha u orientación al logro, entre otras”. El entorno lúdico de la realidad virtual, en el que se enfrentan a desafíos, zombis o incluso a distintos apocalipsis, “facilita que los candidatos se relajen y se olviden de que están en un proceso de selección, lo que permite una inmersión casi total, y que las respuestas sean mucho más espontáneas”, prosigue Jiménez.

Para Esther Lozano, Managing partner de Zinettica, Executive Talent Search, uno de los mayores retos en lo que a selección de talento se refiere es “entender que la automatización y las nuevas tecnologías impactan en la selección tanto o más que la transformación de las aspiraciones profesionales, donde las motivaciones y expectativas de los potenciales candidatos han evolucionado”. En su opinión, “es determinante saber identificar estos elementos para evaluar el encaje de los profesionales en las organizaciones”. Lozano señala, asimismo, cómo, “muchas veces”, la dificultad para cubrir ciertos puestos “se basa en encontrar la conjugación entre la experiencia en el área deseada y las competencias y habilidades que encajen con la cultura organizativa”. Se tiende, explica, “hacia el concepto de ‘densidad del talento’ en el que lo importante es la aportación de valor añadido y donde no es tan relevante cubrir un puesto con una descripción concreta”, en su opinión “el punto crítico y más complejo”.

La gestión de las expectativas de los candidatos es una labor cada vez más crítica para los responsables de Selección

Herramientas auxiliares

En el contexto que nos ocupa son muchas las empresas que están implantando métodos de IA como herramientas de apoyo a la evaluación realizada por los profesionales dentro de los procesos de selección. Aun así, para Lozano “hay que resaltar el hecho que deben utilizarse como herramientas auxiliares y, por tanto, que su ponderación no sea superior a la de una evaluación realizada por personas”. Estas herramientas, puntualiza, “se utilizan para agilizar la fase previa de detección de talento” mediante plataformas que utilizan algoritmos para detectar con mayor rapidez habilidades o experiencias dentro los perfiles. Del mismo modo, apunta, existen también herramientas internas “que facilitan la medición de la diversidad e inclusión en los procesos de selección, así como también técnicas de evaluación mediante gamificación o implementación de entrevistas virtuales”. Para poder depurar el proceso en pro de una selección más diversa o inclusiva, para Lozano “es necesario formar a la propia plantilla y responsables de Talento en estos valores, y, por tanto, que sean valores intrínsecos a la cultura de la empresa, dado que, si no, el sesgo puede venir después de la fase previa de selección, aunque se haya utilizado inicialmente en el proceso una herramienta de IA para ese cometido”.

Todo ello sin perder de vista el entorno “altamente competitivo y exigente” en el que nos movemos, en el que las empresas, subraya Lozano, “deben trabajar la marca empleadora, generando contenidos en línea con su cultura y valores, promoviendo aquellos aspectos que supongan un diferencial a la hora de atraer talento y que impacten en todo el proceso de selección”. Y sin pasar por alto “evidenciar la posibilidad de desarrollo profesional más allá del puesto de trabajo al que se opta, así como otros aspectos extrasalariales, como la flexibilidad laboral, el fomento del bienestar emocional y un paquete de beneficios competitivos”.

Localizar, atraer, persuadir y fidelizar

“Uno de los retos más importantes es estar listos para competir en el mercado por un talento cada vez más escaso y exigente. Debemos localizarlo, atraerlo, persuadirlo y fidelizarlo. Esto implica perfeccionar el proceso de selección de principio a fin, desde el employer branding hasta el onboarding.” Así de contundente se pronuncia Fernando Bellón, responsable Global de Adquisición de Talento en BBVA, quien también reconoce que actualmente nos encontramos “en la época de los skills”. Todo el mercado de talento, prosigue, “empieza a utilizar como driver los skills, hard y soft, ambos con igual importancia”. Esto, a su parecer, supone “la creación y aplicación de taxonomías de skills en nuestras organizaciones, definidas para cada posición y, por ende, para cada vacante”.

A la hora de seleccionar el mejor talento, “pero también ofrecer la mejor experiencia en el proceso para los candidatos y, desde luego, optimizar los tiempos”, en BBVA se apoyan en varias herramientas tecnológicas. El uso de chatbots, reconoce Bellón, les ayuda “a hacer cribas muy rápidas”. A su vez, los assesment, “cada vez mejor ajustados a cada perfil (retos, pruebas gamificadas, etc.), permiten personalizar al máximo la experiencia de los candidatos, y obtener, casi de manera quirúrgica, los  perfiles necesarios”. Bellón todavía cita una última innovación implementada en los procesos de selección de la compañía: la implantación de un CRM de candidatos: “Es lo que nos abre una ventana definitiva al mercado de talento, reduciendo drásticamente los tiempos de búsqueda, localización y comunicación con los candidatos más adecuados”.

Las reglas del juego han cambiado

En palabras de Cristina Agüero, head of Talent Acquisition Coca-Cola Europacific Partners (CCEP) Iberia, en los últimos tres años se ha producido “un cambio importante” en la dinámica laboral, “el talento prioriza el bienestar y su desarrollo personal y espera todavía más de las empresas: más inclusión, más equilibrio, más empatía e inteligencia emocional y más conversaciones sinceras”. La IA también se ha hecho un hueco en los procesos de contratación, algo que, en su opinión, “no solo pasa por agilizar los procesos; facilitar el trabajo del reclutador en aquellas tareas que consumen tiempo, como la redacción de descripciones de puestos; crear chatbots que ofrezcan respuestas instantáneas; integrar plataformas de empleo; gestionar perfiles de candidatos/as, coordinar entrevistas, etc., sino que también puede contribuir al avance de la ID&E, con la identificación de talento en lugares inesperados y la mejora de la accesibilidad de los candidatos con discapacidad”. Pese al potencial que entrañan, Agüero subraya que las herramientas de IA “no son más que instrumentos que pueden modernizar el proceso de contratación, pero no pueden sustituir cualidades humanas como la creatividad, la empatía, el pensamiento crítico y la adaptabilidad”. Así, señala, “mientras la IA se encarga de las tareas rutinarias, los equipos de Selección pueden concentrarse en la estrategia, las relaciones, la resolución de problemas y la supervisión de la calidad de los sistemas de IA”. Un telón de fondo en el que Agüero apunta que “skills como la adaptabilidad, la agilidad de aprendizaje, la curiosidad, la empatía, una fuerte inteligencia emocional y la persistencia son características clave para ayudar a los trabajadores a estar preparados para el futuro”. De hecho, en CCEP los candidatos están siendo evaluados activamente en función de estas aptitudes para detectar y formar a líderes potenciales. También están invirtiendo más en la contratación de jóvenes profesionales, focalizándose en universidades públicas y centros de FP, “como forma de atraer nuevos talentos, ideas, desarrollar habilidades, crear redes e identificar nuevas contrataciones con potencial de alto rendimiento”, explica Agüero.

Durante la pandemia el equipo de Selección de la firma tuvo que adaptarse a una nueva realidad con mucha rapidez, apoyándose, como recuerda Agüero, “en la tecnología para garantizar la identificación del mejor talento”, con ejemplos como la grabación de vídeo-entrevistas por los candidatos en las fases de screening, la organización de escape-rooms virtuales para las entrevistas grupales y la realización de entrevistas virtuales con los hiring managers en las fases más avanzadas del proceso. “Los resultados han evidenciado que estas nuevas herramientas han agilizado los procesos y nos hemos adaptado a las necesidades de todas las partes interesadas”, afirma Agüero, no sin matizar que, “no han sustituido la importancia de que candidatos y managers se conozcan personalmente, así como el lugar de trabajo, para garantizar una mejor toma de decisión por ambas partes”.

Personalizar la experiencia del candidato de principio a fin contribuye a que su imagen de la empresa sea óptima aunque no resulte contratado

Oportunidades en el escenario global

Dada la escasez de talento existente hoy en día en el sector tecnológico y la alta competitividad a la hora de atraerlo y fidelizarlo, en los últimos años en IBM han puesto el foco “en potenciar y fomentar la formación interna, a través del programa ‘Your Learning’, y la formación externa, dirigida a personas en búsqueda de empleo, a través de la plataforma gratuita de  formación ‘Skillsbuild’”, señala Cristina Marqués, EMEA Talent Acquisition Delivery Leader de la compañía. Marqués también apunta que, no obstante, encuentran “grandes oportunidades” en el escenario global. “La globalización nos permite acceder a candidatos más allá de nuestras fronteras, los cambios socioculturales nos abren nuevas fuentes de talento y la constante evolución de la tecnología nos hace darle más valor a la capacidad de aprendizaje y adaptabilidad del candidato, proporcionando a la empresa más opciones a la hora de cubrir las vacantes”, subraya.

Estas vacantes, en la mayoría de ocasiones se intentan cubrir a través de procesos de selección donde la IA es una constante. “IBM es pionera en el uso de IA aplicada al área de RRHH”, apunta Marqués. De hecho, prosigue, “RRHH está siendo lo que llamamos ‘cliente cero’, adoptando e implementando la IA y la automatización de procesos y tareas antes de llevarlas a nuestros clientes”. Así, en la compañía se utilizan soluciones como ‘Watsonx’, ‘Watson Orchestrate’ y ‘Watson Assistant’ “para mejorar la experiencia del candidato, de los directivos involucrados en el proceso y la eficiencia del equipo de selección”.  También han implementado chatbots para asesorar al candidato y al nuevo empleado desde el momento en el que acepta la oferta de IBM; algoritmos para identificar rápidamente el encaje del candidato con la descripción del puesto; entrevistas virtuales; evaluación de vídeos de auto-presentación con IA; gamificación en las pruebas de acceso, experiencia móvil, y un entorno digital para todo lo relativo a la oferta, documentación y bienvenida del candidato. Herramientas todas ellas con las que “se han reducido el tiempo y los recursos que utilizamos para los procesos y se ha ganado en eficiencia y automatización de tareas manuales y repetitivas”, algo que a su vez permite que los responsables de Selección “puedan invertir ese tiempo en tareas de mayor valor añadido para la empresa, como mejorar la experiencia del empleado, diseñar estrategias de talento o realizar análisis predictivos usando datos de RRHH”.

Proceso amigable, atractivo y efectivo

En el ámbito de la ingeniería tecnológica en el que opera Indra para los negocios de defensa, el sector aeroespacial y la movilidad, existe un enorme déficit de perfiles a nivel global, lo cual, en palabras de su responsable de Captación de Talento, Mariola González, “multiplica el reto de atracción del talento”. Para afrontar el reto, sin embargo, la compañía ha construido una nueva propuesta de valor, ‘Engineering the Future’, con la que: “Posicionarnos ante el talento, tanto júnior como sénior, comunicando nuestros proyectos y soluciones innovadoras en los sectores en los que operamos, así como todas las posibilidades en cuanto a formación y desarrollo que podrán encontrar en la compañía”. En ese marco, en el que las áreas en las que opera la empresa tienen un fuerte componente técnico y, por ende, implican “un exigente nivel de cualificación de los perfiles que se incorporan”, las soft skills “también juegan un papel fundamental”. Es por ello que en Indra “se han definido perfiles de éxito y las habilidades que debe poseer el talento para su desarrollo dentro de la compañía y para asegurar el éxito de los proyectos”. Todas estas habilidades se trabajan de forma consistente a través de programas de desarrollo del talento que se adaptan a cada perfil y rol, “y que se diseñan según la ubicación de cada persona en la compañía, desde jóvenes talentos, perfiles técnicos, jefes de proyecto o managers y directores”, añade González.

En Indra, los candidatos viven una experiencia diferencial dentro del proceso de selección, con pruebas gamificadas con las que la firma transmite su propuesta de valor desde el primer momento. “Además, el 80 % de las entrevistas las realizamos en formato virtual, lo que nos permite adaptarnos a la disponibilidad de los candidatos y a hacer el proceso mucho más ágil”, señala González. Así es cómo han decidido transformar el proceso de atracción del talento “para hacerlo más amigable, atractivo y efectivo”. Estas innovaciones, “junto al desarrollo de una estrategia de employer branding que desplegamos a través de una fuerte estrategia de contenidos de marca adaptada a distintos formatos de comunicación”, son los que, para González, “permiten acercar Indra y nuestros proyectos al talento potencial que buscamos atraer, tanto a nivel nacional como internacional”. Un proceso de selección, puntualiza, que no recae únicamente en el equipo de Captación de Talento, sino en el que todos los responsables están muy involucrados y es que explica que: “Entendemos que la figura de los líderes es clave para transmitir la propuesta de valor al talento, principalmente para transmitir al candidato la información clave sobre el proyecto al que se va a incorporar”.

Crear un futuro digital más humano

Pese a formar parte de Indra, Minsait se ocupa específicamente de captar y atraer talento para otras dos áreas clave de la compañía, consultoría tecnológica y TI. De hecho, cuenta con una gestión autónoma de temas de talento, como una marca empleadora diferenciada y una política y estrategia diferente para la captación de talento. Raquel Izquierdo, su responsable de Captación de Talento, explica que el contexto actual “exige ser cada vez más disruptivos y abrirse a nuevas alternativas para conseguir profesionales capaces de asumir nuevas oportunidades en este entorno de constante cambio”. Además, señala que: “Las empresas debemos entender cómo cambian las formas en la que los jóvenes buscan empleo, cómo actualizan sus datos o qué consideran importante de una vacante antes de optar a ella”. Un reto que se une, a su parecer, al de “integrar de manera efectiva la tecnología y las nuevas herramientas de IA para mejorar la eficiencia, sin perder la esencia humana en la gestión de personas”.

Un nuevo escenario laboral que ha provocado que Minsait se halle en plena transformación, una en la que “nuevas soft skills como innovación, flexibilidad, capacidad de adaptación, mejora continua, resiliencia y liderazgo resultan claves para tener éxito”, sostiene Izquierdo. Todo ello bajo un nuevo propósito, “ofrecer al talento la oportunidad de crear un futuro digital más humano”, y es que, como subraya esta directiva: “No solo buscamos profesionales que participen en proyectos y aporten el conocimiento técnico necesario, sino que, sobre todo, sean team players de valor en los equipos y transmitan las skills necesarias, buscando la excelencia en los proyectos y la adaptación a los cambios tecnológicos”.

Ciertos perfiles, como los tecnológicos, son el centro de una guerra por el talento que obliga a RRHH a ser cada vez más innovador para atraerlos y fidelizarlos

Mejorar la interacción con el candidato

Lidl cumple 30 años en España con una plantilla de más de 18.500 personas. En palabras de David Garrote, su People & Culture Senior Project lead, en el contexto actual, el “gran desafío” consiste en “identificar y atraer a individuos que no solo cumplan con los requisitos técnicos, sino que también encarnen nuestros valores de grupo”. La compañía busca personas “que se integren en nuestra cultura y contribuyan a nuestra visión, estableciendo relaciones de confianza y lealtad que son clave para nuestro éxito”. En este entorno, resalta Garrote, “el enfoque en la personalización y el trato humano en la selección de talento es la clave”. El objetivo de la compañía no es otro que “ser la mejor compañía para trabajar, la primera opción para nuestras personas” y es que, apostilla: “Las personas son nuestro motor y, por ello, nos esforzamos por ofrecer un entorno que incentiva el bienestar, la conciliación y el crecimiento, clave para nuestro éxito a corto, medio y largo plazo”.

En Lidl, la modernización constante de sus procesos de selección se enfoca en optimizar la eficiencia para permitir a sus expertos en selección dedicar más tiempo al aspecto humano del reclutamiento. “Nuestro objetivo es mejorar la interacción y el entendimiento mutuo con los candidatos, asegurando que cada incorporación sea un verdadero ajuste a nuestra cultura y valores”, apunta Garrote, para quien “la tecnología ayuda a centrarse en lo que realmente importa: conectar con las personas y descubrir su potencial para contribuir al éxito colectivo”. Estas innovaciones están diseñadas para servir a las necesidades de la compañía, “mejorando la eficiencia y la calidad de las contrataciones, siempre con un enfoque en la interacción humana y el entendimiento mutuo con los candidatos”. Así, subraya, “la tecnología complementa y enriquece el proceso”, algo que no solo sucede con los procesos de selección externa, “sino también para realizar un mapeo interno efectivo”, señala Garrote.

Facilitación y democratizacióndel proceso

En 2023, en Mahou San Miguel se abrieron 232 procesos para cubrir posiciones en la compañía y cerca del 45 % se cubrieron con talento interno. El índice de satisfacción de los candidatos que participaron en estos procesos alcanzó una media global de 4,4 sobre 5, una calificación que no responde al azar. Y es que, tal como apunta Antonio Pajuelo, director de Talento y Experiencia de Empleado de la compañía, el contexto actual “requiere un cambio de paradigma en la forma de dirigirte al talento, en la manera de escucharle y entender sus motivaciones, pero, sobre todo, en la forma en la que le trasladas tu propuesta de valor como compañía”. Una propuesta que en su caso prima por encima de todo a las personas. “Con esa máxima –destaca Pajuelo–, hemos diseñado una experiencia integral que prioriza el bienestar de nuestros profesionales y que contempla dimensiones físicas, emocionales, profesionales, sociales y financieras”.

La compañía está acelerando también su transformación “para ser más competitivos y estar mejor preparados para abordar los retos de futuro”, fomentando, por ejemplo, la formación y el intraemprendimiento, “así como el desarrollo de nuevos itinerarios profesionales que permitan evolucionar el mindset de nuestros equipos tanto en nuevas tecnologías como en metodologías de trabajo”, prosigue.

En los últimos años, la compañía también ha introducido novedades tecnológicas en sus procesos de selección. Para Pajuelo, la tecnología “ha facilitado y democratizado de alguna manera muchos de los procesos, no solo de llegada al potencial empleado, sino también en las fases posteriores de filtrado y selección de candidatos”. Algunos ejemplos son el asistente virtual de empleo en su web, “que guía el proceso de presentación de una candidatura para que sea más efectiva”; las plataformas digitales, “que permiten enriquecer la presentación de candidaturas”, o las vídeo entrevistas, “que dan acceso de manera ágil y sencilla a muchos más criterios a la hora de filtrar a los candidatos en las fases más preliminares del proceso”. Con todo, enfatiza Pajuelo, “nada puede sustituir el componente humano y la conexión generada en las relaciones personales”. Y es que, añade, las herramientas tecnológicas “no sirven de nada sin un buen equipo de selección que supervise, acompañe y valide cada acción del proceso”.

La selección interna está también en plena evolución para detectar talento con potencial de crecimiento en la organización

Oportunidades dentro de un entorno cambiante

El entorno tan volátil y cambiante actual no solo conlleva retos para la selección de talento, sino también oportunidades. Así lo asevera Dory Liquete, responsable Talent Acquisition para Siemens, quien señala cómo la globalización y el trabajo en remoto traen nuevas oportunidades, “ya que hay más movilidad y flexibilidad, lo que posibilita contratar en otras localizaciones a través de modalidades de trabajo híbridas o a distancia”. Un dinamismo que, por otra parte, en palabras de Liquete, “ha redefinido la forma en que abordamos la selección de talento, priorizando la capacidad de adaptación y de aprendizaje, el trabajo y colaboración en equipos diversos, multidisciplinares y remotos, así como la creatividad y la habilidad para resolver problemas complejos en situaciones cambiantes”. En esos procesos de selección, Siemens ha implementado diversas herramientas tecnológicas “para ofrecer a los candidatos una experiencia más transparente, personalizada y ágil”. Por ejemplo, en su portal de empleo utilizamos inteligencia artificial para sugerir oportunidades que se ajusten al perfil del candidato simplemente cargando su CV. “Tras la inscripción a una oferta, pueden seguir de manera transparente el estado de su proceso y recibir notificaciones cuando hay una actualización”, explica Liquete. Además, han incorporado un asistente virtual que les ayuda en la organización de entrevistas, las cuales, en su mayoría, son realizadas de manera virtual. “Adaptamos el proceso según el tipo de puesto, utilizando grabaciones en formato de vídeo presentación, sesiones de speed dating o eventos de reclutamiento para programas de talento”, puntualiza Liquete. Se trata de tecnologías que permiten “agilizar los procesos de selección al reducir el tiempo dedicado a tareas administrativas, por lo que se pone el foco en la experiencia del candidato y en el proceso”. Y, aunque es consciente de que “la selección no es una ciencia exacta”, cree que: “El alineamiento con nuestra cultura y valores es fundamental para el éxito a largo plazo en la empresa”. “Valoramos la actitud y el mindset de la persona, ya que, si hay un gap técnico, siempre se puede aprender y desarrollar, mientras que el mindset es más difícil de cambiar”, subraya Liquete.

Replanteamiento de conceptos

Para Arseni Llenas, People director Iberia & HQ de Uriach, en el escenario tan dinámico, globalizado y automatizado como el actual, hay dos aspectos que se han hecho más evidentes: “La aceleración de los procesos y la bipolaridad del proceso en sí”. El primero, señala, es más obvia: “Tengo la sensación de que tanto candidatos como empresas miramos más a corto que a largo plazo, algo que se refleja también en nuestros planes estratégicos, que antes eran a cinco años y ahora, como máximo, a tres.” A este respecto, Llenas apunta que, antes, “se hablaba de planes de carrera” y, ahora, “de planes de desarrollo, porque todo cambia muy rápidamente”. El segundo aspecto, prosigue, hace referencia a que “antes, las empresas publicaban puestos y seleccionaban candidatos, mientras que ahora las empresas publican proyectos y también los candidatos escogen”, un hecho que, afirma, “hace que nos lleguemos a replantear incluso la palabra ‘selección’”. “¿Quizás tendríamos que rebautizar este concepto?”, plantea.

En estos procesos Llenas señala que las soft skills “llegaron hace mucho tiempo para quedarse”. “Creo que esto está claro para todos y hay mucha más cultura y conciencia sobre las soft skills, pero no sé si en todos los casos las priorizamos sobre los conocimientos técnicos y/o la experiencia”, apunta. Lo realmente importante para la firma, sin embargo, son los valores, “unos valores que forman parte de nuestro ADN, que vivimos día a día a través de nuestras acciones”, subraya Llenas.

A la hora de buscar esas skills y esos valores, en los últimos años Uriach ha probado muchas cosas, desde jugar, a vídeo cribajes o entrevistas virtuales. Sin embargo, para Llenas la clave “no es introducir muchas o nuevas herramientas tecnológicas, sino el por qué hacemos las cosas, hacerlas con sentido, algo que desde nuestra función nos tiene que preocupar”. Y es que, concluye, “convertir el proceso en tecnológico no te hace mejor o peor; lo fundamental es decidir cómo y por qué hacemos las cosas de una manera u otra: es aquí donde nuestra función se convierte en estratégica”.